加強企業內部控制推進業財深度融合

李雷

摘 要：企業的內部控制建設從本質上來說是一項復雜且非常關鍵的系統工程，其內容涉及企業生產經營的多個方面。為了使企業的內部控制可以得到有效地推進，需要從財務控制、業務控制以及業財融合三個方面著手，確保企業的內部控制建設可以達到事半功倍的效果。在當前企業的管理實踐中，業務充分利用財務資源信息，財務推動業務工作有所改善，業財充分融合才能成為國有企業發展的核心競爭力。所以，如何構建業財融合新體系，加強內部協作需要所有財務及業務管理人員進行更為深入的研究與思考。

關鍵詞：內部控制；業財融合；新體系

企業財務控制主要包括通過規范會計核算流程、財務分析、預算管理以及投資規劃等手段來確保企業財務報告的真實性和可靠性，確保企業資產的安全。業務控制主要包括將企業的營銷活動以及基建工程管理等內容作為控制點，對企業活動進行全面的控制，以此來促進業務流程的順暢，企業經營效率的提升。業財融合主要是通過對企業的規章制度、業務流程以及各類資源等內容進行多方面的整合，實現企業扁平化管理，以此提高企業經營管理的效率，保證實際效果，適應市場經濟不斷發展的背景下企業運行的要求。

一、業財融合的現狀分析

1.業務、財務的工作目標及關注點存在差異

業務部門關注的目標往往是業務量指標的完成情況，也會把此項作為工作內容的重中之重，他們不會太過關注業務指標完成所需支出的投資成本以及工程成本等費用，也不會過多關注企業對于設備的運維成本以及營銷成本等。而財務部門作為企業的價值管理部門，更為注重如何實現預算使用效率和效益的提升。業務部門重視的是如何“開源增量”，而財務部門重視的是如何“節流增值”，其實這兩個部門所關注的重點都是為了企業經濟效益的提升，但是在工作目標存在較為明顯的差異。除此之外，業務部門在工作中關注的重點是指標達成管理，在實際的操作中有可能為了達成目標存在一定“虛”的做法。但是財務部作為企業內部的風險管控部門，工作中的一大目標就是降低企業風險，因此更加傾向于“實”的成效，兩個部門在虛實之間的不同操作也難以實現完全的平衡。

2.數據管理及系統應用效果不佳

（1）業務及財務數據標準不統一

企業內部缺乏統一的數據規劃，提供的數據存在不及時、不準確。數據管理分散，數據入口多。每一個業務系統都有自己的核心業務數據，在數據定義、數據分類、數據模型維護時，采用的標準、規則不一致，由此導致數據共享性差、質量低。

（2）系統應用缺乏強有力的有效支撐

企業的業務系統繁多，特別是作為國有大型企業，在進行系統設計時，都會以滿足本部門的管理需求為設計初衷，這就導致了企業的部分業務數據不能夠通過該系統自動生成財務部門所需要的數據，導致了信息孤島現象的出現，致使財務部門在工作中難以形成包含事前預算、事中控制以及事后分析等內容的全面的財務管理體系。另外，從系統信息的使用順序來看，財務部門一般都是處于最末端的，因此也就難以有效的對前端數據進行審核和控制，給企業的財務核算工作帶來一定風險。

3.業務部門缺乏參與業財融合的積極性

（1）財務部門為主導，業務部門不積極

通常情況下，企業的業財聯動項目往往是由財務部門牽頭發起的，其帶來的最終成果也主要作用財務部門，起到促進財務管理水平的提升的作用，對業務部門的直接促進作用不明顯，同時也不能在工作成效上有過多的體現，這也就導致了業務部門參與業財融合的積極性不高。

（2）業務部門工作量變大，使業務部門不愿意參與到業財融合

另外，業財融合的管理模式，使得業務部門工作量的增加，原有的工作習慣和慣性思維都會受到較大的沖擊，甚至會暴露業務管理工作中存在的不足，因此業務部門會認為業財融合體系是財務部門的一種滲透，對體系建設也就存在一定的抵觸。

4.財務管控能力不足，缺乏創新手段

一方面，財務人員大部分的時間都在進行會計核算，每天重復性、標準化的進行數據信息統計、財務報表編制以及賬目的處理中，很少抽出時間為企業的決策提供具有價值的數據分析，更難抽身去制定有計劃的企業決策，也就難以為企業提供更高價值的戰略決策支持，使得財務人員的價值得不到有效發揮，工作側重點不同導致產出的價值也存在差異。另一方面，在業財融合體系的構建過程中，財務部門存在后知后覺的情況，缺乏管理的內控和風控的意識，習慣于“事后諸葛亮”，大多數的精力放在事后分析，不注重事前預測分析。并且，財務部門對于企業業務的參與往往屬于事后參與，也并為做好參與方案設計，缺乏對方案進行效益計算以及分析工作，因此在做很難在決策時取得良好的后果。

二、推進業財融合的策略

1.完善業務與財務部門的聯系

（1）“平衡兼顧”的目標融合

企業需要做好績效考核制度調整，確保企業的業務指標與財務指標能夠實現完美的融合。企業業務部門的考核標準不僅僅是業務指標的完成情況，同樣，財務部門的考核指標也不僅僅是財務效益，兩個部門的考核指標不應該是對立的，反而應該是互相融合并滲透的，對于業務部門的考核必須考慮綜合效益，并使其最終與財務績效考核中的業務指標相一致，業務部門的績效考核內容中應該有財務指標的考核，并占有一定的比例。

（2）“縱橫交融”的制度融合

一方面，企業需要建立健全激勵約束機制，實現資源使用效率提升，加大業財融合工作的激勵力度，適度放寬部門獎勵，方便他們對下級單位做進一步分配。另一方面，企業需要完善人才流動機制。針對企業現狀，建立業財人員流動制度，并充分考慮到流動人員受到崗位變動的影響，加強人才制度的建設，對輪崗交換人員給予一定的獎勵。

2.加強對基礎數據及系統的管理

（1）提高基礎數據的準確性

一方面，基礎數據管理為企業的戰略決策和數據庫提供了較為準確的數據信息，其涵蓋了公司全面、統一的核心數據信息，通過將共享中心的數據進行統一管理，建立一套完善的主數據管理體系，實現各系統之間信息的互聯互通，使原有的較為閉塞的各系統走出信息孤島，提升數據質量，為決策人員提供更高質量的數據信息。另一方面，通過統一共享平臺實現對主數據的集中管理，實現總線式集成以及數據結構的簡約化，大大提高了數據質量。建立統一的主數據管理標準及流程，通過利用企業服務總線，將各信息系統的數據傳送至主數據管理系統，實現數據的充分整合，形成完善的財務、業務處理一體化的信息管理系統。

（2）“業財一體化”的系統融合

為業務部門和財務部門搭建信息橋梁，建立有效的信息傳導機制。充分發揮信息化管理的先進作用，以此來發展和完善信息系統的運用，盡量減少人為操作量。在業財系統融合方面，企業需要做好財務和業務系統的優化，打破雙方數據壁壘，確保系統內業務數據能夠自動生成財務數據，財務數據也能夠快速、準確的追溯業務數據，實現兩個部門間數據的全面共享，為業財融合提供更好的系統支撐。

3.實現會計轉型的人才融合

企業的財務工作人員要向業務部門滲透，積極的做好業務前端與資金結算以及會計事項的結合工作。企業需要引入管理會計理念，促進會計轉型。首先，財務機構和人員對實現對自己定位的轉變，要從原來低價值的核算型財務向更高價值的管理型財務轉變。將繁瑣的會計核算工作納入共享中心，財務管理人員把工作重點轉移到決策支持、預算預測、資金統籌、財務籌劃、稅務籌劃、控制評價等方面上來。另外，財務管理人員通過對基礎數據的研究與分析，從而為企業領導層提高具備更高價值的財務數據信息，實現為戰略決策提供技術與戰略支持。業財融合后，財務人員可以通過結合實際的業務場景，將隱藏在數據背后的經營問題挖掘出來，及時發現問題并將存在的異常及時反饋至上層，從而使戰略目標的制定更加具備科學性與合理性。

4.加強對項目的效益與風險評估

首先，在項目方案的前期策劃階段，財務人員介入對項目可行性進行分析，由他們對方案的最終效益進行科學合理的評估，對評估結果負責，并依照規定簽署評估意見，提供決策支持，深入業務流程，了解每個階段的資金流向，實現每個階段的資金量化，最大化地規避風險。將財務管理與業務工作深度融合，更好的為項目領導提供專業、有效的決策支持，通過分析達到合理控制與規避風險的目的。此外，財務人員要將獲取到的數據信息進行更為深入的分析與研究，包括基建工程造價審核，企業資本性與收益性支出的劃分等工作是否符合財務要求等內容的審核。充分利用采集到的數據信息，獲取數據背后的價值，從而為企業的戰略決策提供更為精準的建議。

三、結語

企業想要實現業務與財務的深度融合，必須要引起高度重視，做好組織架構建設，為其提供良好的基礎條件，并督促相關工作人員加強學習，不斷適應業財融合背景下的新要求。

參考文獻：

[1]張琦.業財融合下傳統財務會計轉型的要點[J].時代金融（下旬），2018，（1）：164-165.

[2]王永.從內控角度探討業財融合[J].財會學習，2018，（07）：189-190.