從國際大行看交易銀行商業戰略轉型

董治

隨著越來越多市場參與者開始將發展交易銀行作為未來的新增長點，全球交易銀行市場的競爭也變得越來越激烈，交易銀行業務正在變得越來越不“穩定”，正遭受到收入下降和成本上升的雙重擠壓，即使對深耕市場多年的大型跨國銀行也是如此。作為交易銀行市場的“五巨頭”，德意志銀行、花旗銀行、匯豐銀行、渣打銀行和摩根大通的交易銀行業務都顯示出了較大的波動性（圖1）。

分崩離析的景象

從圖1可見，2012年以來，除德意志銀行外，其余4家銀行的交易銀行業務都走出了先下跌再反彈的走勢。4家銀行中，摩根大通在2014年迎來了近年來交易銀行營收的最低點，其余3家則是在2015年。4家銀行的交易銀行業務在這一時期走出低谷的原因有二：一是全球貿易觸底反彈。2016年第一季度，全球貿易量為3.67萬億美元，這是繼2010年第一季度以來的次低點，此后全球貿易量開始逐步走高，對交易銀行發展貿易融資業務起到了積極作用。二是美聯儲加息。自2015年底美聯儲提高聯邦基金利率以來，美國進入了新一輪加息周期，帶動了各行現金管理業務盈利逐步向好。

雖然都面對著相同的全球市場，五家銀行的交易銀行業務表現也有較大差異。圖1走勢顯示，花旗銀行和匯豐銀行交易銀行收入較為穩定。花旗銀行的交易銀行單元（TTS）被認為是花旗銀行的“支柱”，為集團貢獻了68%的存款，近年來收入占比一直穩定在10%左右。得益于美國及亞洲等地的利率上升，匯豐銀行的現金管理業務收入增長強勁，為集團貢獻了超過8億美元的收入，同時，匯豐銀行的亞洲業務為匯豐銀行貢獻了75%的利潤。與匯豐銀行相似，渣打銀行的交易銀行收入的大幅改善也主要歸功于現金管理業務，2016年，渣打銀行主動調整了現金管理發展策略以適應變化的利率環境，其現金管理收入在2017年獲得了27%的增長。與其他幾家銀行不同，摩根大通一直是投資銀行界的“大佬”，憑借其投資銀行在全球投資銀行領域的領導地位，2013年，摩根大通將投資銀行和交易銀行并入同一板塊， 以形成更好的跨部門協同聯動機制。此外，與匯豐銀行和渣打銀行形成鮮明對照的是，摩根大通的交易銀行重心主要位于美國本土，其在亞洲的市場份額不到5%。2017年，摩根大通基于美國本土的交易銀行業務增長強勁，同比增長23%。

德意志銀行近年來可謂是命運多舛。在2015年和2016年相繼大幅虧損后，德意志銀行2017年凈利潤為-7.35億歐元，虧損面有所縮窄但頹勢未改，這也導致了德意志銀行近幾年對其組織架構的大幅重組。繼2011年德意志銀行將公司與投資銀行和私人客戶與財富管理分拆為公司金融與證券、環球交易銀行（GTB）、零售與工商金融、德意志資產與財富管理四大業務線后，其交易銀行單元于2015年與公司金融單元整合，再次被并入公司金融與證券板塊。2016年，公司金融與證券板塊吸收原環球市場單元， 形成了德意志銀行的公司金融與證券、私人與商業銀行、德意志資產管理三大一級業務單元。頻繁的組織架構變動帶來的負面影響是顯而易見的，德意志銀行引以為傲的環球交易銀行也深受其累。2017年，德意志銀行環球交易銀行單元收入下降4.78億歐元，連續第三年下降，且降幅有所擴大，為11%。其交易銀行收入結構中，現金管理和貿易融資收入都有不同程度下降，僅證券服務收入同比持平。雖然在重組過程中剝離非核心業務單元反映的只是財務報表狀況的惡化，但影響交易銀行收入最重要的兩個因素，即客戶基礎（客戶量）和交易頻率（交易量）的大幅下降是拉低德意志銀行交易銀行收入的實實在在的原因。

在交易銀行領域，德意志銀行是率先提出全球交易銀行概念的行業領導者，是交易銀行界的“頂級玩家”，但其近年來的經營業績讓人不勝唏噓，這也許印證了一句老話——唯一不變的就是變化。事實上，全球的交易銀行領域并不太平，通信技術與金融科技的快速發展不僅帶來了客戶需求的變化，而且打開了科技公司等眾多“場外玩家”的進入通道。同時，巴塞爾協議Ⅲ、歐洲單一支付區（SEPA）、支付服務指引（PSD II）、另類投資基金管理人指引（AIFMD）、沃爾克規則（Volcker Rule）、了解你的客戶（KYC）和反洗錢規則（AML）等令人眼花繚亂的金融法規勢必對交易銀行領域的參與者形成制約。未來，該領域面臨的將是一個成本上升、競爭加劇的市場局面，這也要求銀行家們必須提前做出應對。

步調一致的轉型

隨著經營環境的變化，交易銀行也在轉型。從幾個大行的實踐來看，其交易銀行的商業戰略轉型表現出了一定的共性，主要體現在以下幾個方面：

優化組織架構

優化組織架構是交易銀行發展的重要基礎，一直以來，全球大型銀行都在改進其交易服務單位以降低成本，并將交易銀行重組為貫穿全局的核心業務單元，以最大限度地占有客戶資源并提供交叉銷售的機會。全球主要交易銀行的架構重組主要有兩個趨勢，即功能層面的整合與地域層面的拆分。

一是整合。2010年前后，幾大行不約而同地放棄了交易銀行相對獨立的業務單元和利潤中心模式，轉而將交易銀行業務與融資、信貸、投資等業務條線整合并入同一板塊。這樣的組織架構重組一方面是為了加深和優化核心客戶關系，以便滿足其綜合金融服務的需求，另一方面也是出于調整規模和精簡業務以壓縮成本的考慮。將投資銀行與交易銀行納入同一業務板塊，形成全能銀行架構，已經成為業內的發展趨勢，摩根大通于2012年及2014 年的架構重組就是一例。

二是拆分。為應對來自業內，主要以地區性商業銀行為代表，以及以科技公司為代表的行業外的競爭者，大型銀行為保證其全球各地區內在交易銀行方面的領先優勢，紛紛將原有的交易銀行單元分拆為一個全球和存在于各地區的交易銀行網絡，并形成了一個“服務共享”交易銀行模式，匯豐銀行進行的為期三年的組織架構重組就是最好的代表。

向中小企業延伸

如前所述，各大交易銀行在地域層面對交易銀行單元進行了拆分，以增加其在地區的“存在感”。事實上，這種形式的重組反映了各大銀行新的商業戰略——從跨國企業向中小企業延伸， 從“全球”向“本地”延伸。這種戰略上的延伸一方面是由于日趨激烈的競爭所致，另一方面也得益于通信和金融科技的飛速發展。對于新科技的應用壓低了處理交易銀行業務的成本，使得原本基本無利可圖的中小企業交易銀行業務進入了各大銀行的視野。

交易銀行向中小企業延伸的好處是顯而易見的。第一，交易銀行業務的高頻特性可以催生出大量具有“黏性”的“營運存款”。中小企業為數眾多，以中小企業為目標開展交易銀行業務可以獲得大量低成本資金，這對銀行其他各業務線起到了支撐作用。第二，交易銀行業務的連續性可以提供交叉銷售的機會。中小企業的交易銀行業務需求一般不如跨國企業全面，或側重于支付服務，或側重于供應鏈金融或匯兌業務，但由于其數量眾多， 往往能與投資銀行、信貸部門或環球交易銀行形成聯動，拓展銀行收入。

事實上，交易銀行組織結構上的整合與拆分，在某種程度上反映的就是其向中小企業的延伸戰略。目前，各大行都有對于開展各地區中小企業交易銀行業務的明確表述，并在組織架構上都有所反映。以摩根大通為例，摩根大通的一級業務單元公司與投資銀行（CIB）下設有銀行（Banking）和市場與投資者服務（Markets & Investor Services）兩個二級業務單元，Banking 下又包含投資銀行、資金及證券服務（TSS），其中TSS主要服務于大型跨國公司、金融和政府機構，是標準的環球交易銀行。與CIB平行的兩個業務單元，消費者和社區銀行（CCB）和商業銀行（CB）則面向中小企業，并提供全方位的交易銀行服務， 但以支付服務和現金管理服務為主。2017年，摩根大通存款大幅增長688億美元，其中中小企業的現金管理業務功不可沒。

以亞洲為重心

2008年金融危機后，交易銀行開始受到廣泛關注，其原因之一就是，即使在信貸市場接近陷于停滯時，為維持實體經濟的有效運轉，交易銀行業務仍然是一片熱火朝天。從商業的角度來看，交易銀行與企業聯系緊密，即使在金融市場大幅波動的情況下，交易銀行業務的穩定性也使其收入具有較強的可預測性。對于商業銀行的經營者而言，交易銀行業務能夠平衡其他如投行業務等具有較強波動性的業務。因此，發展交易銀行業務為銀行經營者提供了一個很好的分散風險的機會。

在監管趨嚴和競爭加劇的環境下，大幅提高交易銀行業務收入變得愈發困難，但這同時也提供了一個重新調整發展戰略、尋找新的增長點的絕佳機會。由于交易銀行業務收入與交易量及交易金額緊密掛鉤，轉向經濟發展勢頭強勁的地區就成為發展交易銀行業務、提升收入的必然選擇。受2008年金融危機及其后歐債危機的沖擊，歐美經濟復蘇緩慢，而以亞太為代表的新興經濟體表現出了較強的增長勢頭。隨著新興經濟體的經濟體量逐步增大，其對外貿易量在全球貿易的比重上升，貿易融資自然而然地緊隨其后，并將未來增長聚焦在該地區。除了經濟增長之外，新興經濟體的自由化趨勢，例如人民幣國際化，也為交易銀行的業務發展提供了機會，吸引了各行積極參與。

將亞洲作為發展交易銀行業務的重心，銀行不僅可以分享快速發展的紅利，還可以為現有的歐美業務分散風險。在五家大行中，匯豐銀行、渣打銀行、花旗銀行都將亞洲作為其未來發展的重點地區。匯豐銀行設立了24個中國業務組，協助中國企業“走出去”，其中有20個業務組位于“一帶一路”沿線國家。渣打銀行至今已參與了25%的“一帶一路”項目，并積極參與人民幣跨境支付業務。

發展現金管理業務

當前，許多企業都傾向于持有剩余的流動性，而不是將其分紅或投資，這主要出于以下幾個原因：第一，流動性儲備的需要。金融危機后，許多企業選擇增加其流動性作為緩沖，以應付緩慢增長的商品需求和經濟衰退的威脅。第二，金融機構去杠桿。金融機構的去杠桿進程促使企業降低對其信貸的依賴，企業傾向于尋求內部融資，導致企業持有資金增加。第三，零庫存生產模式。科技的進步縮短了企業的生產和物流周期，使得企業得以采用零庫存生產模式，原本用于庫存商品生產的資金被閑置下來。第四，研發費用。近年來，企業的研發費用大幅上升，在外部融資渠道受限的情況下，企業有必要持有大量資金。第五，勞動密集型產業向資本與技術密集型產業的轉變導致企業的運營資本的降低，企業閑置資金增多。

企業持有資金的增加不僅為交易銀行帶來了大量存款，也促進了交易銀行近年來現金管理業務的飛速增長。美聯儲加息和歐洲即將退出QE預示著長期以來的低利率情況將得到改善，這都對交易銀行的現金管理業務形成利好，各大行也都不約而同地將現金管理業務作為發展交易銀行的重頭戲。渣打銀行主動加強了對現金管理業務的資源傾斜，其現金管理收入占比由2014 年的49%上升到2017年的64%，并在2018年上半年進一步上升至68%。摩根大通在美國本土的現金管理業務增長強勁，2017年同比增長23%，占其新增交易銀行業務收入的絕大部分。

結語

在中國經濟進一步國際化的趨勢下，外資銀行早已隨著中資企業在海外的上市熱潮在中國的投行業務領域牢牢地占據了一席之地。可以預見的是，隨著中國金融領域逐步對外開放，外資銀行將首先向輕資本、低風險的中間業務滲透。發展交易銀行業務已成為我國商業銀行應對的必然選擇，應積極吸納海外商業銀行發展交易銀行的經驗，結合中國自身發展環境，構建我國交易銀行商業模式，積極推動自身轉型升級。

（作者單位：包商銀行）