中小企業全面預算管理存在問題及對策研究

摘 要：作為管理會計重要工具之一，全面預算管理受到企業越來越多的重視。文章采用案例分析法，介紹了鄭州瑞坤公司全面預算管理的現狀，分析其存在的主要問題和原因，最后結合公司實際情況，對全面預算管理體系提出優化建議，期望能夠給中小型企業起到借鑒作用。

關鍵詞：全面預算管理；管理會計；管理控制

全面預算作管理為最常見的企業管理方法，是現代企業實現經營目標的重要途徑之一。通過全面預算，企業可以有效的規避在以往的經營活動中出現的劣勢與弊端。“工欲善其事，必先利其器”，作為管理會計的一種重要的工具，全面預算融合企業的各個部門，從事前開始準備，在事中、事后做好把控，讓企業的問題集中到一個系統里，通過分析、評價，最終解決這些問題，從而完成企業既定的發展戰略。小型科技型生產企業，研發風險比較大，生產銷售也具有不確定性，全面預算管理就顯得非常有必要。鄭州瑞坤網絡設備有限公司是一家集研發、生產、銷售為一體的民營高科技企業，主營光傳輸設備、網絡設備和技術服務，為方便描述，以下將該公司簡稱為鄭州瑞坤公司。通過對該公司全面預算管理現狀的分析，研究公司推行預算管理的實效及存在問題，結合公司實際情況，對該公司預算管理體系提出優化建議。

一、鄭州瑞坤公司全面預算管理現狀

（一）全面預算的編制情況

鄭州瑞坤公司在調研通信網絡設備行業的市場發展趨勢基礎上，結合公司未來的發展策略、短期的經營目標及歷史數據等因素，編制全面預算，采用自上而下分層編制的方法。在時間上的劃分主要以月度、季度和年度為期間，預算的編制以生產經營預算為主，以投資和財務預算為輔助預算。

首先由總經理制定公司的預算目標，此預算目標是以企業戰略為導向的全面預算的目標，然后財務部經理根據預算目標制定預算的編制原則，并直接交給預算執行部，預算執行部召開會議后草擬部門的預算并匯總提交給財務部。財務部根據預算執行部提供的草擬部門預算來編制企業整體預算方案，編制后提交財務部經理進行審核，審核后再次上交給總經理進行審閱。總經理審閱合格后召開企業預算平衡會議，并確定企業最終的年度預算，并將企業的年度預算下達給財務部經理，然后交由預算執行部執行預算，由此預算開始執行，預算編制結束。

（二）全面預算執行與控制情況

鄭州瑞坤公司現有的預算是根據預算管理規定執行相關的責任項目，每月各責任部門都要執行以下的要求：首先將規定的表格填寫后送到預算辦公室，辦公室工作人員核對預算工作的完成指標；經總經理助理審批后，將預算單據報送至財務部以備后期考核；如果總經理沒有審批通過便要返回原處修改直至通過。而對于不按時報送的個別違規部門，制度中雖然明確要求處罰責任人100至200元罰款，但并未得到有效執行。從次月的1日起，預算辦公室對各個部門報送的資金預算進行控制及考評，查看是否有預算超支情況發生，預算以外的和不可抗的大額支出需要由主管或總經理以上級別簽字。對頻繁超支的部門視為預算執行不規范，制度中明確規定須扣工資的3%。每月在付款前由本部門的負責人簽字然后遞交到財務部審核，核準后由財務部蓋章才能付款。超出預算或者沒有預算的不給予蓋章或不允許付款。

（三）全面預算管理的考核與分析情況

全面預算的考核是鄭州瑞坤公司在全面預算管理過程中的事后控制重要步驟，它確保了公司獎勵機制的有效運行，主觀上是希望激勵管理層以及一線工人的勞動，客觀上是確保公司產品及管理水平都達到一定的水平并及時的確保預算有效地完成。

鄭州瑞坤公司的考核對象是不同部門的各個責任人，主要是各部門的經理、車間主任等。主要的考核內容是以前一年的全面預算數據為基礎對現階段公司預算執行情況進行考評，體現了預算控制的科學性，考核的依據主要有：經營指標、預算和費用的控制、各個部門的工作計劃、銷售方面的客戶以及部分基礎的管理。其中基礎管理主要包括產品的質量、工廠操作環境安全、工作人員的培訓與日常管理等。公司現階段一般用月考核的形式，以月考核的反饋去控制預算偏差，確保預算目標的完成。

二、鄭州瑞坤公司全面預算管理存在的問題

通過鄭州瑞坤公司全面預算管理的現狀況可以看到，公司全面預算管理處于初始階段，全面預算實施并沒有達到最大效用。經過調研發現該公司存在很多中小企業在全面預算實施過程中出現的問題，針對該公司整理出以下三方面比較顯著的問題。

（一）全面預算管理人員執行不利

鄭州瑞坤公司在實施全面預算過程中，盡管預算管理人員素質比較高，但由于培訓和宣傳不到位，從而使預算方案沒有得到有效地實施。公司員工不重視預算，認為預算只是一個數字游戲，從而使公司的全面預算沒有得到很好的執行。

公司全面預算的實施不僅需要考慮外部環境的問題還要考慮公司目前的運行狀況。首先公司應該了解清楚目前所處于的行業大勢，并對其進行充分分析；其次，從長遠角度的考慮公司發展問題，要結合公司內部結構和狀態來制定目標；此外，各個預算責任部門要全面了解公司的全面預算管理制度。總經理要考慮公司的現金流是否足夠實施預算。經調研得到直接成本、制造費用、銷售費用和管理費用數據，如表1所示。

從表1鄭州瑞坤公司預算可知，各個預算項目都有較大的執行差異率，其中銷售費用的執行差異率更是超過10%，這些數據充分的體現出公司預算執行力不到位。

（二）全面預算管理分析淺顯

鄭州瑞坤公司缺少有效的預算差異分析。差異分析是以預算指標、預算編制、預算控制和執行的相關數據為依據，采用專門的預算分析方法對全面預算進行綜合分析的管理活動。但是公司預算差異分析只是單純的從財務角度進行分析，利用財務數據對出現的問題進行解釋，沒有對全面預算進行綜合的分析。經過詢問調研發現，公司的大多數管理人員都在推脫相關責任或者更有甚者根本沒有意識到在工作中有什么錯誤，一直在尋找問題出現的客觀原因而不是去追究其根本原因，這是企業在實施全面預算以來并沒有實質性突破的主要原因。

對于預算出現差異的原因并沒有仔細的逐步按點的去進行分析，而且沒有找到出現問題的人為及管理因素，這是鄭州瑞坤公司現如今在全面預算管理上存在的最大缺陷。

（三）全面預算管理缺乏必要的考核與激勵措施

鄭州瑞坤公司很重視預算的編制，制作了所需要的數據以及表格，一旦此工作結束，就好像整個預算就已經告一段落，根本不考慮在實際操作中的管制以及操作結果的審核。在預算過程中缺乏有效的激勵措施，主要表現在：

第一，獎懲制度過于寬泛、籠統和簡單，沒有配套的獎懲措施，預算考核結果雖然與工資掛鉤，卻在總工資中所占比例很少，而均衡發下來的資金補貼金額所占比例很大。

第二，依據考核結果和相應的制度規范對其進行獎懲時，責任單位和責任人會故意回避主觀方面的原因，更多地從客觀上去查找對績效影響的不利因素，在考核時還有可能出現摻雜個人情感的情況，主觀性比較強，導致考核結果沒有實際意義。

三、公司全面預算管理問題的原因分析及改進措施

（一）公司全面預算管理問題的原因分析

1.預算管理的目標不夠明確

事先計劃公司未來的行動和合理配置公司內部的各種資源是預算管理的核心。鄭州瑞坤公司在預算實際執行中只關注財務目標，而沒有制定合理的指標去考核經營目標，與此同時，公司沒有考慮資金狀況，而是僅僅站在會計的角度去制定公司財務目標，導致公司財務目標的實現沒有相應資金的支撐。公司沒有認識到提高公司整體管理水平的重要途徑是實施預算管理，只是把預算管理當作一個標準去衡量公司管理水平。因此，盡管公司制定了一些有關預算編制、執行、調整和考核等相關的制度性文件，但在實際管理活動中并沒有按照制度規定來執行預算，沒有把它當成為完成公司發展戰略去落實。目前，雖然公司確定了戰略目標，但預算目標不能與戰略目標有效結合，預算目標短期化，缺乏戰略目標的指導。

2.預算管理的責任落實不到位

在實踐中，很多問題解決不好，歸根到底是組織問題，職責劃分不清晰。例如：購買打印機預算究竟是辦公室（歸于管理部門）編制，還是打印機使用部門編制，還是采購部門編制。如果都需要承擔責任，那么職責又如何劃分。因此，在實施預算管理過程中，發現存在預算編制主體不明確、或是流程銜接不順暢，或是重要信息缺失，那么首先要想到的是，職責是否劃分清楚。當然，所說的“職責劃分清楚”不僅僅是停留在制度中的職責清晰，更重要的是各單位、部門、員工是否能夠清楚地認識自身的職責并明確地貫徹下去。這也是為什么有些職責在制度層面規范的很清晰，但在實際工作中卻問題不斷的重要原因。

3.預算考核與評價方式單一

預算的考核與評價是全面預算管理系統中重要的環節，如果沒有考核和評價這一環節，那么企業的預算達不到有效控制。全面預算的考核與評價是對執行預算的相關人員和責任部門進行定期的預算執行情況考核和評價。這不僅是全面預算執行的關鍵，更是對員工日常工作業績考核的有效依據。它包括公司經營活動的實時動態考核和定期期末的考核。實時動態考核是在人員日常工作中隨時進行的，其考核內容包括工作人員的能力、態度以及業績作為考核的指標，并以此來組成工作人員工資的獎金部分。期末考核的重要性在各個預算期的期末分析評價各責任部門預算完成的情況，這種考核的主要對象要涵蓋公司各個管理層級主管經理及員工，考評應該以財務指標為主，但是不能過于依賴財務指標所反饋的信息。而事實上在該公司并沒有全面的考核制度，公司僅僅是依賴收入等財務指標進行敷衍的考核。經過調查發現公司在考評這一環節是極端薄弱的，過于單一化片面的預算考核方法完全不能有效的呈現出公司在生產運營中管理和監督所起到的作用，也大大的影響了預算對公司的效力。

4.預算激勵機制形同虛設

鄭州瑞坤公司在預算考核時應該考慮獎勵和懲罰這兩個主要衡量方面。公司獎懲制度的不合理之處主要體現在懲罰的措施根本沒有得到有效實行，現在員工只是被動的接受獎勵懲罰，因為一般都是獎勵，并沒有真正的懲罰，員工們不了解怎么完成，完成多少才能得到獎勵，如此一來就不能調動員工的積極性。公司的一些職能部門如人力資源部門和和財務部門費用的管理機制只是對預算執行以后進行一些監管，很少對于事前和事中進行控制。這些職能部門并不是公司進行集中收入的部門，所以針對這些職能部門的考核應該與其他部門的考核進行區分。但是，公司整體預算設置上存在不合理性，導致有些部門很容易就達成目標，有些部門必須要人為干擾才能實現，再加上獎勵機制不夠完善，員工的參與感極度不強，所以被考核的部門對公司的忠誠度減小。

（二）公司預算管理的改進措施

1.明確預算管理目標

企業的全面預算管理目標應依據其管理的需要來制定。導向性是指企業的預算能夠體現出企業未來的發展目標，所以對企業的預算進行操作時必須以導向性為原則進行管理。

第一，目標的制定要基于企業戰略管理目標。實現企業戰略目標的構建不僅要將企業中所有職能部門的發展目標進行統一，還要將企業內部的綜合管理做統一戰略指揮，全員保持方向的一致性。這就需要在構建預算目標時要站在企業戰略高度的角度去思考問題，宏觀把握預算管理，使預算目標成為戰略目標的細化分解，從而提高企業管理效率。

第二，目標的制定要基于提高企業核心能力。培養企業核心能力，首先應該逐級進行企業可利用資源的能力提升，將其融入到企業各個部門的運營過程中，令其掌握將企業的各種能力和知識，這是企業的核心能力。培養企業的核心能力需要企業內部各個部門的互相配合，相互借鑒相互幫助。

2.加強預算管理執行力度

在預算管理的過程中，對于信息快速的反饋是預算工作得以順利開展的有效基礎。在這方面公司需要將預算執行工作的反饋機制加以細化，不斷進行完善，加強上下級之間的溝通，尤其是圍繞財務部門和公司其他的基層單位預算管理的工作特別需要注意。基層責任預算單位要把預算執行情況向上一級管理部門匯報，上一級管理部門分析研究后要把預算管理的具體處理意見反饋給基層責任單位。這一反饋過程是企業預算管理工作在日常管理中的一項工作，定期報告與臨時報告是預算反饋的主要形式。突發性事件發生時可以采取特殊渠道報告，做到隨時發生及時解決。

企業的預算管理委員會至少每月進行一次預算執行總結會議，主要審核預算的執行情況，對存在的問題進行分析，決定是否有必要進行預算修改或提出下一步執行方案。各預算責任部門應設立預算工作臺賬，派專人進行日常管理，部門的負責人負責對臺賬的記錄情況進行檢查并向上級匯報，從基層加強預算工作的管理。

3.預算分析方法多元化

公司的各個責任部門包括預算部、生產部、財務部等應從不同的角度針對各自部門的狀況采取不同的預算分析方法從而尋找各自部門的問題，分析方法主要有因素、比較、趨勢分析法等，建議大多數部門采用定量分析法。預算執行結果出來以后，預算部應該將所有預算的實際數據提供給各個責任部門，各責任部門的具體負責人將現有的實際數值與當期預算數值進行比較差異化分析，不僅如此還要與去年同期進行比較分析，排除客觀原因后進以行差異的確認。

需要注意的是生產和銷售兩個部門還應該對生產進度預算和銷售指標分別進行執行進度的分析。銷售部在對已有的實際銷售收入進行更深層次的分析時，應該不只關注銷售的數量以及銷售單價，還應該關注銷售產品的結構，選擇后采用因素分析法將銷售價格和銷售數量進行綜合的差異化分析，以此來確定各種影響銷售收入的因素。

4.完善預算管理的考核與激勵機制

企業的預算管理委員會可以根據預算管理的目標對各部門或是相關責任人進行量化的考核，這個參考依據對公司整體來說是公平和公正的。在全面預算管理實施過程中，為使預算管理發揮其激勵作用，可以采用以下措施：

第一，在預算編制一開始就要讓員工參與進來，讓他們依據自身的工作經驗對預算方案提出合理化建議，加強員工參與的積極性。另一方面，員工參與制定的預算方案，可以讓員工在實施的過程中產生強烈的責任感，積極主動的參與預算工作的完成中來，進而實現企業的最終管理目標。同時參與公司經營管理的活動還可以增強企業員工的主人翁意識，使員工增強對企業的歸屬感。

第二，明確考核與獎懲的管理理念，增強各級參與者的責任心。企業的獎懲制度不單是為了績效而設立，其最終目的是為了增加員工的工作積極性，調動工作熱情，提升企業的工作合理化程度。公開、公正的獎懲措施也可以充分調動員工的能力，以實現公司的預算目標為目的，增強公司的凝聚力，最終實現公司的戰略目標。

四、結語

本文通過案例分析，對公司現有的全面預算管理體系做出了全面的調查，整理了公司已有的預算管理資料，從管理體系到各個環節的實施做出了客觀的評價。雖然公司已存文檔顯示預算與實際指標相符，但是經過詳細調查發現公司預算管理后的實際指標與預算指標偏離較遠，公司管理層在預算管理方面存在盲區，預算和執行力度不到位等問題都將導致預算效率降低。在此，建議公司明確公司未來的經營發展戰略；其次在預算執行結果分析評價方法上，希望公司給予多元化分析和評價；此外在預算管理考評、監管和獎懲措施等方面，希望公司強化考評和獎懲制度，對原有的框架及體系進行完善，使公司預算管理運行的更加順暢有效。通過本文的研究，希望對鄭州瑞坤公司以及其他中小型科技企業有一定的借鑒作用，當然每一家中小型科技企業都存在著很多細節問題，需要在預算管理中不斷修訂和完善。

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作者簡介：閆本宗（1983.），男，河南項城人，鄭州升達經貿管理學院會計學院副教授，研究方向：財務管理與會計。