企業戰略和創新

張敏

企業的發展永遠是圍繞著社會的需求的，企業若想基業長青，就必須要有對未來的技術儲備，找到未來的方向，使得企業有長期的盈利增長點是企業戰略的核心。這樣的目標看似簡單，在很多企業卻無法實施。原因來自幾個方面，一是因為有當期的經營壓力，很多戰略行為都蛻變成了戰術行為，變成了怎樣獲得更多的經營收入和減少開支；二是對未來風口的把握需要有更多資金的投入而沒有當期的回報，且未來還存在極大的不確定性，投入有可能完全沒有回報；三是公司一旦運轉多年，如果想脫離原來的軌道，需要有個巨大的沖擊力來讓公司重生，它要沖擊已經形成的制度、慣性思維方式、還要在新領域里探索出路，這樣的努力需要決策層有敢于擔當的堅強的決心，務實層面的不懈探索及和上層溝通并獲得支持的能力。這重多的環節缺一不可，事情仍有可能在不經意的一點上功虧一簣。另外戰略是基于對產業的細致的研究，在行業中要做大量的篩選工作，這些繁復的工作并不能在戰略規劃中詳細地體現出來，最終給出的數據很可能就是幾張PPT，這就像愛笛森發明電燈泡時實驗了幾百種材料，最終僅需要說明的只是鎢絲為什么能用作燈絲。所以戰略工作很難得到立即的認可，正確與否要延后才能得到驗證。

一家好的公司一定是有個好的戰略部門在規劃未來，不斷地研究新的市場，能敏銳地感知市場新的動向，而不是只進行日常的管控。研究世面上的公司發展脈絡會窺見一斑。

從2009年開始，幾大運營商都在談論，在未來的通信中，數據量會占到90-95%，話音只占到5-10%。可以說運營商是最早說起這件事情的，那為什么運營商在數據市場上沒能占據主導地位，而蛻變成了通道商了呢？大企業一般都會購買資訊報告，或許是認同了報告的內容，并未做深入的布局，導致在戰術層面的確失。如果是自己的戰略部門在做這件事，則是從這些報告中看出世面上主流群體的思維動向，然后作細致的分析，到底可能有哪些業務能促使這些變化來反證這個命題。這樣的話，在提出未來數據將占主導地位的時候，業務和組織架構也同時調整以適應這個變化。在思維方式上，當我們談論數據將占據主流的時候，那時侯3G才剛開始，運營商的整體思維模式都還停留在語音時代，發展用戶，ARPU值還是主要考核點。中國移動在數據業務上的布局還是可圈可點的，硬是將數據業務從乙方市場做成了甲方市場。但在整體的機制上卻沒能擺脫大機構的病癥，內部對創新的認識不足，以為占據了用戶數和通道就是永遠的老大，飛信業務未能發展壯大起來，否則會不會有微信就難說了。運營商的大部分人都沒有料到會被騰訊的微信徹底顛覆了人們日常通信的概念。

所以創新對一家公司來說是一個永恒的話題，沒有哪一家企業從誕生起就只做一件單一的產品。當智能手機發展起來的時候，人們認為用于手提電腦和臺式機的CPU可能會慢慢趨于淘汰，這對Intel來說可是致命的，但通過市場調研和分析，他們發現，由于智能手機的大量應用對后臺的服務器的需求比以前要增加很多，每7部手機大約就要增加一臺服務器，這也是海量的市場，Intel敏銳地開拓了新的戰場，又取得了不菲的成績。

當年的朗訊公司，擁有通信業的研發核心機構-貝爾試驗室，幾乎所有先驅的技術包括移動通信技術都是出自這家實驗室，在這家實驗室獲得諾貝爾獎的科學家很多，那時在實驗室總部有個戲言，說上個廁所都可能遇上一個諾獎得主，就是這樣的一家公司卻未能在行業的變化中獨善其身，在新千年左右的時候，由于對新興市場的誤判，對新興通信公司做了大量的設備租賃，以至形成巨虧，并最終被阿爾卡特合并，擁有光榮歷史的貝爾實驗室從此不再榮光。朗訊紅色奪目的司標成了最后的輝煌。

所以，創新可能帶來輝煌的業績，也可能將公司至于死地。在市場屬于平穩期時，企業無創新是把隱患留給了未來，即無近憂必有遠慮。但當市場進入變革期時，企業有創新則有可能絕地重生，否則就進入溫水煮青蛙的狀態，慢慢也會死。這就像一個人的成長，今天的我不再是昨天的我，一切都有了新的變化。