國家電投寧夏能源鋁業公司管理改革實踐與思考

劉豐｜文

國家電投集團寧夏能源鋁業有限公司在面臨企業生死存亡的時刻，主動分析問題原因，積極主動變革，盡可能消除管理弊端，提高組織效率，并有力促進了降本增效，使企業在殘酷市場競爭中求存圖強、浴火重生。

背景

國家電投集團寧夏能源鋁業有限公司（以下簡稱“寧夏能源鋁業”）的上級集團公司為了降低上下游產品價格波動帶來的經營不確定性，制定了縱向一體化戰略，下決心進入高載能的電解鋁行業。2008年，金融危機席卷全球，有著50年歷史、近萬名員工的寧夏能源鋁業公司遭受巨大影響，經營形勢急轉直下，急需一家具有強大背景的合作方作為后盾，支持公司渡過危機、繼續保持良好發展。兩家企業一拍即合，借助金融危機對實體經濟的沖擊，2008年12月底，集團公司以相對低的成本對寧夏能源鋁業公司進行了并購重組。

受益于4萬億刺激計劃，電解鋁行業快速擴張，產能呈現出過剩的苗頭。自2012年開始鋁價快速持續下行，噸鋁平均售價從2011年的16865元降至2013年的14490元，電解鋁行業進入低谷，全行業效益快速下滑。這對以普通鋁錠、鋁液及少量鋁合金坯料為主要產品的寧夏能源鋁業公司造成巨大沖擊。從2012年初到2013年6月，僅僅一年半的時間，公司虧損額已達到10.49億元，面臨巨大經營困境。

調查研究 摸底診脈

2013年7月，上級集團的最高決策者們對寧夏能源鋁業領導班子進行了重新組建。臨危受命的新任董事長敷一上任，就迅速深入對行業和企業狀況進行摸底。

（一）行業基本情況

1.電解鋁屬于基礎工業產品，金融屬性極強，在國內外期貨市場均屬于大宗商品的主力交易品種。鋁錠屬于標準產品，交易價格圍繞當日期貨價格波動，價格非常透明，產品溢價能力弱。因此，競爭力集中體現在產品成本的控制能力上。

2.自2003年以來，中國用10年時間，使自己在世界電解鋁行業的份額從30%達到60%。

3.國家的宏觀調控政策和項目審批制度，只捆住了國企的擴張腳步。而民營企業的逐利沖動與地方政府的GDP增長訴求快速發生化學反應，成為行業黃金10年的大贏家，市場份額快速上升。

4.電解鋁成本主要由氧化鋁、電力、陽極、人工、折舊、銷售、財務、管理等成本構成，其中，氧化鋁和電力成本占比達到75%～80%，但管理者自己干預的較弱，而其他成本全部需要內部控制。

綜上推斷，行業在未來幾年內的競爭將更加激烈，高成本企業將難以為繼，行業會出現快速洗牌，產業集中度大幅提高。只有把成本水平控制在行業的50分位以內，才可能生存下來。

（二）企業的基本情況

1.產業鏈建設。公司幾代管理團隊努力向上游延伸，近30年來力求自建火電廠，實現自備用電，降低電力成本（占噸鋁成本的40%），但只形成了相對獨立的產業，“產業鏈”始終未能打通，與民營企業比有500元/噸～800元/噸的成本劣勢。

2.公司架構。公司的鋁板塊擁有股份公司（主要電解鋁生產企業）、工程公司（鋁業基建和大修維護企業）、炭素公司（鋁用陰極炭素生產企業）、鋁材公司（鋁板帶和鋁型材生產企業）4家子企業。股份公司又下設青銅峽分公司、寧東分公司、動力分公司、檢修分公司、供銷分公司、物流中心、實業分公司、質量檢測中心8個分公司作為成本控制單位。

3.管理效率。存在跨區域且多頭交叉管理問題，對接協調界面繁多、效率低，有些原本可以在班組、車間層面解決的問題需上升到分公司之間、甚至更高層面協調解決，降低了管理效率，增加了管理成本，對企業內部成本控制不利。

4.成本管理。股份公司的8個分公司均為成本中心，青銅峽和寧東2個分公司負責電解鋁生產，分屬兩地，且僅能控制52%的噸鋁成本，其余48%的成本全部受其他6家輔助單位控制，按期平行結轉。每年制定預算是8家單位與總部財務部的博弈，最終由法人對成本負責。且公司兩地建廠，使得一次性投資增加10億元，每年運營費用增加6000萬。

5.公司文化。關注技術和質量的工程師文化，輕視市場和管理。企業近10年先后經歷過中外合資、內資回購、央企并購，上下對“改革”有較強的審美疲勞。

問題導向 構思改革

第一，鋁電自備短期難以實現，要把電力體制改革和自備電廠建設結合起來，尋找契機，3年內解決就是成功。

第二，當前盡快從內部管理入手，先圍繞成本控制理順內部管理。以青銅峽和寧東兩個區域為核心，形成區域產供銷一體化的格局，讓兩個電解鋁生產分公司成為利潤中心，成本控制的主體，而非總部職能部門。

第三，減少管理界面，理順管理關系；簡政放權，讓該承擔責任的人拿起權杖。

第四，放下身段向民營企業學習，按照“體制國有化、機制民營化”的思路建立激勵約束機制。

統一思想 定調改革

寧夏能源鋁業實施改革，主要迫于內外兩方面壓力。一是面臨外部經營環境的巨大壓力。電解鋁行業進入低谷，民企低成本產能不斷釋放，N公司成本卻居高不下，缺乏競爭力，連續巨額虧損，企業急需盡快走出困境。二是內部管理不暢。公司是建企50年的老國企，人員多、成本高、管理難，存在跨區域且多頭交叉管理，對接協調界面繁多、效率低，對企業內部成本控制極其不利，急需通過改革理順管理關系，提高組織效率，有效降低成本，才能在殘酷市場競爭中免遭淘汰。

務實必先務虛。要實現這場艱巨的變革，必須統一思想。2014年12月，寧夏能源鋁業召集所有中層以上干部開展一次深入的戰略研討。

關于“煤為基礎、電為支撐、鋁為核心，產業一體化協同發展”的戰略是否有必要調整、如何調整的問題。通過研討，認為戰略調整是必要的，當前關鍵是要考慮生存問題，生存的關鍵是必須實現鋁電一體化，降低占噸鋁成本40%的電力成本，確保鋁業生產下來。以此為基礎，優化發展鋁業，做強電力產業，合理配置煤炭產業。

關于管控模式是否要進一步調整、組織架構如何與之配套的問題。研討會形成統一思路，對鋁業實行區域管控一體化，適度放權，做實三級公司，使三級公司不僅要成為成本管控中心，更要成為利潤中心。

他們運用管理學中的邊界理論對鋁業板塊的管理問題進行了分析，結果一目了然。

兩個結點之間會產生一個管理界面，而對于一個管理系統來說，其管理界面數量則是N*（N-1）/2，但實質上管理體系并非是平面的，而是立體的，其管理界面會以N*（N-1）/2為基礎呈幾何級數增長。以寧夏能源鋁業本部鋁業部為例，其需要協調鋁業板塊包括8個分公司及工程公司在內的9個分子公司，其管理界面簡單算法為9*（9-1）/2=36，實際上遠遠不止。實施區域一體化改革后，簡單測算，與鋁業部產生關系的管理界面由36條減少至10條，管理效率提高72%，但實際上管理界面減少了不止26條，而是呈幾何級數減少。

戰略指引 實施改革

沿著新的戰略方向，寧夏能源鋁業區域一體化改革迅速展開。迅速開展區域一體化改革。按照方案，擴大青銅峽分公司、寧東分公司管控范圍，將原動力分公司、物流中心、質檢中心、實業分公司負責業務及人員，以及供銷分公司負責的物資采購業務及部分人員，分區域劃轉到2個鋁業分公司管理；將銷售獨立，成立銷售分公司；將原檢修分公司與寧夏能源鋁業工程公司合并成立工程檢修公司，以輕資產、服務型為定位面向市場。2015年1月，寧夏能源鋁業先行在條件成熟的寧東區域完成了一體化改革。鑒于青銅峽區域基本繼承了原老企業的大部分資產和人員，改革相對復雜，經過2個月的籌備，2015年3月完成了青銅峽區域一體化改革。業務調整后，青銅峽、寧東2個鋁業分公司全面負責各自區域的電解、陽極、鑄造、供電、質量檢驗、物流配送、物資采購、后勤服務等管理工作，真正形成產供一體化管理主體。新成立的工程檢修公司則直接面向市場，自主經營、自負盈虧。

為激發新公司活力，寧夏能源鋁業積極向優秀民企學習，進一步簡政放權，在調整組織機構的同時，對新公司考核激勵機制同步改革。按照權責對等原則及體制國有化、機制民營化思路，在先期對炭素公司、鋁材公司進行市場化改革試點取得效果的經驗基礎上，賦予新成立的兩個鋁業分公司以及工程檢修公司經營班子提名權、組織機構調整權、分配自主權、自主用工權。另外，試行3個20%考核激勵機制，即按當年利潤（總成本）超額量的20%給予本單位獎勵，按本單位當年效益獎勵總額的20%給予班子成員總額獎勵，按任期內超利潤獎勵累計總額的20%給予班子成員任期內總獎勵，班子副職獎勵由總經理考核，原則上總經理的獎勵比例是副職平均獎勵的2倍；反之，則按相應比例扣罰。同時，對班子成員年薪試行遞延支付制，即班子成員基薪按月度支付，效薪與任期內各項指標掛鉤考核，其中：當期效薪的三分之一與當年的利潤及綜合業績考核結果掛鉤并兌現，其余部分與任期內累計指標完成情況掛鉤考核并遞延支付。

結語

改革完成后，權責關系更加明晰對等，管理層級進一步優化，形成了鋁業公司內部資源統一調配，解決了原有分公司業務交叉、管理關系復雜、對接協調界面較多的問題，理順了生產關系。寧夏能源鋁業的鋁業板塊共減少處級機構5個、科級機構16個，管理部門人員由315人減至171人，分流人員45.7%。經過1年的試運行，成本控制的效果也非常明顯。在氧化鋁及電力成本未發生較大變化的情況下，2015年寧夏能源鋁業噸鋁成本較2014年降低648元，全年減虧增效5.7億元；2016年實現扭虧為盈，企業實現重生。

組織采取變革行動是為了使組織更好地適應環境，獲得更好的競爭能力或競爭優勢，從而實現組織的目標。從企業發展角度看，企業在成長發展中會出現由于組織結構上的不適應而產生的階段性危機。企業應在發展過程中，時刻注意企業組織結構上和企業發展不相適應的地方，并積極采取有效措施，及時消除組織危機對企業發展的制約。從這個角度上講，無論是主動變革還是被動變革都是由企業適應生存發展的內在要求。但相較于“超前一步”的主動變革，被動變革無法給予企業探索和試錯的空間。因而為了更好地實現企業的持續健康發展，企業應該因發展條件和競爭環境的變化主動實施變革。