銀行零售業務的演變脈絡及其邏輯

蔡真 崔玉

2018年8月23日，銀保監會發布《關于廢止和修改部分規章的決定》，宣布取消中資銀行和資管公司的外資持股比例限制，實施內外一致的股權投資比例規則約束。這是我國銀行業進一步開放的標志。外資銀行在產品營銷、風險管理、創新業務等方面具有較強的競爭優勢，尤其是在體現客戶價值的零售業務方面，根據BCG全球銀行業數據顯示，美歐和日韓等成熟市場銀行零售業務收入占比普遍在40%以上，個別市場如德國和法國占比接近60%。

相對西方國家，我國銀行業的發展歷程較短，競爭力較弱，同時還面臨宏觀經濟的“三期疊加”、利率市場化、金融脫媒以及金融科技等多方面的競爭.如何在內外雙重壓力下生存下去，零售銀行業務的創新突破不失為可行方向。銀行零售業務具有消耗資本少、業務規模大、風險分散、易于和中間業務結合等諸多優勢，同時能夠平衡對公業務和銀行間業務的波動性風險。本文通過梳理銀行零售業務發展歷程，探討銀行零售業務演變的動因，分析我國銀行零售業務存在的問題，從而為未來零售業務的發展提供一些有益的啟示。

我國銀行零售業務發展演變歷程

我國銀行零售業務的培育階段（1995～2000年）。1995年《中華人民共和國中國人民銀行法》和《中華人民共和國商業銀行法》的相繼出臺，規定原本由商業銀行辦理的國家政策性金融業務全部轉交給政策性銀行辦理，對國有商業銀行的政策性職能進行剝離，標志著國有銀行從專業銀行向商業銀行轉軌正式完成，為商業銀行的市場化經營創造了良好的條件。這一階段，我國銀行零售業務以負債業務為主，資產業務及中間業務有所涉及，但規模小、品種少。

我國銀行零售業務的成長階段（2001～2005年）。進入21世紀后，隨著經濟社會的發展和人民生活水平的提高，居民對金融服務的需求爆發出來，我國銀行零售業務也相應進入成長階段。住房制度改革和出行方式改變帶來了住房改善和汽車出行的需求，這類產品具有金額大、周期長的特點，這帶來了住房按揭和汽車按揭的金融需求。這一時期銀行的零售資產端呈現快速增長勢頭，以個人住房貸款為例，2001年初余額為0.33萬億元，到2005年末上升至1.84萬億元，上升了4.6倍。

我國銀行零售業務的快速發展階段（2006～2012年）。零售業務快速發展主要歸因于內外兩方面的力量：一方面，2006年底我國履行加入WTO承諾，人民幣業務進一步對外資銀行開放，具有豐富零售業務經驗的外資銀行業積極在我國拓展業務。另一方面，資本市場大發展對銀行產生了脫媒影響，2005年信用債的發行量僅為0.22萬億元，2006年發行量增長了1.2倍，達到0.49萬億元，到2012年信用債的發行量更是達到3.8萬億元。面對內外壓力銀行采取了以中間業務為導向的發展策略，一是大力發展信用卡業務，二是大力發展理財業務。

我國銀行零售業務的高速發展階段（2013年至今）。這一時期銀行零售業務的發展主要來自金融科技的推動。在金融科技1.0時代，以支付寶為代表的第三方支付、以余額寶為代表的網絡理財、以P2P為代表的消費信貸有效拓寬了長尾客戶，導致傳統銀行負債端的壓力。余額寶于2013年6月上線，每日公布收益率的良好客戶體驗導致銀行客戶流失，許多股份制銀行不得不跟進上線寶寶類產品。在金融科技2.0時代，傳統銀行不僅面臨負債端的壓力，資產端也難以幸免。借助于大數據、人工智能技術，金融科技企業在獲客、風控等方面取得了明顯進展，在此背景下國內商業銀行利潤空間開始縮減。為了應對這種壓力，銀行進一步細化零售市場，豐富零售業務產品，以此尋求資產結構的改善和盈利的增長。一些布局零售業務較早的銀行取得了較好的業績增長。

我國銀行零售業務大發展的動因分析

來自經濟大發展的內生力量

20世紀末至21世紀初，改革開放使我國融入經濟全球化的浪潮，形成了較為完整的產業鏈，與此同時城市化，這對銀行零售業務產生了三個方面的影響：第一，經濟工業化向后工業化、服務化轉型產生了更多的小微貸款需求。在工業化階段，銀行的角色是幫助企業完成由資本積累向資本集聚的飛躍，當工業化走向產品過剩階段實體經濟的這部分融資需求自然衰落，取而代之的是散落于城市中服務于人們生活的小微企業主的融資需求。根據中國人民銀行的統計，小微貸款余額由2010年的7.5萬億元上升至2017年的24.3萬億元，其占金融機構各項貸款余額的比重由15.8%上升至20.2%。第二，經濟由工業化向城市化轉型產生了更多的消費貸款需求。人們落腳于城市最大的需求是住房購買或住房租賃，由于住房消費的大額長周期特點，這自然產生了住房抵押貸款的需求。根據中國人民銀行的統計，個人購房貸款余額由2011年的7.1萬億元上升至2017年的21.9萬億元，其占金融機構各項貸款余額的比重由13.0%上升至18.2%。此外，與個人購房貸款相伴隨的還有耐用消費品的融資需求。第三，經濟大發展的紅利得以惠及民眾，形成了大量的中產階級，這產生了大量的投資咨詢、銀行理財以及信托業務，這些需求使得銀行零售業務極大豐富。

資本市場的發展及金融脫媒倒逼作用

在金融脫媒化的大背景下，銀行資產端傳統的批發貸款業務受到資本市場尤其是債券市場大發展影響。大企業尤其是國有企業規模大、信用風險低、財務信息透明，這些優勢受到債券市場的青睞，對銀行傳統批發業務形成擠壓。根據Wind資訊的統計，我國債券市場存量由2009年14.0萬億元上升至2017年的74.7萬億元，年均復合增長率達到23.3%，其中企業債（包括公司債、中期票據、短期融資券）占比由2009年的15.9%上升至2017年的19.4%。另一方面，銀行的負債零售業務也受到金融脫媒的影響。一直以來個人投資者很難進入債券市場進行投資，往往是通過銀行的理財產品渠道，然而貨幣基金的發展大大降低了投資門檻，一些創新產品簡化了購買贖回手續，進一步加劇了脫媒進程。這其中余額寶的出現是代表性事件。2013年6月13日余額寶正式上線，在此之前貨幣市場基金的規模一直維持5000億元左右的規模，2013年5月還出現規模的下跌；但余額寶出現后整個市場規模呈迅速上升勢態，2013年6月至2014年6月短短一年時間，整個市場規模由3038億元增長至15926億元，增長了4.2倍。2017年底貨幣市場基金規模達到7.1萬億元，占整個市場規模的61.8%，而2013年6月貨幣基金占整個市場規模僅為14.7%。

金融科技的推動

競爭加劇推動零售業務發展不僅來自于資本市場，也來自于金融科技企業。然而，來自金融科技的競爭對銀行不僅產生擠壓效應，而且也產生了帶動效應。這是因為技術本身并不具有行業歧視性，而推動銀行零售業務發展的核心恰恰是金融科技。

在金融科技1.0時代，銀行依托互聯網不僅拓寬了長尾客戶，也降低了服務成本。根據中國互聯網信息中心的統計，2017年上半年手機支付用戶規模達到5.0億人，占手機網民的比例高達69.4%。這一基礎設施不僅拓展了金融可及性，也降低了服務成本。傳統的小微企業貸款成本一大表現是人工成本高，而在金融科技條件下，資金發放和回款都通過移動端實現，極大地降低了人工成本。

在金融科技2.0時代，銀行依托大數據分析進一步提升服務能力。大數據的運用可在移動端多維度地分析客戶行為特征，進而判斷客戶資信特質和風險偏好，這極大地降低了信息不對稱程度，提高了風險管理能力。以微眾銀行為例，它在2016年支持了20余個平臺項目的風險評估和上線，研發了兩套工具箱和9個評分模型，開展了超過20次風險數據測試。微粒貸堅持使用白名單邀請機制，以大數據為核心構建創新風控體系，建立了社交、征信和反欺詐等系列風控模型。將人行征信和公安二代身份證等傳統數據，與社交和行為等新型數據相結合，更全面評估信用風險。應用這套系統，微粒貸目前的不良率可以控制在千分之五以下。

未來金融科技進入3.0時代，數字技術不僅基于大數據分析，還將搭載神經網絡、深度學習等人工智能算法，依托這些技術可以將過去的“柔性生產”理念從工業移植到銀行零售業務上，即通過數字技術更好地完善客戶體驗、更好地整合流程降低成本、更好地進行風控管理。根據BCG的研究，提高銀行數字技術的應用能夠有效改善銀行的財務和運營表現，包括客均收入提高50%，客戶滲透率提高30%，運營成本降低20%等。

我國銀行零售業務面臨的挑戰和主要問題

來自多業態的競爭。在金融科技3.0時代，商業銀行不僅面臨傳統的汽車金融公司、消費金融公司的競爭，還面臨直銷銀行、網貸平臺、現金貸等新業態機構的競爭。它們中的許多機構在設立之初以金融科技為切入點，因而具有較強的競爭力。比如在導流方面它們的定位更精準，在風險控制方面也具有一定優勢。

精準營銷不足。我國銀行零售市場潛力巨大，根據BCG的研究，我國中產階級占城市家庭戶數的63%，占消費總額的76%；面對如此大規模的市場，傳統銀行卻表現出營銷不得力：客戶開發方面，一些銀行舊有的思維還未改變，掃樓式、運動式營銷是常態，產品銷售在考核中的導向比較突出，這種粗放式營銷往往導致銷售誤導、客戶黏性低；渠道方面，盡管各家銀行都注重移動端渠道的拓展，但往往只注重交易功能，而平臺營銷和服務功能較弱，使得平臺的作用還未完全發揮出來。

大數據分析能力不足。精準營銷不足一方面是思想認識問題，另一方面是數據能力不足。數據能力不足表現在多個方面：其一，基礎能力薄弱。如數據口徑不一致導致難以匯總，不同產品的交易數據存儲分散且未打通。其二，數據分析不夠深入。比如對于客戶群體的劃分，國內銀行一般根據資產規模劃分3～5個客戶群，再按職業、年齡等特征進一步細分，然而這樣的客群劃分僅僅是為了劃分而劃分，并沒有針對不同產品、不同渠道、不同營銷主題進行動態設計。其三，數據分析缺少反饋。很多銀行的數據團隊提出，分支行對總行下發的線索缺乏反饋，這導致應用難以優化。另外，一線的理財經理表示他們發現的問題沒有反饋到總行的途徑，或者即使有反饋但總行沒有跟進。數據分析能力不足的種種問題，根源實際上是科技人員投入不足，我國國有和股份制銀行科技人員占比不足3%，而國際領先銀行科技人員占比在20%左右。

流程再造跟不上前端業務變化。零售業務由“以產品為中心”轉向“以客戶為中心”，這必然帶來業務流程的變化，而金融科技時代零售業務涉及的部門眾多，難免出現新部門與傳統部門之間不協同的情況。比如，新業務在手機App上線了，但在網銀中卻無法查詢，各渠道之間流程閉合性不佳。

發展銀行零售業務的幾點建議

積極的客戶管理和良好的渠道體驗。零售業務的價值源泉來自于客戶，因此銀行應該在獲客和客戶關系上更加作為。其一，獲客過程前移。銀行不應坐在網點中被動等待客戶到來，而是通過切入客戶的生活應用場景，在生活中獲客，將獲客這一步驟前移。其二，通過大數據分析提升客戶關系管理。銀行應改認識到客戶所處的生命階段、財富階段，能夠清晰、具體地掌握客戶的業務行為，并提供相應的產品和服務。這一切都以更為嚴謹的數據采集和更新機制為基礎。其三，良好的渠道體驗是對客戶最好的反饋。上文提及多渠道客戶具有更高的價值，因此如何保證客戶在不同渠道做到無縫切換、獲得一致體驗成為關鍵。在精準營銷方面，包商銀行的有氧金融是一個典型案例。它的營銷活動推廣以線上為主，注重利用信息技術手段實現精準營銷。一是積極引入和研發科學的、系統的數據追蹤和分析工具來幫助市場推廣工作的展開。從前期的用戶畫像、選擇聚焦，到媒體選擇、投放素材效果追逐，以及最后的用戶轉化、留存率、購買率，為媒體投放運營、客戶分層運營、產品運營做到有的放矢。二是在深入“衣食住行育娛醫壽”場景的思路下，堅持以結果為導向，積極擴展更多獲客的來源。如應用商店優化（ASO）、精準定向投放（DSP）以及積極與伙伴公司展開各類業務層、推廣層合作。三是，堅持各類推廣組件的研究和開發，結合各類媒體、自媒體，以及合作伙伴，讓推廣活動更賦趣味性和傳播性的同時，也更具效率。

持之以恒地投入。零售業務具有客戶層次多、渠道多、產品種類多的特性，因此精細化管理較難，需要持之以恒地投入。其一，管理層的高度共識極為重要。由于零售業務的“三多”特性，短期內很難見效。招商銀行從2004年提出聚焦零售的戰略，但成本收入比在6年后才穩定降至70%以下。從這一過往案例來看，管理層應做好“過苦日子”的思想準備，同時管理團隊的相對穩定也很重要，過于頻繁的人事變動不利于推動零售銀行戰略的落地。其二，在執行層面，戰略落地極為重要，這就要求觸及管理流程再造。前段客戶體驗的數字化轉型，對銀行中臺的流程管理提出了新的要求。這要求銀行構建組件化的服務架構，完成由以賬戶為中心到以客戶為中心的流程再造。由于我國銀行的體量較大，科層層級和部門條線較多，這是構成目前零售業務轉型的重要障礙。

處理好零售業務的長期和短期關系。零售業務本質上是一個高投入的功夫活，如果銀行不能忍受暫時的盈利下降，短期內可以從資產端入手；然而，短期內資產端的快速做大需要注意風險。一方面，資產端的擴大需要穩定的負債支撐，在目前利率市場化的大環境下存款的穩定性不強；另一方面，資產端的零售業務信用風險較大，短期的快速增長意味著大量風險敞口，因此擴張應匹配銀行的風控能力。

不同銀行應充分了解和利用自身稟賦提升零售業務的產出效率。盡管數字技術是零售業務的未來方向，但不同銀行應根據自身條件，制定適合自己的零售戰略。如：區域性銀行要深挖當地客戶關系，推出符合本地市場的產品，大力提高客戶粘性；網點優勢明顯的大行往往貸存比較低，應該在穩定負債優勢的同時盡快做大資產規模，通過客戶信息挖掘提高銷售能力；IT和科技能力強的銀行要利用App建立消費場景，減少線下獲客比重，以降低營銷費用。

（作者單位：中國社會科學院金融研究所、國家金融與發展實驗室）