商業銀行“部門墻”形成的根源

陳義平

跨部高效合作能發揮群體合力，創造1+1>2的團隊效應，提高商業銀行的運作效率。然而，商業銀行在實際運行過程中存在著各種形式的“部門墻”，主要表現在跨部協作困難、員工溝通不暢、推諉扯皮等問題頻現。“部門墻”阻礙了跨部門合作的高效運作，削弱了商業銀行綜合服務能力，已成為阻礙商業銀行綜合競爭力提升的重要瓶頸。為有效破除部門藩籬，提升內部協同能力，近年來，商業銀行進行了諸多積極探索，采取了諸如高層行政推動、引入外部咨詢公司、強化交叉協同考核等措施，但效果大多不盡如人意。究其根源，這些措施僅是著眼于問題表象的解決，而未觸及“部門墻”形成的內在根源。

商業銀行“部門墻”形成的根源探析

亞當·斯密的專業分工理論是現代企業組織架構建立的基礎，它倡導將一個完整的工作流，分解成一個個專門任務，然后交由具體的部門或崗位，這些任務以及建立在任務上的職能部門，形成了現代企業運行的基石。專業分工促進了企業運作效能的大幅提升，尤其在企業初創期，整個企業以生存為根本，上下齊心、各司其職、高效運作，“部門墻”問題并不突出；然而，隨著企業發展壯大，工作內容越來越細化，工作職責越來越復雜，以任務績效為導向的專業分工的天然弊端開始凸顯。

一是部門利益增強，組織目標趨弱。以任務為核心的專業分工，使每個部門專注于自己的任務績效，關心于自己的職責范疇，尤其是在以任務績效為特征的考核導向下，更強化了這種部門本位意識。與此同時，組織的整體目標趨于弱化，其應有的凝聚力和向心力無法凸顯，部門更多的是各行其事，各謀其利。

二是組織自膨脹，分工趨細。在部門利益的驅動下，每個部門緊盯著自己的“一畝三分地”，趨利避害成為部門行動遵循的唯一準則；如何最大化資源獲取、最小化責任承擔，成為部門決策的首要出發點。為獲取更多資源支持，一件本來普通的工作，一定要千方百計強調其復雜性和重要性；一件本可新增一個崗位可以解決的工作，一定要爭取成立一個處室甚至一個部門；為最小化自身風險職責，一個本可自己就能完成的工作，一定要切割成多個環節分配給其他部門，以實現風險轉移和責任共擔。

三是組織板塊化設計、橫向協同職能缺失。商業銀行的組織模式基本是按照產品線和資源塊進行設計，跨部橫向協同職能的考量不足，使得整個組織運轉呈現“鐵路警察各管一段”的趨勢，表面上看，每一環節都有責任人，但全流程的績效卻找不到負責人。跨部的協調只能依賴于高管們的行政推動，高管們逐步淪為救火隊員，疲于各類的“救火”補位。因此，在橫向職能設計缺失依然存在的前提下，無論管理層如何強化行政推動，如何倡導“堅持以客戶為中心”“樹立端到端責任意識”，都無法從根本上解決“部門墻”的問題。

破除商業銀行“部門墻”的對策思考

統目標、抓重點，強化目標統領作用。目標的核心價值在于對行動的統領和指引。當前，商業銀行目標制定普遍缺乏頂層設計，基本是由各部門分散主導后的簡單匯總，更多體現的是部門利益訴求。因此，若要從根本上破除部門墻，商業銀行應著手目標管理體系導入，強化目標的科學統籌。在目標的制定中，至少應做到如下兩點：一是要強化頂層設計和統籌規劃，目標的制定一定要立足全行，突破部門視角，建立一個全行清晰明確的共同目標，一個在特定時期內處于最高優先級的奮斗主題，引導全行上下同心共戰。在具體實踐上，可由行領導親自組織或交由一個相對中立的部門負責統籌，由其承擔統籌職能，充分研判行內外經營形式、將管理層和各業務部門的訴求充分融合，從全行角度確立重點工作內容，在財務、人力、資本、政策等各類資源配置上進行一體規劃、統一調配。二是要重點突出。在以部門為主導的目標體系下，為獲取更多的資源利益，每個部門都會本能地強調自身工作的重要性，于是，行領導在每年工作的部署講話中，往往都是面面俱到，每項工作都非常重要，結果全行就失去了重心。因此，在確定工作重點時，一定要少而精、真正突出重點、突出核心，強化整體目標的凝聚力和向心力。

逆分工、促整合，著力打造輕組織。過細分工所導致的溝通復雜化，是部門墻產生的重要誘因，因此，“部門墻”的根除需要我們推進“逆分工”，促進職能的整合。“逆分工”指的是，以客戶為根本出發點，對現有的組織模式和業務流程重新審視，利用科學方法論，推進職能整合優化，實現整個組織的精簡輕盈、敏捷高效。在商業銀行業務實踐中，這個思路已在很多領域應用并取得良好成效。如前些年，很多銀行所推行的網點綜合柜員改革，本質上就是打破傳統柜面過細的分工，重新整合柜員的職能邊界，實現客戶服務的提升。又如2014年，某銀行利用精益方法論，對信用卡中心交叉銷售借記卡的流程進行優化，取得較好成效。在優化前，該交叉銷售流程要涉及信用卡中心、個人金融部、運營管理部三個部門8個崗位，發卡周期平均高達21天，內部溝通等待耗費嚴重、客戶滿意度較低；優化后，整個作業流全部整合在信用卡中心一個部門完成，平均發卡時長降至7天，內部資源消耗大幅下降、客戶體驗明顯提升。

“逆分工”并非對專業分工價值的否定，而是對過細分工的重新矯正和再平衡。而對于確實無法進行整合的跨部門分工，解決“部門墻”問題，需要強化組織的橫向管控。

補缺位，優考核，強化橫向監測管理。“部門墻”產生的另一根源在于橫向管理機制的缺失。目前，這一缺失的管理角色主要由行領導承擔，但由于高管日常工作繁忙，難以投入足夠的精力，只能一事一議，無法在根本上解決“部門墻”問題。因此，在組織管理上，應由一個相對中立的部門或團隊來承擔橫向管理的統籌職能，實現橫向協同工作的日常化。該團隊應定位于全行利益的守望者、跨部合作的協同者，應能始終圍繞著全行整體戰略部署、以銀行整體利益最大化為根本出發點，著力打造縱向同欲、橫向同心、橫縱一體的組織運行體系。在具體實踐上，一是要積極引入科學方法論，大力推行項目管理制。工欲善其事、必先利其器，應積極借鑒國內外已有的成熟的跨部溝通協作經驗，引進精益六西格瑪等先進的流程工作方法論，為打破“部門墻”，促進跨部合作尋求有力抓手；同時，要大力普及項目管理，通過項目制的運作，突破部門職能的制約，提升跨部協作效能。二是開展跨部核心流程運行效能的監測評估。根據全行發展戰略規劃，確定跨部關鍵業務流程，實施全流程診斷和優化并設定流程運行的量化指標，實現關鍵流程運行效能的可量化、可視化管理，用數據推進跨部門的高效協作；三是優化考核。在考核目標上，以建立共責、共贏、共享的協同文化為根本，強化板塊間、部門間的交叉協同的考核；在考核方式上，從傳統的任務績效考核轉變為流程績效考核——從客戶的視角，以整體效能最大化為基本原則，科學設定考核指標并分解至各流程節點，將各部門、各崗位的任務績效統一在全行整體目標上，實現“上下同欲、眾心齊一”。

總之，“部門墻”是商業銀行普遍面臨的難題，也是困擾商業銀行發展的頑疾。“部門墻”是專業分工的天然屬性，雖然無法從根本上根除，但只要認清其形成的內在機理，抓住其運作的本質規律，采取針對性的措施，完全可以大幅降低其消極影響。

（作者單位：中國民生銀行）