銀行機構監事長如何盡責履職

張堅

在金融行業百花爭鳴高速發展的時代，銀行一貫以傳統穩健的形象占據著主體地位，然而隨著各類金融機構混業逐利，市場亂象橫生，銀行也大有脫實向虛發展之勢。近年來，監管機構加大了監管整治力度，發現我國多家銀行業務發生了航道偏離，從大型國有銀行到中小型股份制銀行都出現重大違法違規現象被嚴肅問責，金融風險隱患嚴重。本文從銀行機構的公司治理機制出發，分析了監事長發揮監督效能過程中存在的問題，并提出了相關建議。

銀行機構監事長盡責履職存在哪些難點

良好的公司治理結構是實現有效內部控制的根本要求，監事會作為公司治理頂層設計的內控監督機構，理應為防范和化解金融風險發揮重要作用。然而，在我國銀行業，相對于董事會和經營層，監事會的履職效能一直不高，還存在以下難點。

隊伍建設難。一是監事會的組建受到傳統習慣影響，資源配置有限。按法人治理結構要求，監事會和董事會直接對股東大會負責，經營層則根據公司章程及董事會授權開展經營管理活動，對董事會負責的同時接受監事會監督。然而，在實際操作中，大部分銀行機構監事會的層級低于董事會和經營層，監事長普遍為副職待遇，排位在董事長、行長甚至副行長之后，其他監事的待遇和資源配置也普遍低于董事。級別較低的機構難以有效地對級別較高且有上下級授權關系的機構實施監督。二是許多機構對監事長的選配重視不足。我國銀行業機構高級管理人員的選任受到各個行政監管方和資本方的影響，對董事長和行長普遍比較關注，而對監事長的作用關注不足。有的機構將監事長一職視作一種“政治待遇”，未將責、權、利有效結合，也不用經過高管的資格審查； 還有的機構以董事長為主導來組織監事會，監事長、監事的產生都由董事長控制。三是監事會人員配置單薄，開展監督工作缺少抓手。許多機構沒有專職監事人員，甚至包括監事長在內所有工作人員都是兼職，履職盡責還得依賴董事會和經營層下內審或合規等內設部門的聯動配合。四是對監事會缺乏科學的績效評價和激勵約束機制，監事們的履職動力不足。

獨立履責難。由于我國銀行業的特殊性，監事長受到多頭領導和監管是常態，監事會正常履職經常受到干擾。許多機構把監事長當成銀行副職行長使用，監事長還同時兼任其他職務或分管所在機構的具體業務，要對董事長或行長負責。在實際工作中，監事長一邊受到董事長和行長的管控制約，一邊又履行對他們進行監督的職責，監督權威性不足，難以發揮獨立性。此外，相關法規對監事長履責的要求不夠細致，監督手段欠缺，監事會的監督與董事會、內審部門的監督職能混淆不清、聯動不足。例如，《商業銀行監事會工作指引》規定，“監事會應當積極指導商業銀行內部審計部門獨立履行審計監督職能，有效實施對內部審計部門的業務管理和工作考評”，而《商業銀行內部審計指引》規定該領域由董事會承擔最終責任。目前，在實際操作中，許多機構將內部審計監督部門納入經營管理層下的職能部門序列，但安排監事長進行分管，于是經常出現銀行“三長”的監督工作錯位越位和內部消耗，大大影響了監督工作的獨立性。

理解信任難。監事會監督的性質決定了監事長要面對和處理各類矛盾，難以做到各方滿意，難以得到公允評價。一是監督工作需要講原則，守底線，不可避免地要批評人、處分人、得罪人，工作時間長則容易失去干群和客戶基礎，甚至還會受到不公允的評價或打擊報復，這對以后的職業生涯發展非常不利。二是監事長需應對來自各方的工作要求，既要促進所在機構經營效益提升，保障股東利益，又要敦促所在機構履行社會責任，防止主要股東唯利是圖，損害銀行客戶和公眾利益；既要滿足機構的短期目標，又要兼顧長遠利益；既要落實政府、監管部門和上級行業主管部門的監管要求，又要服從所在機構股東、董事的戰略部署；既要做到監督董事會及高管層，還要支持他們開展經營管理等工作。雖然各方的最終目標和要求都是一致的，但監事長在所在機構面臨的環境和發展階段各不相同，要同時做到滿足或平衡各方要求，將監管工作的要求全面覆蓋落實是非常困難的，往往因得不到各方的支持、信任和理解而陷入困境。

綜上所述，監事長和監事們履責弱化，不想監督、不敢監督、不會監督的問題暴露無遺，難以正常對董事會和經營層實施有效的監督，監事會作為防范風險重要關口的作用不能發揮，成為了法人治理的擺設，形成了內控管理的資源浪費，這與當前形勢下對銀行機構的監督要求不相適應。

如何發揮監事長的履職效能

銀行業機構監事會作為公司治理頂層設計的重要組成部分，必須依法保障其在現代銀行治理中的監督制衡地位。監事長肩負著風險監督的重任，應對促進機構自我約束和自我發展發揮更大的作用。

完善監事會的自身建設

依法保障角色定位。首先，監事會履職具有法定性。當前，我國銀行機構監事會是依據有關法律法規，在黨委領導下按照公司章程建立起來的內部監督機構， 是代表黨和國家以及出資者專門行使監督權力的主體，其行使職權具法定性，具有用權力制約權力的特殊地位。既要防控大股東濫用控股權實行外部人控制損害中小股東和銀行整體利益，又要避免銀行高管履職失當導致內部人控制損害機構客戶和公眾的利益。這決定了監事會有別于董事會以及經營管理層的其他內設機構，肩負著監督銀行業高管依法合規履職、防范經營風險、改善內控管理、維護資產安全的重任，是為銀行機構穩健長效發展保駕護航的重要防線。其次，監事會履職具有權威性。《商業銀行公司治理指引》明確規定監事會和董事會一樣，直接對股東大會負責，而經營層是根據商業銀行章程及董事會授權開展經營管理活動，對董事會負責，同時接受監事會監督；經營高管層應當向董事會、監事會及專門委員會報告工作信息。最后，監事會履職具備制衡性。作為監事長，要切實履行對董事長或行長等高管人員的監督，要確保堅守底線，必須選取一些政治過硬、德才兼備、富有經驗，且與董事長、行長級別相當的優秀干部來擔當。監事長在職級設定上應當強化同級監督的導向，體現“三長”同責、同權、同級的工作要求。在目前黨委領導下的機構行使職權，監事長的職級設置不應低于經營層，這樣才能實現對決策層和經營層履職的有效制約。

突出監督工作重點。當前形勢下， 監事會須因行制宜，突出監督效能，做到“有所為，有所不為”，既要防止亂作為，又要防止不作為、遲作為。按照銀保監會《商業銀行監事會工作指引》的要求，重點抓好以下工作：一是健全監事會組織架構，按要求選聘德才兼備的業務專家充實監事隊伍，并設置專門辦公室配備專職人員負責審計監督和日常管理工作； 二是指導商業銀行內部審計部門獨立履行審計監督職能，有效實施對內部審計部門的業務管理和工作考評；三是落實好履職監督、財務監督、內控監督和風險管理監督等實時監督和事后檢查職能；四是建立健全對董事會和高級管理層及其成員的履職評價機制，落實好年度評價并報告股東大會以及相關監督管理部門；五是加強與上級監管部門和外審機構的溝通交流，提升履職的公信度和效能。

發揮監事長履職的獨立性

加強立法明規，分清履責界限。一是要正確區分監事會監督與董事會監督的差異。董事會應充分發揮獨立董事的作用， 其監督職責應側重于戰略決策和長遠發展層面，對董事會以及經營層履職行為的科學合理性和效益性進行監督，促進銀行經營效益的不斷提高。而監事會應側重于對董事會和經營管理層履職行為的合法合規性監督，避免董事會決策和經營管理活動出現重大違法違規行為，損害銀行、股東和客戶利益。董事會和監事會均要求下設審計委員會，都有監督經營層執行落實各項戰略決策的要求，需進一步厘清職責。二是要善于利用內審監督，盡可能優化銀行機構的資源配置。監事會作為內設機構，應多使用內部監督手段。相關法規明確了監事會應當對董事會和高級管理層及其成員的履職盡責情況、財務活動、經營決策、風險管理和內部控制等重點內容進行監督檢查并督促整改，這必須要有檢查監督的抓手。然而，出于管理成本考慮， 監事會難以配備足夠的專職檢查監督隊伍，而內審部門作為第三道防線履行著再監督職能，恰好可以幫助監事會彌補檢查監督工作的不足。所以，監事會必須加強對內審部門履職的監督，并善于利用其工作成果，合理制定與內審部門的工作聯動及報告關系等相關制度。三是進一步厘清各層次監督工作職責。《商業銀行內部審計指引》明確了董事會對內部審計的獨立性和有效性承擔最終責任，監事會對銀行內部審計工作進行監督，有權要求董事會和高級管理層提供審計方面的相關信息。為提高工作效能，股東大會應當對董事會和監事會的監督職能予以更加明確的要求和授權，董事會在對內審工作負最終責任的基礎上，也應當對審計部門予以一定程度的授權管理，避免內控監督管理的資源浪費。

明確履職要求，充分信任支持。監督工作需處理各類矛盾，具有相當的復雜性和特殊性，還會觸及維穩問題，因此，各有關方面必須充分理解監事長的難處，給與必須的履職空間。一是監管部門應加強對監事會工作的統一指導。上級行業管理部門應加強對監事長的垂直領導，共同細化規范監事履職的權利和義務。一方面， 要保障監事長對事關公司治理全局性、根本性、關鍵性問題的知情權、檢查調查權、提案權、質詢權和獨立發表意見的空間，明確監事會行使職權所需的手段，有效行使監督制衡的具體方式，強化履職要求；另一方面，要建立監事長和上級監管部門的溝通和報告工作機制，加強垂直管理。二是要明確對監事長以及監事的選聘標準，嚴格把握準入。選人用人上要適當提高準入門檻，對道德標準、從業資格、履職能力、專業水平、工作經驗、創新意識等方面進行嚴格考察把關。選取合適人選后要堅持用人不疑，要給予一定的信任和空間，暢通溝通渠道，既要為監事長促進所在機構合法合規更穩健發展提供幫助，又要尊重在確保底線不失前提下的履職尺度，堅持定期考核和不定期溝通，不斷提升監督工作質量。

激發監事長履職的積極性

改進考核評價制度，建立有效的激勵約束機制。按照銀行業公司治理要求， 監事會要對監事進行履職評價，但該工作目前缺乏明晰的評價標準、程序以及制約措施，各機構都仍在摸索階段。實操中， 我國銀行業大部分監事長由各級行政或監管部門選派，許多還同時兼任黨委委員、紀委書記等其他身份，要對所在機構及上級的黨組織負責。對其考核評價也受到多方制約，許多機構將監事長等同于經營層高管進行考核，由于監督工作缺乏具體量化的經營數據指標作為業績導向，而且平時因履職群眾基礎相對薄弱，所以考核結果往往受制于被監督對象，造成了監督工作人員不敢監督的思想負擔。因此，對監事會要建立相對獨立的考評機制和激勵約束機制：一是考核導向上應在服從機構總體戰略基礎上與董事會、經營層等被監督對象有所區分，要重點體現崗位的履職要求，突出保平安、防風險、強內控、促發展的目標，引導監事們從監督特點出發， 發揮自己的專業知識和經驗，對被監督事項做出合理判斷，提升監督的獨立性、積極性、有效性。二是設定考評標準和操作程序上應當在銀監部門指引下，由上級主管部門根據機構實際制定，考評辦法要經過股東大會的決議后實施，確保評價標準客觀公允，體現出對各方利益的保障。三是加強對監事長的考核評價和工作制衡。按銀行業公司治理要求，監事會通過對董事、監事和經營層成員實施年度評價，實現了約束，然而對監事長的評價則約束較少。由于我國大部分監事長都非機構大股東，缺乏資本約束的先要條件，是通過受托關系進行履職的，因此對其考核評價應當增加有效制約機制，由股東大會委托外部機構或由上級行業管理部門直接主導會更具公信力。

完善隊伍建設，暢順職業生涯發展通道。監事長的履職要求高、任務重、責任大，應當進行科學引導和管理：一是上級管理單位可將監事長隊伍建立人才庫納入統一管理，完善工作報告、考評、培訓、晉升等垂直管理模式，著力打造成為業內的精英團隊；二是為了保障監督工作的獨立性，監事長不宜在同一機構時間過長， 上級管理單位需要適時實現在不同機構、不同地區的異地任職調配使用；三是充分考察，多元化鍛煉，豐富監事長職業發展途徑，實現更高的社會價值。

綜上所述，為保障我國銀行業機構的良性健康發展，我們應當充分發揮銀行機構監事會的監督制約作用，打造一支優秀的監事隊伍，強化其垂直管理機制，提升監事長履職的獨立性、權威性和有效性， 解決當前下級監督不了、同級監督太軟、上級監督太遠的銀行業監管困境，切實防控金融風險，促進經濟的穩定發展。

（作者系鶴山聯社監事長）