卡洛斯·戈恩：商業賽道上的疾速“超人”

文 曉睿（廣東）

卡洛斯·戈恩不僅有序打通了紛繁國別文化的隔閡與阻滯，更出色平衡了復雜利益主體的訴求與期待，最終書寫出的除了朗朗上口的產業神話之外，還有市場協同共振的經典傳奇。

力挽狂瀾，卡洛斯·戈恩的英勇里洋溢著引領企業起死回生的神奇魔力；披荊斬棘，卡洛斯·戈恩的激情中盈滿著驅動企業扶搖直上的特殊功力；縱橫捭闔，卡洛斯·戈恩的游刃中縈繞著導領企業珠聯璧合的超級魅力；大刀闊斧，卡洛斯·戈恩的決斷里活躍著加速企業除舊布新的不凡魄力。統帥著全球最大的跨國汽車聯盟，卡洛斯·戈恩不僅有序打通了紛繁國別文化的隔閡與阻滯，更出色平衡了復雜利益主體的訴求與期待，最終書寫出的除了朗朗上口的產業神話之外，還有市場協同共振的經典傳奇。

能講五國語言

出生于巴西，兒童與少年時期在黎巴嫩度過，青年時又加入法國籍，卡洛斯·戈恩成人之前就穿行于三個不同的國家，而這樣的經歷則全拜父母所賜。戈恩的父親是黎巴嫩人，母親是法國人，這種跨國界婚姻配置不僅造就了戈恩酷似法國著名喜劇演員“憨豆先生”的長相，加之后天學習的影響，于是成就了戈恩能講英語、法語、拉丁語和日語等五國語言的特殊能耐。

從法國國立高等綜合理工學院工程學專業本科畢業后，戈恩被推薦到國立巴黎高等礦業學院繼續深造，最終幾乎以門門功課A的成績拿到了碩士學位證書。迄今有著253年歷史的國立巴黎高等礦業學院由法國國王路易十六創立，是法國的最為頂級的精英工程師大學。因此，憑借著自己優秀的學習背景，戈恩順利敲開了法國著名輪胎制造企業米其林集團公司的大門。不過，在戈恩看來，自己之所以選擇加入米其林，主要看中的是米其林在巴西有分公司，他想未來能夠借此回到出生地去看看，找回童年記憶中的那片樂園。

米其林以發明子午線輪胎而聞名于世，發展過程一直順風順水，但到了上世紀80年代初，第二次石油危機爆發，輪胎工業需求超乎預料地大幅下滑，米其林不得不被動減產，并將員工從2萬人裁減到1.5萬，最終法國政府出面注資40億法郎，才將其從危機中解救出來。不過，未等米其林恢復元氣，日本企業普利司通的迅速崛起并在全球大肆圈城攻地讓米其林第一次遭遇到了市場競爭的冷血與殘酷。情急之下，米其林斥巨資收購了美國輪胎企業優耐陸，雖然最終得以進入美國并讓全球市場份額從10%提升到了25%，但卻留下了一個巨大的財務窟窿，而且受到拖累的米其林隨后連年虧損，公司倒閉的風險如影隨行。

危機之下，戈恩被集團委以重任，以米其林巴西分公司CEO的身份空降目的地，而這也算是米其林高層對戈恩任職七年業績的認可，當然也滿足了戈恩回到出生地看看的不改初心。不過，戈恩萬萬沒有想到，自己接手的卻是一個燙手山芋。雖然米其林巴西分公司擁有2個工廠與2個橡膠種植園，但9000名員工已經歇業數月，公司的財務賬目上盡管記錄著3億美元的資產，但負債卻是該數字的兩倍。裁員、盤活存量資產、降價、擴大客戶陣容……，所有能用得上的解救方法戈恩都用了個遍，兩年之后，米其林巴西分公司不僅神秘復活，而且成了整個米其林集團盈利能力最強的企業，35歲的戈恩也因此被提升位米其林南美分部首席運營官（COO）。

履新之后成功并購美國固瑞奇輪胎公司并實現了米其林在美國地區的業務重組應當是戈恩交給集團的又一份厚禮，而且經此一役，米其林的資產規模比原來放大了整整一倍。按照常理，戈恩此時也應當得到重用，然而，當時的米其林正處于新舊接班人交替時期，剛剛上任的新主似乎不僅沒有對戈恩的成績投去溢美之詞，而且也未將集團的北美業務提到應有的高度，戈恩也開始強烈感覺到自己在米其林長達18年的職業生涯已經遭遇到了“天花板”，并最終作出了辭職的決定。

離開米其林不到兩個月后，戈恩便找到了新的東家法國雷諾汽車集團。此時，控制了雷諾長達50年的法國政府將手中48%的股份出售給了公眾，同時雷諾也拿出自己名下6%的股份對公眾發售，雷諾完全實現了市場化改造。作為私營經濟的一支勁旅，雷諾顯然希望借助這次根本性的制度變革實現重生與復興。追蹤發現，至今擁有120年歷史的雷諾集團曾經是一家純碎的私人企業，只是“二戰”爆發后戴高樂政府基于戰爭的需要，將雷諾悉數收歸了國有，由于是官辦性質，“二戰”以后的雷諾無論是在產品升級還是在市場份額拓展上都沒有顯著的作為。

雷諾集團對戈恩的到來顯得非常的重視，單是讓戈恩一進來就擔任負責采購、生產和研發的執行副總裁這件事就足以為證。當然，作為雷諾年紀最輕的高級主管，戈恩也沒有讓自己的新雇主失望。上任不久，戈恩親自操刀，展開了幾次以削減成本為目的的“外科手術”，而且幾個回合下來竟然為雷諾節省了多達15億美元的成本，戈恩由此贏得了“成本殺手”的綽號。當然，包括戈恩在內，集團的高管其實都非常清楚，雷諾還只是一個規模不大的地方企業，接下來它需要為自己尋找可以擴身壯體的機會。

挽檣櫓于傾倒

來到雷諾的第三個年頭，戈恩接受了一項特別任務，隨同集團總裁到日本進行商業談判，拿下日本汽車企業日產公司的股權。當然，所有參與談判的人其實都知道，由于受到亞洲金融危機的影響，當時的日產已經出現了連續七年的嚴重虧損，而且巨額債務纏身，于是媒體近乎一邊倒地指出，雷諾此時出面收購日產的股份，等于就是“直接將美元裝進鐵盒子，然后扔進大海”。

我行我素的雷諾最終果真出資54億美元買下了日產36.8%的股權，成為后者的控股股東，雷諾日產跨洲際聯盟由此產生。不僅如此，雷諾還派出戈恩空降日產，當時雖然戈恩的頭銜是日產COO，但負責的工作確是主導日產重組，看得出，雷諾方面希望戈恩能夠復制其對雷諾進行“外科手術”那樣的奇跡，同時也借此進一步檢驗戈恩的能力成色，當然也不乏給戈恩提供又一個大展拳腳的機會考慮。

名為“日產振興方案”的資產重組計劃是戈恩在日產身上動下的第一刀。不同于歐美公司以追求利潤最大化為主線，日本企業更加注重追求“業務規模的增長”,由此導致了企業的“利潤定位不準確”與“對客戶了解不夠”以及經營范圍過寬等問題，為此，戈恩為日產汽車勾畫了“以利潤而不是業務增長為導向”、“主業更加突出”、“重視技術研發和客戶需求”等為特征的藍圖。另外，針對日產一直沿襲的傳統“終身雇傭”、“年功序列”等管理規則和文化，戈恩重新制定了新的薪酬方案與激勵政策，宣布公司不再按年資提拔員工，而是以嚴格的財務目標來考核員工。

當然，“日產振興方案”并不僅僅局限在企業內部，由于日本零部件供貨商過去一向把汽車制造商當做“保護傘”，而且面對1100多家供貨商連年抬高零件價格日產也從來不曾反擊，而是任人宰割，以致日產在購買許多零件時支付的金額往往遠超過同行。對此，戈恩一方面公布了日產3年以內降低20%采購成本和減少一半供貨商數量的計劃，并提出只有率先設法協助日產降低采購成本的供貨商才可獲得日產的采購合約，同時日產也會幫助他們他們設法降低成本，目的是與供應商形成一種雙贏互惠的關系。

三板斧砍下來的確產生了神奇的效果。“日產振興方案”僅僅執行了一年，日產的賬目上就出現了高達27億美元的年度盈利，創造了當年全球汽車行業最佳的財務業績，以此為基礎，日產反身購買了雷諾15%的股權，同時雷諾對日產的持股提至44.4%，雙方此時也正式形成了交叉持股的聯盟關系。而基于資產整合的顯著效果，雷諾總部也毫不吝嗇地將日產CEO的頭銜加戴在了戈恩的頭上，戈恩也由此成為第一位當上日本汽車公司高層領導的外國人。

但是，獲得加冕的戈恩在當年財報中用丘吉爾的名言描繪了日產的狀態：“現在還沒有結束，甚至還不是結束的序幕。”的確，操持CEO權杖之后的次年，戈恩就在日產發動了名為“日產180方案”的第二輪改革行動，這一方案的主要綱目就是，用三年時間使日產的全球銷售量增加100萬輛，運營利潤率達到8%，汽車事業凈債務為零。超出戈恩的意料之外，全球銷量比預定時間提前三個月完成，市場規模達到了106.5萬輛，銷售收入增長超過了80億美元。也正是在“日產180方案”劃上圓滿句號的當年，戈恩被任命為雷諾集團CEO，從而成為全球汽車歷史上首個同時執掌兩家汽車制造商以及一個聯盟的最高領導人。

“增值計劃”是緊接著“180方案”之后啟動的又一個將日產短期贏利目標轉移為長期發展目標上來的指導性路線圖，基本內容是：在2007財年結束時，日產將向全球發布共28款全新型號的品牌車，實現全球產品銷量420萬輛，同時維持業界第一的營業利潤率目標，力爭投資利潤率達到20%。的確，如同全球所有企業遭遇到突襲而來的金融危機一樣，日產因此業未能達到預定的銷售目標，但值得注意的是，就在危機引爆的次年，全球汽車行業全面衰退，通用、豐田等昔日勁旅紛紛損兵折將，菲亞特-克萊斯勒甚至被逼到破產的邊緣，而日產的全球產量卻達到了370.8萬輛，同比增長0.9%，成為潮水退去之后唯一沒有裸泳的汽車制造商。

盡管金融危機中之后戈恩在日產展開的“Power 88”計劃在包括全球市場份額、可持續續經營利潤率等不少關鍵指標上未能如愿，但2017財年日產公布的大紅成績單讓戈恩頭上的光環亮度有增無減。數據顯示，去年日產全球銷量達到了577萬輛，同比增長2.6%，凈收益為7469億日元，同比增長12.6%，純利潤增至5748億日元，同比增長4.8%。按照戈恩擬定的“Nissan M.O.V.E. to 2022”計劃，到 2020財年日產收益須實現30%的增長至 16.5萬日元億元，經營利潤率增至 8%，并產生累計 2.5萬億日元的自由現金流。

戈恩神奇復興日產的故事曾出現在日本漫畫和流行文化中，他也由此獲得了《商業周刊》“十大最佳經理人”以及英國《金融融時報》“全球20位最受尊敬的總裁”等殊榮。有評論家指出，在過去150年的歷史中，只有三個人對日本社會產生過顛覆性影響，卡洛斯·戈恩就是其中之一，另外兩位則是佩里與邁克阿瑟。據悉，佩里是在19世紀中葉打開日本閉關鎖國大門的美國海軍準將，而邁克阿瑟是“二戰”后日本的“太上皇”，將戈恩排在此二人之后，足見其對日本工業社會所產生的非凡影響。

擎起超級聯盟

雖然說金融危機讓日產“180方案”的成效打了不少折扣，但戈恩卻并沒有停止招兵買馬的腳步，期間通用汽車的最大個人股東柯克·科克萊恩找到戈恩，希望與雷諾—日產聯盟組成新的合作陣營，而且雙方還中規中矩地開展了幾輪談判，但是，由于在利潤分配與股權購置等方面的鮮明分歧，談判最終破裂。對于這段無疾而終的姻緣，戈恩很長一段時間表現出了扼腕痛惜之情，直到近10年之后找到新的聯誼對象才有所釋然。

在日本本土，日產與三菱是多年的合作伙伴，雙方不僅各自出資50%成立了名為“NMKV”的合資公司，而且還在日本國內市場聯合開發生產了發動機排量不大于0.66升的微型車，同時，三菱品牌eK Wagon和eK Space，以及由三菱汽車代工生產DAYZ、DayZRoox等車型均向日產供貨，而日產則負責銷售。然而，就在雙方你情我愿地來往5年之后，日產發現了三菱汽車油耗造假的數據，而幾乎沒有讓三菱獲得任何辯解的余地，殺伐決斷的戈恩選擇了曝光三菱燃料排放作假的丑聞。

“燃效門”無情地被抖落出來讓三菱股價狂瀉不止，公司財務也深陷巨大危機的煎熬之中，此時，戈恩提著錢包找到了三菱公司掌門人松井俊一，希望能夠收購三菱的部分股權以幫助后者度過危機。人在屋檐下不得不低頭。對于松井俊一而言，除了接受戈恩伸出來的救命之手似乎沒有更好的選擇。就這樣，日產出資2000億日元購進了三菱汽車34%的股權，成為了三菱汽車的最大股東，雷諾-日產-三菱作為全球最大汽車聯盟也由此誕生。

對于卡洛斯·戈恩個人而言，憑借日產對三菱股權的收購也順勢站到了三菱汽車董事長的位置。這樣，除了在去年讓渡出了日產CEO之職外，目前卡洛斯·戈恩擔任著雷諾的董事長與首席執行官，也肩扛著雷諾-日產-三菱聯盟董事長與首席執行官的重任，同時還是日產公司的董事長，如果再加上先前雷諾出資10億美元收購了俄羅斯伏爾加汽車制造商四分之一的股份進而使得戈恩出任該公司CEO的職務，卡洛斯·戈恩時下共擔任四家企業的董事長和三家企業的CEO，有人于是說戈恩的日程之繁忙不亞于任何一位國家元首，其中一年的三分之一的時間待在法國，三分之一在日本，另外三分之一往來于雷諾或者聯盟設有工廠的70多個國家。

實際上，與戈恩個人的職權范圍擴展相比，更值得注意的倒是日產從三菱的收購中的確撿了一個大便宜。數據顯示，日產是以每股468.52日元的價格獲得了三菱汽車50660萬股的股票，但如果按照三菱“燃效門”丑聞曝光的前一日每股864日元的股票價格收購同樣股份的話，日產需要支付4370億日元。兩相比較，日產一舉節省了2000億日元。在分析人士看來，依靠對不良資產重組發家的戈恩，總是習慣于以很低的價格收購陷入困境的汽車制造商，然而通過出色的管理來最大化實現各品牌之間的協同效應。

的確，按照戈恩的說法，無論是雷諾還是日產亦或是三菱，都延續著各自不同的DNA，但如果彼此之間結成了聯盟，就應該能夠發揮出協同效應。拿雷諾-日產聯盟來說，看上去是兩個獨立的品牌，但二者之間的目標市場卻完全不一樣，因此互相之間不存在競爭關系，其中日產的對手主要是豐田、本田、現代、起亞等亞洲品牌，而雷諾是歐洲品牌，競爭對手是歐洲汽車制造商，外界于是看的非常清晰，雷諾與日產雖已牽手18年，但從未出現任何的齟齬現象。不僅如此，雷諾與日產在客戶關系、網絡渠道上還可以達到互相牽引與彼此共享，比如日產在中國的工廠、供應商與客戶關系，完全可以雷諾共享，而雷諾在俄羅斯是非常領先的品牌，其沉淀出的資源優勢照樣也能讓日產分享。

更為重要的是，就像日產奇駿和雷諾科雷傲共用同一平臺從而有助于聯盟有效降低本那樣，目前雷諾-日產聯盟平臺上的零部件通用比例高達80%，協同效應由此得到了有力地彰顯。據悉，通過在技術、零部件制造與供給等方面的協同，去年雷諾-日產聯盟產生的協同收益達57億歐元，同比增長14%，當然，同樣的市場效果也會發生在更大的雷諾-日產-三菱聯盟身上，按照“聯盟2022”計劃，到2022年，70%的電動汽車生產將基于共享平臺，而且聯盟將采用三菱汽車的新型插電式混合動力汽車技術作為C / D級別插電式混合動力汽車技術共享解決方案，這樣2022年雷諾-日產-三菱聯盟所能實現的協同收益將達到100億歐元。

應當說協同收益只是雷諾-日產-三菱聯盟競爭力的主要表現，如果看一看合作一年多來更大規模的市場表現，則愈加能全面看出三者之間聯手作戰的強大威力。公開數據顯示，目前以雷諾、日產、三菱、達契亞、拉達、英菲尼迪等組成的產品矩陣覆蓋了全球200個國家,聯盟業務范圍可以說無人能出其左右，而依靠著這一多品牌多國家的產品輻射線路，去年雷諾-日產-三菱聯盟賣出了1061萬臺輕型車，占據了全球10%的汽車市場份額，不僅將歷來的王者豐田甩在了身后，而且讓持續居上的大眾集團瞪大了驚訝的眼睛。登高眺遠。作為目前全球銷量規模最大的輕型汽車制造商，雷諾-日產-三菱聯盟計劃到2022年實現1400萬輛的年度銷量目標，同時營業額超過2400億美元。

縱橫中國市場

在卡洛斯·戈恩的全球商業版圖中，中國市場是無論如何不可或缺的最重要板塊之一。目前來看，盡管雷諾-日產-三菱聯盟坐上了全球銷量的頭把交椅，但在中國的市場份額僅為全球的十分之一，而且雷諾、三菱這兩個品牌在中國的認知度并不高，這無疑說明雷諾-日產-三菱在中國還有巨大的市場潛力可挖，同時也預示著戈恩勢必將已經在中國的市場布局推向更為縱深與寬廣的地帶。

日產汽車其實早在上個世紀70年代初就進入到了中國，但卻苦于長期在中國市場上沒有大的起色與作為，一直到被雷諾控股之后，日產才在戈恩的帶領下邁出了大踏步耕作中國市場的步伐，并最終組成了東風日產汽車有限公司與鄭州日產汽車公司兩大豪華陣營。從分工結構看，東風日產主要生產輕型乘用車與SUV，產品子類包括大眾熟悉的天籟、軒逸、奇駿、啟辰等等，而鄭州日產汽車公司則致力于生產輕型商用車、硬派越野以及皮卡，如納瓦拉、日產D200以及SUV途達等等。另外，日產還提供了不少進口車型給中國的消費者，其中比較有名的有越野霸王途樂、漂移專業戶370Z以及車迷們最愛的東瀛戰神GT-R。

被中國老百姓稱為“尼桑”的日產汽車在中國的確賣得不錯。公開數據顯示，去年日產在中國市場銷量達到了1519714輛，同比增長12.2%，不僅創出歷史新高，而且將同期的本田與豐田甩出幾條大街，同時無論是東風日產還是鄭州日產，兩大陣營均實現兩位數增長，并取得了日產汽車在中國區的最佳銷售記錄。趨勢還在延續。據日產公布的官方數據顯示，日產汽車今年上半年在中國賣出了720447臺乘用車與商用車，相比去年同期增長10.8%，再次碾壓本田和豐田。

相比于日產以及本田、豐田來說，三菱汽車在中國的名氣無疑要小得多，多年前與福建東南汽車攜手成立的東南三菱目前來看并未修成正果，時下除了一款翼神在售外，市場上再也看不到其他產品，東南三菱的名存實亡是大概率事件。不過，在加入到了雷諾-日產聯盟之后，三菱似乎再現雄威，并正在以跑步的速度拓展中國市場，其中廣汽三菱就是由戈恩直接推動所產生的最新成果。

廣汽三菱是廣州汽車集團與三菱汽車公司的合資公司，合作年限為30年，總部位于湖南長沙經濟技術開發區。自從三菱汽車加入雷諾-日產聯盟以來，廣汽三菱的發展正以脫胎換骨的速度全面更新。據悉，廣汽三菱世界級發動機工廠將于今年下半年正式投產，發動機工廠將引進三菱最先進的4JI系列2.4L自然吸氣發動機，年產能力可達15萬臺，同時廣汽三菱已組成歐藍德、勁炫、帕杰羅、祺智等涵蓋都市座駕、越野車型、新能源車型的產品陣營。最新數據顯示，今年上半年廣汽三菱累計銷量75167輛，比去年同期增長39%，而且保持了連續23個月的同比增長。

與日產、三菱相比，雷諾進入中國的步伐似乎要慢得多，品牌認知度與市場份額同樣要比前者遜色不少。不過，自從被戈恩稱為“一張白紙”的東風雷諾合資公司在五年前成立以后，雷諾在中國的表現也開始亢奮起來。據悉，在共同投資77.6億元組建新合資公司的同時，雷諾還在中國建造了自己的第一座工廠，而且雷諾目前已經設定了“6+3”的國產車型格局，即到2022年，東風雷諾實現年銷量40萬臺，以SUV為中心，累計導入9款國產車型，其中電動車3款，國產化率達到90%；同時東風雷諾經銷商店將增至400家，為客戶帶來最佳的產品品質和最優的客戶滿意度。另外，東風雷諾轎車項目已獲得湖北省發改委的正式批復，首款國產化轎車將于2019年投產面世。這樣，按照雷諾集團推出的“駕馭未來”計劃，到2022年東風雷諾的目市場銷量將達到40萬臺。

去年年底牽手中國汽車企業華晨集團是雷諾試圖深度浸淫中國市場的又一個表現。據悉，雙方合資成立的華晨雷諾金杯汽車有限公司將同時開發和經營外資品牌和自主品牌，此舉創造出了中國汽車行業獨一無二的商業模式。以此為基礎，華晨雷諾計劃2022年推出7款車型，同期商用車市場銷售規模達到15萬輛。目前來看，今年上半年雷諾集團在中國的汽車銷量為117646輛，其中雷諾品牌33000多輛，華晨雷諾旗下的金杯和華頌品牌占比超過了72%，受到影響，雷諾集團在亞太區的銷量激增69.5%，合資成效得到迅猛釋放。

如同歐美等國一樣，新能源汽車無疑成為了中國汽車市場的未來方向，而且中國還是全球最大的新能源汽車市場，跨國車企就地所要展開的競爭將會更加殘酷與激烈。目前，東風日產旗下的啟辰作為新能源車型在中國的總銷量還沒有超出1萬輛，為此，啟辰決定在2019年推出三款純電動車，同時雷諾-日產聯盟與東風汽車共同打造的新合資公司易捷特新能源汽車有限公司正處在緊鑼密鼓的推進之中，計劃于2019年開始生產新款電動汽車，并形成12萬輛的產銷規模。按照“聯盟2022”計劃，2022年之前日產-雷諾-三菱將推出12款新電動汽車，到時中國市場肯定將成為這些全新車型的競技場所與表演舞臺。