多系統管理體系：適合在控股公司中實施的質量管理體系

◆瓦蒂姆?萊佩德斯 / 文

編者按

在第20屆中國國際工業博覽會質量創新論壇上，來自俄羅斯的國際質量科學院院士瓦蒂姆?萊佩德斯博士以《多系統體系 在股權公司中實施質量管理體系》為題發表專題演講，提出在集團化、規模化發展的今天，改變質量管理體系實施的方法，縱向上引入成熟度管理系統，橫向上引入價值管理體系。通過實施“多系統體系”，以平衡控股公司和子公司關系、化解復雜風險，提升產品質量水平、品牌質量與管理效率。本文根據現場速記整理。

我目前的工作，是從統計學的角度進行質量管理研究。在過去一年，俄羅斯面臨了很多的挑戰，今天要和大家討論的是其中之一：現在有很多大型企業、集團公司等是控股公司，面對各種不同類型的子公司，如何進行高效管理。

有時候，公司管理系統就如同上海的東方明珠塔（見圖1），頂層管理高入云霄，而生產管理則貼地而行，兩者之間的距離是如此的遙遠。我不知道中國的子公司和母公司（控股公司）之間有沒有這么大距離，但是在俄羅斯，情況大體如此。高管就像在天空翱翔，而生產經理就像在泥地里打滾。如何更好地管理子公司呢？可以給予他們充分的自由，讓他們完全為自己的客戶負責，也可以建立一套非常強大的體系，嚴格控制所有的子公司，并確保所有的管理方式、管理風格都是一樣的。給予充分的自由、進行松散的管理，會帶來許多不可測的風險。而采用嚴格又統一的管理體系的話，子公司就會喪失責任感和進取心，畢竟他只是一個執行者，而且他也沒有辦法為公司的整體改善做出貢獻，特別是沒有辦法做好質量管理工作。

今天，我要和大家分享的解決方案可稱之為多系統管理體系（或分散復雜系統）。其中，總控制系統為受控系統的管理結構、效率及有效性參數設定目標和要求，而受控系統是高度自主的，它們獨立運行（服務），只有當其失控時才會對其內部控制進行干預。它和原來的“系統和子系統”不同，既兼顧了子公司的自由度，又加強了母公司的整體控制能力，可避免母公司管理系統失控導致子公司管理系統隨之停止工作的狀況。

西門子公司下面有很多不同類型的子公司，有的做鐵路運輸，有的做特種設備，有的做家電。西門子公司使用的管理方法就是多系統管理體系。首先，在西門子公司中有一些強制執行的要務，每家子公司都必須做的，這其中就包括質量管理。但是，除了這些核心的、強制性要務之外，其他的一些管理如客戶訴求的處理等，子公司擁有充分的自由裁量權。

母公司對子公司的質量管理系統（QMS）、關鍵績效指標、審計、監督、管控等方面提出要求。多系統管理體系的主要目標，對于母公司而言，是確保整個母公司所有活動（包括品牌管理）的可持續增長，而且要有很高的質量；對于子公司而言，是解決公司的各個任務，確保績效、流程的質量。

母公司的管理體系下，需要建立4套系統：第一個是控制組織的質量管理體系；第二個是為子公司設定質量管理系統及其目標，規范“母子”之間的關系，然后要做一些檢查和獎罰；第三個是搭建發展所需的組織架構和基礎設施，包括知識、培訓、信息和評估；第四個是確保生產和管理質量水平的一致性。

討論多系統管理體系，我們要解決一些基礎性問題，包括質量管理體系在公司中是否存在并有效運行？它只是存在于人的腦海中，還是確實存在于公司里？如果有質量管理體系，公司高層如何正確利用？我們來看一下多系統管理體系的特點。

質量管理中有很多利益相關方。我們都知道供應鏈管理對風險控制和管理質量提升的貢獻，從客戶角度來說，合同簽訂后再進行質量管理和風險管控，代價很大，成本很高，而如果在合同簽訂前就關注質量管理的話，成本會變得很小，預防也變得非常容易。多系統管理體系實際上是將質量管理和風險管控前置到了合同簽訂之前，實現了從合同后階段、合同階段到合同前階段的控制權轉移。從股東的角度來說，比較實施質量管理系統前后收入和成本之間的差異，那么為了獲得可持續性的收入，減少成本獲得更多的利潤，必須進行質量管理，這是從年度會計審核轉移到在線監管和可持續性評估的控制權轉移。從高管的角度來說，管理層的視線會發生轉移，從只關注產品本身到關注所有工藝、過程、員工等，并清楚每個利益相關方的權責利。

無論是客戶、管理層，還是我們的股東，質量管理體系都是非常關鍵的。要知道，不同的人價值觀和視角不同，圖2可以說明我的觀點。

圖中有一個物體，人們看到的是不同的投影。有人說是正方形，有人說是圓形，有人說是三角形。客戶或供應商、董事、中高層管理者，視角、想法、訴求都不盡相同。比如，對于中層管理者和銷售來說，他們更關心產品的質量夠不夠好；對負責質量的高層領導來說，他們關心的是質量管理體系能否幫助他們滿足所有利益相關方的需求，包括客戶、員工等。想法的不同，目的、流程、資源的配置等也都不盡相同。

圖1 股權公司質量管理

每個利益相關方都有自己的價值體系，我們要確保一個組織的資源可以轉化為客戶的價值或者說對投資者的回報。在實際生活中，我們有時候不太愿意為信息付費，當然現在這個想法已有所改變，信息的價值逐漸被大家認識和接受。信息是可以變成金錢的，而整個業務鏈實際上就是一系列價值的交換，包括所有者（股東）的價值、客戶的價值、員工的價值，以及供應商的價值。成功的秘訣在于理解各種不同的價值，并與不同相關方進行價值交換。如果不能很好地認識這些價值，業務就有可能丟失。

那么價值是什么？在生產環節中，價值被理解成4R模型，即合適的品質、合適的數量、合適的地方和合適的時間。價值是人們想要擁有、使用、交換的東西，當然還要別人愿意做交換。價值是一個復雜的概念，包括質量、所有權或使用權形式的獲取權、應用結果和客戶評估、交換機會和相應的交換措施，如價格形式的交換。價值是一種衡量的方式，對于生產者和消費者來說是一種度量的尺度。

但公司質量管理者對于價值的計算另有一套方法。負責質量管理的人，需要對質量負責，他們要部署并且管理質量管理系統，把它轉化成對客戶、員工等利益相關方的價值。這是質量管理體系的內部視角，關乎質量管理體系的創立、運行與提升。質量管理體系經歷了四個階段：第一個階段側重于生產，專注于控制、檢測和隔離不合格產品；第二個階段側重于工序，通過反饋，提升工序管理能力和生產能力；第三個階段側重于工序體系，專注于流程、風險和人員參與系統，讓員工參與系統改進；第四個階段側重于價值流系統，通過管理層與管理模式提升價值流的速度和集成度。

圖2 視角不同展示的“真相”

而從公司高層來說，不會有太多額外的參數，他們關注的始終是利潤、效益、價值。所謂的質量管理體系、整合營銷、商業計劃、財務管理等，都與之緊密聯系。為了更好地控制子公司，母公司會想方設法加強管理、溝通，不會讓信息從高管往下傳遞時發生偏差甚至丟失。精益管理模式簡化了管理系統及管理流程的組織結構，使其更加簡單、更加扁平，減少了管理維度。同時能夠大范圍、大規模地營造企業的文化。豐田公司推出的精益管理模式，有不同的變體，除了能減少生產性浪費之外，還可以減少管理層的浪費。我覺得，管理層的浪費會更加嚴重些。它包括關于產品流程和系統的不充足信息、管理流程太慢、機會主義、資源配置不合理、預算制訂沒有充分考慮執行者的風險等，此外還有態度和認識上的問題，會給公司的生存和可持續發展帶來很大的風險。質量管理體系與精益管理系統的綜合管理系統，可以最大限度地減少子公司所有類型的浪費，使利益最大化。

與股東行為不同（其代表在董事會中），管理層在關鍵元素和控制方面可能更為細致與深刻，這使他們可以認識到質量管理和精益活動的本質，尤其是在既定的特殊要求（如ISO 9001、ISO 9004）、有效性、效率參數上，以及財務審計方面和技術審計方面（通常審計應符合質量管理體系如ISO 9001、ISO 9004標準，IATF 16949、AS/EN 9100等工業標準的要求）。但同時，來自母公司（控股公司）的此類審計應該而且應該更好地通過自己的途徑對質量管理體系的有效性和效率進行評估。

下面，描述一下基于“多系統管理體系”的質量保證系統（SQG）。

“多系統管理體系”方法從不同利益方的角度研究管理的各個角度，并設定了若干術語的需求。特別是針對客戶的價值管理體系（VMS），其任務是滿足客戶對質量、數量、交付時間和地點的準確性的價值要求，保持約定的價格不會上漲，甚至在長期關系中實現連續降價。

從所有者/股東的角度來看，質量管理體系應保證價值和要求的對應，同時最大限度地降低所有者配置的資源成本。通常這種成本的降低與組織結構、企業文化、員工的動機、公司流程的靈活性和速度、適應性有關，這可以命名為成熟度管理系統（MMS）。

只是不要忘記，我們一直在談論一個系統，只不過采取了不同的視角。

俄羅斯在精益生產方面有很多的標準，我們現在把精益生產和質量管理合并起來。過去，我們非常弱，但現在正在變強。比如說，我們是第一個將精益生產標準化的國家（俄羅斯于2013年在精益化生產領域制定了一系列標準和認證體系），也是第一個把精益生產和質量管理合并在一起的國家。精益化是俄羅斯工業企業轉變的有力推動力。

最后，我要說的是多系統管理體系的落地實施。在落地實施中，我們采用了一些特別的評分指數，包括產品質量保證（A）以及組織質量管理系統的成熟度（M）。對于任何一家控股公司，我們怎么給它評分或者評級呢？從圖3可見，橫軸是產品質量保證，縱軸是組織質量管理體系的成熟度。將所有子公司依測評結果放在數軸對應位置上，控股公司高管就可以清楚知道每個子公司在什么位置，而控股公司高管的任務就是督促所有的子公司從左下方往右上方移動。

圖3 機構質量管理體系測評模擬

公司的績效很大程度受QMS的影響，一方面是收入方面，一方面是成本方面。對于高管而言，必須分析為什么會有這樣的財務表現，但通常只能看到平均的表現。如果使用標準化的模型，不僅可以看到平均值，而且可以看到即時圖或動態圖，讓收入和成本更加穩定。這只是其中的一個好處。

以前看過一個笑話。有一個做鞋子的巧匠，在他的鞋店掛著一張海報：制鞋快速、便宜、優質，但只能選擇任意兩項。但是現在的客戶，三個都要，既要高質量，也要迅速拿到成品，更要便宜。在中國，現在也許也是如此。應對這個局面，多系統管理體系也許可行。