零售業最終拼的是供應鏈

（峰瑞資本創始合伙人）李豐

當我們把時間拉長，去看零售業的創新、反復和終局，有一件事是繞不開的：無論“新”與“舊”，零售都是全鏈條的效率競爭，也是對優質供應鏈資源的競爭。

消費行業的競爭力，短期是流量，中期是效率，長期來看，其核心競爭力是什么？品牌肯定是，但最重要的一定是“有質量、能升級”的供應鏈。

意思是，一個消費品牌，短期內銷量能起來，靠的是流量；起量以后，要想辦法提升效率；提升效率的本質，則是看誰能控制或者創造最好的供應鏈。

什么叫控制優質產業鏈？以特斯拉為例。特斯拉的電池是松下生產的。它與松下的合作方式是，單獨合資建廠，生產要求特斯拉說了算——特斯拉對供應鏈的控制程度可見一斑。

另一個牢牢掌控供應鏈的消費品企業是蘋果。中國有家公司叫瑞聲科技，它給蘋果做聲學元器件，有幾條生產線專門供應蘋果。

蘋果是怎么掌控這條關鍵供應鏈的呢？這幾條線上所有的控制軟件和電腦是蘋果公司的，ERP 系統也是蘋果的。瑞聲負責生產線的人經常會收到蘋果的郵件，說某一條生產線的某一個地方有點問題，然后蘋果來開權限，讓瑞聲的生產線負責人去現場查看。此外，蘋果還有20來位工程師輪流駐廠。簡單來說，原則上除了設備和工人是瑞聲的，剩下的都由蘋果控制。

除了控制供應鏈，那些能做大的公司還要能創造優質供給。

以新東方為例。中國巨大的培訓行業里，新東方之所以能成為為數不多的大企業，是因為它讓許多原先不是老師的人做了老師，且大受歡迎。

它的做法是，用市場化的方式，再加上精神感召，招到了大量清華、北大等高校的年輕畢業生，甚至北美留學生，然后通過系統化的培訓，讓這些原本人生軌跡不是當老師的人，成為新東方的全職老師。

這就是通過特定的方法，讓原來不是供給的優質供給，變成了供給，也變成了公司的優勢。公司給社會創造價值的同時，壁壘也就形成了。更進一步說，只要你有優質供給，就不用發愁沒需求。

早些年，我參與投資了許多 C2C 公司，也得出類似的結論：所有做雙邊供需關系對接的平臺，本質上核心的競爭力是供給，而不是需求。

拿這個邏輯看零售品牌和市場，也是一樣。在通往新零售的路上，不管是做渠道、平臺還是做品牌，也不管是賣產品還是賣服務，把所有時髦的東西放到一邊，只要你做的是雙邊的零售生意，最后競爭的都是優質供給，本質上要解決的都是供應鏈的問題。

一方面，在中國的制造業里，許多優秀公司會尋求自我升級；另一方面，在它們提升供應鏈的產能、管理、技術、效率的過程中，誰在前臺貼近了它們，用銷量和流量思路帶它們一起升級，誰長期就能成為非常厲害的企業。

所有厲害的、做大了的零售公司，包括宜家和無印良品，在核心品類上，都是壟斷供應鏈，這些供應鏈幾乎只為他們生產，而且跟它們一起升級、進化。

不變的，是零售的邏輯——短期是流量或者銷量，中期是效率，長期拼的是供應鏈。