關鍵績效指標（KPI）考核在海工裝備制造業的應用研究

文/張萌萌 劉忠賢，1.煙臺中集來福士海洋工程有限公司煙臺基地；2.飛邁（煙臺）機械有限公司；3.中國人民大學

1 研究背景

1.1 海工裝備制造業行業背景

海工裝備制造業指圍繞海上油氣開發而建造船舶相關產品的企業，如鉆井平臺、自升平臺、生產平臺、生活平臺、特種平臺等。自2015年以來，國際原油價格大幅下跌，對海工行業的打擊較大。2018年，隨著發達國家經濟形勢逐步好轉，新興經濟體經濟增速放緩，全球原油需求將不斷上升，石油庫存持續下跌，國際油價也一直保持穩步上漲態勢。我國海洋強國戰略加快實施，為海工裝備制造業發展提供了廣闊空間，引導行業把握機遇、應對挑戰，加快提升產業發展質量和持續發展能力，2017年年初，工信部等八部門聯合印發《海洋工程裝備制造業持續健康發展行動計劃(2017-2020年)》，明確了未來三年我國海工裝備制造業發展的總體要求、重點任務和保障措施。

習近平總書記在日前考察三峽工程時強調，大國重器必須掌握在自己手里，要通過自力更生，倒逼自主創新能力的提升。我國海洋工程裝備制造業正處在生存與發展的關鍵階段，既面臨嚴峻挑戰，也面臨加快趕超的戰略機遇。

1.2 關鍵績效指標考核推進背景

關鍵績效指標體系是對傳統績效考核理念的創新，在考核監督員工行為的同時，強調員工行為目標與公司戰略的契合，其目的在于建立一種機制，將公司戰略轉化為內部過程和活動，進而促進組織和個人績效持續改進，以不斷增強公司的核心競爭力，最終實現公司的戰略目標。關鍵績效指標的設定不僅影響到評估結果的準確與否，而且還對員工進行有效激勵的前提，并且是公司衡量一個員工未來發展潛力的重要標準。然而，我國公司管理實踐中，由于缺乏基于KPI的績效考核體系建設和應用，且由于對績效考核理解的片面與局限，致使其不能發揮應有的管理與導向作用。公司績效考核與公司戰略脫節，考核指標體系難以建立，過分關注工時短期績效而忽視長期績效。

同時，海工行業不同于其他制造業，定制化的產品類型，1-3年的建造周期，從概念設計、基礎設計、詳細設計、生產設計到維保全生命周期的設計需求，龐大的供應鏈網絡、復雜多變的健康安全環境管理以及“全生命周期管理、全過程質量控制、全方位顧客滿意、全領域持續改進”的質量方針等全領域、全過程管理復雜度和難度較高，且建造過程難以形成標準化作業，每一個環節的風險管控和控制要點差異化較大。這些差異使得海工裝備業的關鍵績效指標考核相比其他企業，更應建立起一套符合企業特點的個性化推進機制。

2 海工裝備制造業關鍵績效指標考核的現狀及問題分析

2.1 關鍵績效指標體系全面性、系統性不足

在實踐中，指標往往是從部門職責或個人崗位說明中直接提取。且多數指標未體現指標設定的意義，為了做指標而設指標。同時，總是會存在著“僵尸指標”，設定時覺得有意義，但運行過程中，發現指標的統計渠道沒有打開，無法獲得相應的數據，無法有效地應用。

2.2 指標項繁多，不聚焦，未體現“核心”

實踐中，存在指標考核項目過細，過多，試圖使用關鍵績效指標考核替代員工績效考核。關鍵績效考核的“關鍵”，意味著對過程輸出對組織由重大影響，或是組織關心和鼓勵的事項，用以引導部門和個體向正確目標發展。如果考核項目過多，會淡化目標和方向，使員工無所適從。

2.3 關鍵績效指標之間缺乏內在聯系，對戰略結果支撐度不夠

實踐中，存在KPI 指標之間沒有明確的內在聯系，考核還是更多地關注部門及其內部個體績效的結果，而忽視了部門績效之間的內在邏輯與組織戰略實施之間的關系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙。在如何讓員工發揮主觀能動性，合力推動組織戰略實施的整體目標，使戰略的導向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進方面取得突破。

當然，除以上外，企業實踐中，關于關鍵績效指標考核還存在其他問題，如機械化考核，

過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，不考慮環境變化，使得考核結果不公平不公正；負面評價為主，正面鼓勵引導力度不足；過于關注考核本身，忽略了績效改進的重要意義。

3 海工裝備制造業關鍵績效指標考核改善的理論依據

一般來說，關鍵績效指標考核體系應用離不開平衡計分卡的理論基礎，對于海工裝備制造業，杜邦分析法可以很好地把業務指標和結果指標關聯起來。而在執行落地環節，需要基于XY理論的指導靈活調整。

3.1 平衡計分卡

平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓于19 92年發明的一種績效評價和管理的工具。平衡計分卡問世以來，在企業界已經得到了廣泛的應用，并被《哈佛商業評論》評選為“過去80年來最具影響力的十大管理理念”之一。

作為世界范圍內被廣泛討論和應用的組織績效管理的兩大理論方法體系之一，平衡計分卡力圖實現短期目標和長期目標、外部目標和內部目標、財務指標和非財務指標、滯后指標(反映以往工作結果的指標)和領先指標（驅動未來業績的指標）、客觀指標（客觀易量化的指標）和主觀指標（主觀評價性指標）之間的平衡，圍繞企業財務狀況、客戶服務、內部經營過程、學習和成長四個發展戰略維度，將企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標，然后再把目標分解成指標、指標值和行動方案，并在此基礎上實施戰略管理和績效管理。

3.2 杜邦分析法

杜邦分析法以凈資產收益率為核心的財務指標，通過財務指標的內在聯系，系統、綜合的分析企業的盈利水平，具有很鮮明的層次結構，是典型的利用財務指標之間的關系對企業財務進行綜合分析的方法。杜邦分析利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合地分析企業的財務狀況，這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一種用來評價公司盈利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效的一種經典方法。其基本思想是將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業經營業績。

3.3 XY理論

X理論和Y理論，管理學中關于人們工作源動力的理論，由美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈1960年在其所著《企業中人的方面》一書中提出來的。

X理論認為：人性本惡，多數人天生懶惰，盡一切可能逃避工作；對多數人必須采取強迫命令，軟硬兼施的管理措施。因此，對于作業過程輸出，尤其是影響下一步流程績效的，應該考慮設置可量化考核項目和指標，以對員工施加影響。應使用有客觀數據的指標進行衡量，如達成率，差錯率，良品率等。

Y理論的看法則相反，它認為，人性本善，一般人并不天生厭惡工作，多數人愿意對工作負責，并有相當程度的想象力和創造才能；控制和懲罰不是使人實現企業目標的唯一辦法，還可以通過滿足職工愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要，使個人和組織目標融合一致，達到提高生產率的目的。因此，對于改善、學習等需自發進行的活動，可采取定性評估和表彰的方法，激勵和調動員工積極性。可使用定性指標，如優秀項目評比，改善活動評比等，進行正面激勵。

4 海工裝備制造業關鍵績效指標考核體系實施的保障措施

4.1 建立關鍵績效指標體系

4.1.1 指標提取

指標提取的方法即指標的來源并非單一的，可以全方位地獲取：第一，分層建立公司級和部門級的指標KPI，可以通過制定戰略地圖，然后通過樹圖法、魚骨圖法分解，等關鍵成功因素中提取公司級及部門級的KPI。如從流程中提取，需要關注從跨部門的核心流程的節點進行公司和部門指標的提取，崗位的工作流程的節點進行崗位指標的提取；當然使用該方法的基礎是公司要有完善的流程；這種方法所提取的指標，代表著公司的“流程績效”在執行中得到了最大化的考核和評價。再比如從戰略中提取，主要是利用BSC將公司的發展戰略落地形成戰略地圖，然后將戰略地圖中的戰略主題分解形成若干績效指標；使用這種方法的基礎是公司要有清晰的戰略目標；這種方法所提取的指標，代表著公司的“戰略績效”在執行過程中得到了最大化的考核和評價。第二，企業內每個崗位都有崗位說明書，部門也有部門職責，根據部門職責和崗位說明書提取核心指標是最直接的方法之一；部門的指標從部門職能的描述中進行提取，崗位的指標從崗位職責的描述中進行提取。使用該方法的基礎是公司要有清晰的組織結構和職責描述。這種方法所提取的指標，代表著公司常規的“任務績效”在執行過程中得到了最大化的考核和評價。第三，也可以應用些重要工具獲取指標，如從事件中提取指標的方法——安達信四維度提取法（時間、質量、數量、財務）。以培訓為例，時間類KPI可以設定“培訓規劃完成時間”；質量類KPI可以設定“培訓效果”；數量類KPI可以設定“培訓次數”；成本類KPI可以設定“培訓費用”。

同時需要關注，KPI的設置不是隨意擬定，它遵循SMART原則，即Specific具體的（實實在在的，不是抽象的），Measurable可度量的（能量化或細化），Attainable可實現的（跳起來能摸得著），Relevan t相關聯的（與公司戰略經營目標、崗位職責相關），Time-bound有時限的（要求能在一定期限內完成）。

4.1.2 指標篩選

當通過一定的方法提取指標后，需要進入指標體系建立的第二步指標篩選。指標篩選要應用科學地方法進行甄別，而非根據統計難度隨意刪減。常用的方法之一是羅蘭貝格的邏輯因素判斷性，具體操作是把所有潛在性KPI都羅列出來，再設定甄別的方法，如：本績效指標適用嗎？指標是否為量化指標？指標是否高度支持戰略？指標是否與經營計劃銜接？指標是否受到測量性影響？指標的可控性如何？績效指標是否可接受？經過一系列評價后綜合考慮是否保留該指標。另外，八維度篩選法也是常用的方法之一。首先，設定八維度，分別是：與責任者的相關性，指標的可控性，指標可實施性，指標的精準性，指標是否量化，低成本獲得數據性，與戰略階段一致性，對戰略的貢獻度。再將意向指標分別針對八個維度進行評價是或者否，若評價結果為8個是，則說明該指標是很好的指標，若存在否，則需進一步識別影響程度。

KPI考核的一個重要前提是其可測量、可驗證性，所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。在實踐中，應抓住那些亟需改進的業務領域，提煉指標，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關鍵而不能片面與空泛。當然，KPI的關鍵并不是越少越好，而是應抓住績效特征的根本。KPI在指標數量上是“少而精”，在指標性質上是承接戰略流程、與公司愿景，在實施操作上是部門和個人可以控制的。

4.1.3 結構性分析

關鍵績效指標體系建立的第三步，關鍵績效指標的結構性分析。基于BSC（財務/客戶/過程/員工學習成長）、長指標和短指標、時間/質量/數量/成本指標、戰略性指標KPI/職能性指標KPI/行為性指標K CI、定量和定型指標以及財務投資/技術研發/生產制造/企業管理/市場營銷等全方位的指標體系的牽引一定會支撐戰略經營的達成。

當然，除了指標的結構性分析，還需要關注每個已建立指標的標準化定義。指標不是單一的數據，它有標準的定義和說明。以K PI名稱核心員工流失率為例：指標定義為考核期內核心員工的流失比率，指標設立目的是盡可能通過部門經理和人力資源部留住核心員工；計算公式為主動離職的核心員工人數÷（考核期初員工數）*100%，指標極性為越小越好，指標信息提供部門為人力資源部，指標責任人為人力資源部經理和各部門經理，指標考核頻度為季度，指標口徑為核心員工是指主管及以上管理干部、具有技術職稱、中高級技工資格證或特殊工種資格證的員工。

同時，從考核的角度看，除了關鍵指標建立外，還需要關注績效指標權重，不同的權重，對結果的影響非常大。權重確定方法通常有2種，一種是強制分布法；一種是權值因子法。強制分布法中，若3個指標，其權重分數分別是50分、30分、20分，每個指標的分數調整范圍為5-10分；若4個指標，其權重分數分別是40分、30分、20分、10分，每個指標的分數調整范圍為5-10分；若5個指標，其權重分數為40分、20分、20分、10分、10分，每個指標的分數調整范圍為5-10分；若6個指標，其權重分數為30分、20分、20分、10分、10分、10分，每個指標的分數調整區間為5-10分；當然也存在部分支持性指標，可以不設權重。權值因子法中，將每個指標兩兩評價，評價分值為0-4，分別表示0-很不重要，1-不太重要，2-一樣重要，3-比較重要，4-很重要。最終每個指標分值匯總，按照每個指標總分值占所有指標的總分值的比重為權重。

4.2 關鍵績效指標執行監控系統構成模塊

4.2.1 分類監控

將監控系統指標分為2類，顯性指標和戰略性指標，不同類指標采用不同的管理方式，投入精力程度也略有差異。

顯性指標：指直接反映企業營運狀況的結果性指標，易于衡量比較，適用于短期監控；按照集團經營目標，將顯性指標分為規模性、效率性、風險性三類指標。

戰略性指標：指反映戰略目標達成情況的前置性指標，因產業而個性鮮明，由于指標的不同而有不同的前置周期，適合用于長期監控。戰略性指標的制定依據產業的不同而不同。

通常情況下，顯性指標的監控周期通常為月度，而戰略性指標的監控周期為半年或一年。

4.2.2 從結果指標倒推過程指標，完善關鍵績效指標體系

關鍵績效指標體系參照杜邦分析法的思路，由企業運營目標出發逐層分解，直到可測、可控因素指標，最終構成一套可追溯的結構性、可視性指標體系。

依據公司（集團）董事會對于公司經營的要求，可以把企業經營目標歸結分為三個方面：擴大規模、高效率增長、規避風險三個方面。將此三方面目標進行分解，基于目標層、準則層，在杜邦分析法的思路指導下細分出N個指標層指標體系。具體分解圖如下圖所示：

4.2.3 建立關鍵績效指標展示平臺和異常指標跟蹤改善系統

(1)KPI指標體系的展示平臺

績效監控系統KPI指標采用結構化、可視化的展現方式，建立一套以結構指標“紅黃綠燈制”為核心，關鍵業績指標看板展現為有機補充的展現框架。

對于KPI指標分解圖中的結構化指標，采用紅黃綠燈制進行指標狀況的描述。紅、黃、綠燈分別代表“安全指標”、“關注指標”、“異常指標”的含義，每個企業KPI指標可以劃分“亮燈”邊界值，體現該指標的當期狀況。

（2）異常指標跟蹤改善系統

異常指標跟蹤改善系統是對于企業“紅燈指標”監控、提示、改進、檢驗、固化的全過程。在“亮紅燈”后，被提示企業即進入“原因分析－擬定對策－實施－效果確認－標準化”的異常指標跟蹤改善流程。

異常指標跟蹤改善“原因分析－擬定對策－實施－效果確認－標準化”過程之中， 公司監控部門主要采用以下三種方式進行過程控制：原因分析與對策評估表。包括分析原因、制定對策及責任人；結果確認表，對實施對策的跟蹤；標準化模式化證明。改進效果固化的證明，包括相關文件的修改，操作方法工藝的傳播記錄等。

（3）評價過程和結果

實際運行中，除了關鍵指標體系外，不僅關注過程是否建立管理措施，更要關注于管理舉措是否有效，管理水平是否卓越，能否促進卓越的績效結果的實現。而關注的方法是過程評價四因素ADLI和結果評價四要素LTCI。ADLI具體指Approch—方法（什么方法/如何做），組織完成效率提升所采用的方式、方法？方法對標準條款要求的適宜性與應用有效性？方法可重復性，及基于可靠數據和信息的程度；Deployment—展開（實施到什么程度），為實現標準條款要求所采用方法的展開程度？方法得到一貫性的、在所有適用部門的應用；Learning—學習（如何完善），通過循環的評價和改進，對方法進行不斷完善？鼓勵通過創新對方法進行突破性的改革？在組織的各相關部門、過程中分享改進和創新；Integration—整合（成熟到何程度），方法與標準其它條款所確定的管理需要協調一致？指標、數據和改進系統在各過程和部門間相互補足？計劃、過程、結構、分析、學習和行動在過程與部門間協調一致，以支持效率提升目標。LTCI具體指Level—水平，組織當前的績效水平；Trends—趨勢，組織績效改進或良好績效持續的速度（趨勢數據的斜率），績效結果的廣度（展開的廣泛程度）；Comparisons—對比，相對于適當的比較對象如競爭者或同類組織的績效，相對于標桿或行業領先者的績效；Integration—整合指以下方面所達到的程度，組織的結果指標（常常進行了細分）與過程類所使用的方式、方法相聯系，組織的結果包括未來績效的有效指標，組織的結果在工作過程和工作單位間取得協調，以支持整個組織的目標。