未來沒有必然，傳統企業當謹慎抉擇！

隨著阿里、騰訊系在消費領域中的泛零售布局，其挾社交平臺之勢，一波波地發起進攻，不少傳統行業原有業務紛紛受到沖擊，一時慌亂無措，從對互聯網的漠視到視其為香餑餑，從不屑變為盲目崇拜，過猶不及。

如何看待過去互聯網帶來的改變？又如何正確地看待消費升級后的未來？筆者先把前提放在這里：互聯網行業的變化同樣適用于叢林法則，無須過度理解。

認識：互聯網巨頭布局的背后

真正引發傳統企業關注的是新零售業大量的收購和資本合作。如今年的兩筆大的收購均來自于阿里和騰訊系。阿里巴巴宣布全資收購餓了么，而騰訊系的美團全資收購了摩拜。一個簡單的表格可以看到兩大巨頭如何布局（不完全統計，見下圖）。

其實，真實的布局要比表格中的更加復雜，其明面上的派系下，每個子集又都是龐大的體系。

以京東為例，騰訊持有18%京東的股份；京東與沃爾瑪相互持股；而京東又間接投資了永輝超市；永輝超市又投資了中百集團。同樣阿里持有19.9%蘇寧的股份；而蘇寧早已是中國最大的連鎖企業，在泛零售布局上自己也有蘇寧云店、零售云、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧小店等業態。

但從布局結構上來看，阿里系呈現一種“賦能模式”，其新零售商業基礎設施是阿里云、菜鳥網絡、螞蟻金服，新零售基座是淘寶網、天貓。而銀泰商業、居然之家、蘇寧易購、餓了么、大潤發、歐尚等通過資本方式合作的商業布局，資本所扮演的模式更像是資源和彈藥，基礎設施和基座是一種“賦能”，只不過有合作的被貼上了阿里的標簽。

騰訊扮演的投資者的角色更加明顯，其一直標榜自己是“去中心化”的互聯網方式，實際上，騰訊首先就是一個巨大的中心，而間接控制諸如京東、新美大（美團點評）這樣的平臺自身，也是中心化產品。騰訊自己的主營業務基因并沒有太多的商業基因，所以其對于零售業的布局，更應該把京東和美團這樣充當先鋒的獨角獸拿出來驗驗成色。

我們看到，這些互聯網公司舉著泛零售行業變革的旗幡，紛紛祭出了自己的秘器，阿里稱為“新零售”、蘇寧提出了“智慧零售”、京東提出了“無界零售”。不管哪種表述，檢驗這場變革的目標都應該是：成本、效率、體驗三個要素，其結果應該是對中國零售行業的業態升級和消費者生活方式的改變。新零售們堪負重任嗎？

透視：零售新勢力的戰略方向

在傳統企業轉型互聯網的時候，苦于沒有流量；而人口紅利期過后的中國，互聯網的流量資源又越來越貴。所以從線上到線下，與其說是一次新技術對舊勢力的改造，不如說是互聯網公司自身的一種探索，當然這樣的探索對線下同樣是有沖擊的。

現實是，不少傳統企業盲目投身和轉型互聯網，卻多以失敗告終；另有各種以互聯網名義的合作多數也不靠譜。這就是當下的商業生態環境寫照：老商場遭遇生存危機，而新的商業綜合體更像是房地產的營銷道具、網民的實體試衣間。所以在選擇合作背景下，注定了在這場游戲之后，市場會面臨又一次的洗牌，自然是成王敗寇，問題是你何以勝出？

選擇前，要謹慎。我們不妨來梳理一下新零售的現狀：

事物是不斷發展和變化的，而現在的變化速度更是令人始料不及。盒馬鮮生變成“盒區房”時，其實是它對自己無數次迭代的結果。“坪效”的提升，基于互聯網技術的大數據計算，如對于配送范圍、配送員的算法分配、對于銷售數據的計算和預估，最少的損耗等。但現在看，傳統的供貨商依舊是其供應商，在未來供應鏈的變革下，大規模的集采將會替代掉傳統供貨商。

京東的無界零售，計劃300平方米一家京東便利店，共開15000家，每天1000家的速度，基于互聯網強大的供應鏈體系。資料顯示：京東的自營零售綜合費用率不到10%，擁有500個物流中心、500萬的SKU管理能力，這的確是很多傳統零售企業無法企及的。京東的庫存周轉周期僅為30天。基于這樣的能力，京東負責配貨，京東金融提供貸款，小店可以月賺8000元。

從江蘇起家的蘇寧，是迄今為止傳統企業轉型互聯網最徹底的標桿之一。早在2009年蘇寧就開始線上轉型，2013年蘇寧宣布將“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，2018年1月，“蘇寧云商”宣布更名為“蘇寧易購”。

蘇寧提出了智慧零售，他們認為，在智慧零售場景下，零售活動不再是以單純商品銷售為最終目標，作為流通橋梁，零售商更加關注與需求側和供給側的持續互動，以消費者體驗為導向的“服務”將成為零售產業的靈魂。在此過程中，人工智能、大數據、物聯網等為代表的新技術成為支持智慧零售生態的重要支點，通過賦能零售商，使其對消費需求的感知更加精準、響應更加快速，最終達到提升用戶體驗和提高經濟增長的目的。蘇寧提出，智慧零售未來將不再受時間、地點和角色限制，服務將無處不在，任何人、任何時間、任何地點都能完成需求交易，這就是基于智慧零售的4A理論。

京東的背后有騰訊的影子，蘇寧的背后有阿里的影子，我們不應該簡單地把這個歸結于背后股東的競爭，其實更應該看作是互聯網公司和傳統企業轉型互聯網的對抗，回過頭來看當年蘇寧與國美的競爭，線下開店對于原來的蘇寧和現在的蘇寧都不是難事。

至于“阿里系”與“騰訊系”在這場泛零售變革中的競爭，最終的方向和結果也可能不太一樣，阿里希望的是成為商業的基礎設施建設，而騰訊更像是投資者，京東、拼多多都是面向競爭重要的先鋒隊。以騰訊2017Q4的財報為例：并入投資收益，騰訊的凈利潤環比增長15.6%，但如果拋開投資收益，騰訊的凈利潤環比下降8.5%，所以阿里和騰訊并不是在做泛零售行業的直接競爭，騰訊是想孵化出一頭掠食霸王龍，而不是跳舞的大象。

碰撞：傳統企業的生死抉擇

根據財報顯示，蘇寧在線下已合計擁有各業態自營店面3867家。而僅在2018年一季度，蘇寧新開各類門店數量已近600家。蘇寧還宣布，未來3年內其互聯網門店將拓展到2000多萬平方、2萬家左右，并采用“租、建、并、購、聯”的模式，最近與碧桂園、恒大的深度合作，之前宣布與眾多開發商的合作，背后都有拓展開店的影子。

互聯網公司的優勢是其高效率、低成本，而類似蘇寧、大潤發、永輝、沃爾瑪之類的知名連鎖企業，本身成本優勢是其立身之本，互聯網所帶來的還是“賦能”，永輝、沃爾瑪可能借助京東的供應鏈把商品提供到邊遠的縣城，而供應鏈底層的小店會有更高的效率，會以更低的價格拿到貨品。

精準定位、更好的服務，更有優勢的商品、更快的配送服務，這都是互聯網所帶來的，但是傳統企業目前似乎在產品供應鏈上并不輸于互聯網公司，并且傳統商超走過的老路，互聯網公司也沒有越過，試錯和野蠻成長并行著。

本質上看，傳統企業和互聯網公司的目標取向是相同的，消費行業是一個看得見的增長，從所有的泛零售業變革來看，最終大家都成為商業內容的制造者 制造線上場景、線下場景，“無界零售”“智慧零售”“新零售”會給處于消費升級的中國人提供基于更高情感追求的產品和服務。

短期來看，傳統企業的優勢還比較突出和明顯 基于線下場景的搶占；資本的方式的確很快，但同樣面臨改造、創意成本很高，遺留問題比較復雜，本地文化、本地法規等諸多障礙。互聯網公司正在走傳統企業走過的路，雖然信心滿滿，但彎路也是必須走的。

但長期來看，基于互聯網技術所帶來的影響，必然會提升泛零售行業變革的效率、降低成本，這是一個此消彼長的過程。打通了線上優勢之后，線上解決不了的場景優勢，線下給予有效的提升和補充，變革的最終結果一定會到來。這絕不能簡單地看作是互聯網對于線下的掠奪，而應該是基于現狀的融合、創新，最終是顛覆生活方式。

叢林法則是商業世界最現實的寫照，滯后的傳統企業與其說是遭遇電商時代的沖擊，不如說是面對革新的漠視。一場零售業的新變革已然來臨，這次是有備而來的，所謂“阿里系”“騰訊系”的背后，其實就是一種站隊。面對這樣的現實，其實是一種艱難的選擇，首先的難度來自企業的內部變化，這樣的變革首先沖擊的是企業的文化，還有轉型的決心，其實更深遠的，也是一種賭博。

最終的選擇，也未必是代表所謂零售行業的消費升級就一定能成功，或者所在陣營的所有企業共同成功，這里面的風險并不可控。也許，未來的行業是平均的，但技術變革下的傳統行業面臨的暗濤洶涌和被拍在沙灘上的危險并不會減少半分，正如科幻作家威廉·吉布森那句話：未來已經到來，只是分布不均。