西南油氣田招標中心人力資源管理現狀與改進

周越

人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過規劃、招聘、培訓開發、績效、薪酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。招標中心作為從事招標專業服務、工程信息咨詢工作的機構來說，人不但是一種資源，而且是一種最寶貴、最活躍的資源。因此，人力資源相對于組織內其他資源顯得更為重要，招標中心的戰略性發展、開發人員的最大潛能、將員工自身的發展與組織的利益統一，需要人力資源管理發揮重要作用。招標中心自開始承接工程、服務類招標項目后，對自身的人才儲備與培養提出了新的課題，同時也是一個難得的機遇。對于招標中心來說，人力資源管理應上升到機構發展戰略的高度，通過長期的人力資源規劃、開發培養及有效的績效管理，才能為組織的優質快速發展提供穩定的人才輸送渠道。

一、招標中心人力資源管理現狀

西南油氣田招標中心通過五年的發展，逐漸從中國石油天然氣集團有限公司眾多招標代理機構中脫穎而出。2014年申請集團公司甲級資格并獲得批準后，2015年業績考評為優秀，2016年獲得集團公司優秀招標專業機構，2017年成為集團公司電子招投標試點單位，由成立之初僅能承接物資類招標業務到如今物資、工程、服務類招標業務的全面實施，招標中心正在為打造集團公司西南區域招標機構的目標大步邁進。這其中最能凸顯招標中心強勢發展的一個因素便是高效的人力資源管理帶來的顯著效果。

1.重視人力資源規劃。招標中心創建之初就制定了明確的發展目標，即成為集團公司西南區域招標代理機構，并同時建立基于這一目標的人力資源發展規劃，五年間從最初的9人團隊壯大到如今的近50人機構，為突破工程、服務類招標業務的空白，采取西南油氣田分公司范圍內公開招聘的形式吸收優秀青年員工，最大程度網羅專業人才，從戰略角度出發對人力資源進行規劃布局，實行業務擴展與團隊建設相統一、業務承接范圍與人力資源發展變化相吻合的規劃模式，明確的組織發展目標與團隊建設思路極大地保證了員工的有效引進與人才的開發儲備，避免人力資源管理脫離組織發展方向。

2.員工培訓方式多樣化。招標中心對于員工培訓可謂傾其所有，從培訓對象的選取、培訓方式內容的確定、預算支出、考評辦法等方面確立員工培養方式。招標中心內部培訓種類多樣，一是自我提升，主動學習內部管理制度，快速進入項目實操狀態；二是團隊培養，如以老帶新，指派有經驗的員工將法律法規和專業技能等知識傳授給新員工，讓其盡快符合上崗要求。此外，招標中心每月組織員工開展案例分享活動，給大家提供業務交流平臺；三是行業培養，邀請業內知名專家學者及集團公司招標中心領導傳授知識經驗并舉行座談，達到理論聯系實踐的目的。為提升員工的專業知識素養，更是連續組織三批采購招標業務骨干奔赴石油物資生產廠家參觀學習并進行培訓后反饋，完成學習匯報。組織招標業務骨干前往華北油田招標中心學習先進管理經驗與專業知識。定期開展采購招標講壇，促進員工間業務交流，取長補短。招標中心深入分析培訓需求，建立起一套多樣化培訓體系，全面、定期、可持續地對招標團隊進行全覆蓋培訓，并杜絕走過場，每次培訓需完成學習匯報與心得體會，避免培訓制度流于形式，提高員工學習積極性、主動性。

3.建立并完善員工績效考核制度。隨著招標中心業務的不斷擴展與人員引進力度的加深，招標中心建立了員工績效考核制度，將固有的僵化激勵機制轉變為浮動的、基于績效的考評制度。績效考核指標涉及業務技能、服務意識等方面，主要分為“內在”、“外在”兩大類，外在主要指可以量化的物質性獎勵，內在是指給員工提供非物質化的獎勵，如增加參與培訓的機會，評選招標業務示范崗位等。考核摒棄過去年終一次性考評的方式，采取季度、環節控制模式，不僅按照員工崗位職責制定績效考核標準，同時增加員工創優爭先加分機制，鼓勵員工創新工作方式，積極參加中心內外部活動，培養服務型團隊意識，為招標中心長效發展提供人才動力。

二、招標中心人力資源管理存在的不足

1.人員結構亟待完善。目前，招標中心所屬人員共43人，其中具有碩士研究生及以上學歷的5人，占總數的11.6%；具有大專及以上學歷的39人，占總數的90.7%。具有中級及以上技術職稱的22人，占人員總數的51.2%，其中，中級及以上工程師職稱的9人，不足總人數的21%。從學歷及職稱分布的情況看，具有碩士研究生及以上學歷者占比較低，具有中級職稱及以上技術職稱者所占比例不高，特別是中、高級工程師占比較少。就業務人員年齡分布看，小于35歲的人員26人，占總人數60.5%，35至45歲人員13人，占比30.2%，45歲以上人員4人，占比9.3%。招標中心年齡結構整體偏年輕化，但中生代（35至45歲）人員所占比例較小。由于招標中心日常工作量大，員工隊伍年輕化使得機構始終保持旺盛的精氣神與工作干勁，但工作經驗和綜合管理能力較為欠缺。從人員自身專業背景來看，石油煉化工程等主體專業8人，占總人數18.6%，經濟管理類專業20人，占比46.5%，法律、語言類等專業15人，占總數34.9%。石油天然氣工程主體專業人員數量較少導致專業知識素質不強，一定程度上會限制高層次業務的擴展，壓縮未來市場需求，制約招標中心的發展潛力。

2.項目專業門類較多，未達到類別化管理。招標項目從標的類型可分為物資、工程、服務三大類別，各個類別下又可細分。招標中心目前的業務分配主要是以各員工近期正在承接的招標項目數量為依據，并未按照所屬專業類別劃分，導致人員經手的項目種類較多，難以短時間完成各個項目的前期調研工作，對不熟悉的專業往往不求甚解，僅是單方面聽取招標人意見，無法同時段了解每個項目所需專業知識，出錯率也大大增加。更為重要的是，長此以往無法形成專業化人才培養模式，每個員工仍是各類項目都有所涉及，而對每個項目人人又有不同見解，難以找出問題根本，進而無法對其合并同類項，認真總結項目經驗教訓。

3.激勵手段缺乏，激勵對象單一。招標中心對員工的績效考核機制日趨完善，所選指標覆蓋整個業務流程，但考核內容偏重于懲罰性質，激勵效果不足，容易導致多干多錯，考核分數低，少干少錯分數反而高的現象，長此以往，員工逐漸喪失工作積極性與創新力。還有一個現象就是內部榮譽設置較少，且某個員工可能因為某個較突出的貢獻或行為就囊括部門幾乎所有榮譽。而那些一直默默工作，努力上進、態度端正的員工雖然也有較好較穩定的工作業績卻長時間被忽視，久而久之他們的工作積極性將受到極大地挫傷，而那些有著巨大開發潛力的員工則難以受到重視，直接影響著招標中心整體的工作勁頭。

三、招標中心人力資源管理改進措施

1.優化人員隊伍結構，合理配置各層級人員。招標中心人員逐漸增多，各個層級必須對應素質能力相匹配的人員。首先，人員配置要合理，助理級、中級、高級技術職稱所占比例要協調。其次，大力提升中級技術職稱人員的比例，使其在業務能力上具備一定的工作經驗，善于挖掘兢兢業業、努力工作、處于成長階段并富有發展潛力的實干型人才，他們是招標中心發展的中堅力量；再其次，針對招標中心服務于石油石化行業的特點，根據不同委托單位的業務，選用專業化人才，保證部門專業化水準，同時，引入石油工程類專業人才或加大對主體專業的業務培訓，將“外行”訓練成“行家”，既能夠優質高效地完成招標人所委托的業務，又能樹立招標中心區域專業化招標隊伍的牌子。

2.服務項目類別化管理，提升工作效率。招標項目按類別精細化分可達到事半功倍的效果。如物資類可細化為設備組、閥門組、儀表組等；服務類可劃分為勘察設計、油氣技術服務、運輸吊裝、物業管理等。如果按照類別承接項目，同一類項目由一到二人負責（可分為主副崗），必將提高工作的專業性和效率。目前招標中心各個部門人數均已達到規模，采用類別化管理已具備條件。招標業務人員可花費有限的時間和精力去專門研究某一類項目，對投標人資格條件的設置、國家、行業有無資質強制性規定或集團公司對該類項目有無市場準入要求、市場響應度及價格等信息都有充分的掌握，大大提升招標中心的專業素質和綜合實力。

3.強化招標中心激勵機制。招標中心現有的激勵機制不足以產生持續性、實質性的效果，需要繼續優化和創新才能起到良好作用。由于招標中心在人事變動、崗位薪酬方面難以做到真正的按績效調整薪酬，所以調動員工工作積極性可適當采用分類調整機制。可將招標中心人員劃為三個等級：培養20%績效突出、能夠帶動部門人員共同進步的高級人才；70%能夠獨立完成招標項目，加以培養能夠上升為高級人才的中堅力量；剩下的10%員工屬于處在隨時被淘汰的危險邊緣，需在有限時間提升自己的業務新手。對于這三類人員可將現有獎金進行內部調整分配為三檔，對于中高級人員除可獲得略高獎金激勵外，還可定期享受彈性假期或培訓機會，刺激業務新手加快學習速度，早日晉級中高級人才行列。

（作者單位：中國石油天然氣股份有限公司西南油氣田分公司招標中心）