卓越績效管理模式下編制財務職能規劃的思考
——以A研究所為例

（中國船舶重工集團公司第七一〇研究所 湖北宜昌 443003）

20世紀80年代后期，美國學者創建了卓越績效這一影響廣泛的全面質量管理新模式，世界上許多企業或組織，包括微軟、通用等國際化大公司紛紛引入、實施了這一管理模式。由于該管理模式的實施能夠推動企業或組織提高產品、服務的質量，增強競爭優勢，促進持續發展，2012年3月，國家質量監督檢驗檢疫總局和國家標準化管理委員會聯合發布了《卓越績效評價準則》（GB/T 19580-2012）和《卓越績效評價準則實施指南》（GB/Z 19579-2012），用以替代2004版準則，為對卓越績效的理解和使用提供了重要依據。

近年來，國家、各省市和部分大型央企集團公司充分認識到卓越績效管理模式對改善企業經營管理發揮的重要作用，鼓勵企業實施卓越績效管理，并設立各類獎項用以獎勵標桿企業。在良好的外部政策支持下，越來越多的企業或組織開始意識到卓越績效管理模式是改善經營管理、提高產品和服務質量的重要工具，并逐步實施。本文以A研究所為例，分析卓越績效管理模式下編制財務職能規劃的主要方法及具體流程，為財務部門明確定位、選擇最佳戰略及實施方案，最終保障企業總體戰略規劃的實現找準方法。

一、背景介紹

A研究所成立于1958年，隸屬于某世界500強大型央企集團公司，經過六十多年的發展，逐步成長為我國水下攻防、水面電子對抗裝備及智慧城市、智慧海洋和磁學產業等領域的重點骨干研究所，國家863、973高新技術研究單位，獲得過國家科學技術進步一等獎等多類科研成果獎數百項，并獲得過全國“五一”勞動獎狀、中央企業先進集體、全國文明單位等榮譽稱號。

在國家推進軍民融合發展戰略的政策背景下，A研究所依托并嫁接軍品技術優勢，大力發展民品產業，取得了較好的經營成果。但是隨著業務種類的增多及經濟規模的擴大，原有的經營管理機制弊端逐漸顯現出來。為了進一步提升管理水平，推動研究所健康可持續發展，近年來，A研究所實施了一系列管理變革，推進集團管控及卓越績效管理模式，經營狀況逐年向好。2015年至今，A研究所資產總額突破30億元，營業收入年增長15%，利潤更是實現了5倍增長，管理模式的變革對經濟效益的提升產生了巨大的推動作用。A研究所主要經濟指標如圖1所示。

圖1 A研究所主要經濟指標變化情況

（一）A研究所推進卓越績效管理模式的情況。2015年至今，A研究所逐步深入推進卓越績效管理模式，聘請外部專業咨詢公司深入企業內部，指導13個業務規劃和9個職能規劃的梳理、編制及評審等工作。在完成各類子規劃后，為確保卓越績效管理落到實處，A研究所改進了內部考核管理，將業務規劃及職能規劃中按年度細分后的具體實施舉措作為績效考評的依據，考核指標的設置更加合理，激勵更加有效。尤其是對管理部門而言，設立指標、定量考核的方式改變了部門之間360度互評時主要憑感性認識的考評缺陷，內部考評及管理更加科學。

（二）編制財務職能規劃的重要性。要通過卓越績效管理模式有效提升管理水平，企業的業務部門和管理部門必須按照職能及定位等的不同，梳理、描述并編制業務和職能規劃。財務資源是支撐企業運營的最重要資源之一，財務部門應明確自身定位，分析環境因素和自身的優劣勢，結合總體戰略目標和業務規劃目標，單獨編制財務職能規劃，這樣操作對保障總體規劃的實施具有重要意義。此外，財務職能規劃的編制，也是財務部門認識自己、提升自己的過程，戰略的實施方案也可以作為財務部門年度工作策劃和實施的依據。

二、卓越績效管理模式下開展財務職能規劃的具體應用

卓越績效管理模式下開展財務職能規劃，需要考慮總體要求、內外部環境分析、確定規劃及實施方案、明確實施計劃、關鍵績效指標及所需的資源和潛在的風險。即基本流程為明確需求——分析環境——制定規劃——細化方案——開展實施并防范風險。

（一）明確財務職能規劃的總體要求。在編制財務職能規劃時，財務部門首先分析并明確了研究所對規劃的時長、職責、上級或業務等方面的總體要求，并在編制財務職能規劃過程中以總體要求為指引，確保財務職能規劃沿著全所戰略規劃的軌道和方向推進，不偏離“主題”。

1.明確規劃期限與目的。A研究所主要涉及高新技術領域，外部環境變化較快，且為適應經濟發展要求，研究所內部事業部由成本中心向利潤中心轉變，管理和核算模式變化較大。在內外部環境發生較大變化的情況下，財務部門編制了未來3年的財務戰略舉措、行動計劃以及目標，并采用滾動調整的方式予以完善，更切實地保障業務戰略與目標、公司總體戰略以及相關工作的順利開展。

2.明確規劃流程中各級機構的職責。財務職能規劃的各級機構分別承擔著編制、審核、審批和執行等職責，內部流程的完備性可以保障規劃的內部權威性及可行性。在財務職能規劃流程中主要涉及所領導辦公會 （決策機構）、總會計師（審核機構）、財務部門（編制機構）和各業務單位（執行機構）等機構，各級機構及相關職責如表1所示。

表1???????????????財務職能規劃中相關機構及職責?機構? 職責?所領導辦公會?（1）批準財務職能規劃；?（2）為財務職能規劃的實施提供必要的資源?總會計師? （1）審核財務職能規劃的制定、調整及所需資源的配置；（2）監控財務職能規劃的執行落實?財務部門?（1）負責制定、實施與監測財務職能規劃；?（2）根據需要及時調整財務職能規劃；?（3）協調相關部門按財務職能規劃的要求貫徹實施?內部各業務單位 貫徹實施財務職能規劃的相關要求?

3.明確A研究所內外部要求。在編制財務職能規劃時，財務部門綜合考慮了集團財務機構、本所總體規劃和內部各業務板塊的需求，確保財務職能規劃服從集團公司及本所總規劃，通過“業財融合”的方式推動本所總體規劃的實現。

一是集團公司財務機構的總規劃要求。A研究所財務部門在擬定職能規劃時，與集團公司財務機構就其目標、定位進行了溝通，并通過內部的文件資料取得與之相關的明確表述，包括集團公司財務機構為完成集團總體目標而制定的財務規劃和舉措，如財務管控的模式、重點工作、人才隊伍建設等，作為上級機構的要求及參考材料。

二是研究所的總體要求。A研究所財務部門在編制財務職能規劃時，將研究所五年戰略規劃目標作為內部管理最重要的指引，同時還考慮了全所對財務部門應發揮哪些重要作用的期望，包括核算及管控模式、內控管理現狀、風險防控等方面，作為明確的全所總體財務要求。例如，A研究所需要財務部門作為稅務專家進行稅務籌劃，爭取稅收優惠；推進事業部改革，使事業部由成本中心向利潤中心轉變；推進全面預算管理及財務信息化，進一步提升管控精細化等。

三是業務板塊的要求。A研究所軍民項目和產業公司眾多，不同的產品及項目對財務的要求各不相同，比如PPP項目對財務的要求是關注投融資和回款風險，以及資金流安全；研發類項目的要求是財務部門需參與項目立項報價，測算項目邊際貢獻；生產性項目對財務的要求是提高產品毛利率，確保項目盈利等。A研究所財務部門通過對內部業務板塊進行分類，明確共通及不同的特點，有針對性地梳理出不同板塊業務最急迫的財務需求。

4.明確財務職能定位與發展方向。按照上述1—3的順序對各類要求進行分析后，財務部門據此明確自身的定位與發展方向，例如定位為核算會計還是管理會計，采用分權式管理還是集權式管理，以后發展更側重于“事后算賬”還是事前風險防范加事中控制結合等。財務職能定位應當突出最主要的職能，不需要過于精細。比如，A研究所財務部門將職能定位為：適應戰略財務管控模式，以財務管控為核心，以全面預算管理為抓手，以信息化建設為重點，創新財務管理工具與方法，作為業務伙伴，為業務部門提供資金保障及優質的財務服務；作為財務方面的專家，為管理層提供準確的財務信息及專業建議；作為財務管理變革推動者，推動企業戰略目標的實現。發展方向相當于目標或愿景，更側重于長遠的發展，比如成為同行業企業中會計核算最準確、財務信息最及時、業財融合最深入的財務機構。

（二）分析財務職能規劃的內外部環境，制定戰略。在明確各級要求和自身定位后，財務部門需要分析為滿足這些要求，目前的外部環境形勢和自身的優劣勢有哪些，這樣才能為下一步制定戰略提供指引，也可以更有根據地使財務戰略的選擇和實施得到內外部資源的支持。該項分析的主要步驟是：第一步，采用PEST分析法分析外部環境，并通過外部分析找出目前研究所財務工作面臨的機會和威脅。第二步，通過對內部組織、經營管理環境進行分析，得出目前財務部門及資源的優劣勢。第三步，通過SWOT分析法明確財務部門應采取的職能戰略。

1.采用PEST分析法分析外部環境。PEST分析法是非常有效的外部環境分析方法，主要是對企業外部的政治及政策（Politics）、經濟（Economy）、社會（Society）、技術（Technology）環境進行分析的方法。通過PEST分析梳理直接或間接影響企業財務狀況的重大外部因素，據此分析企業所面臨的機會和威脅。A研究所軍品實施指定計劃，民品則需要參與市場競爭，在實施PEST分析時，應結合業務內容對外部環境進行深入分析，分析模板如表2所示。

表2????????????????????????????????????????????????????PES T分析外部環境簡表?類別? 環境分析? 主要機會? 主要威脅?政治及政策?（P）?主要對業務涉及的國家政治穩定性、經濟及稅收政策、貿易協定等進行分析,且必須是對本企業財務有直接或間接重大影響的因素,如：我國“營改增”政策及稅率變化、資本市場日趨完善、金融體制改革等?識別出對本企業有利的因素,如：（1）政策鼓勵多層次資本市場健康發展,給企業通過上市拓展籌融資渠道帶來機會；（2）國家推動企業減稅降費,企業稅收成本進一步降低?識別出對本企業不利的因素,如：（1）貿易政策影響企業高端產品的進口；（2）穩健的貨幣政策、社會流動資金短缺等?經濟環境?（E）?經濟環境對企業經營的影響更直接、更具體,需識別出影響企業生存和發展的社會經濟結構、經濟發展水平等要素,如：地方政府債務不斷加大對PPP模式經營及回款的影響；利率水平；人均GDP和經濟增速對消費品的需求等?識別出對本企業有利的因素,如：（1）軍民融合為企業帶來更多的產業投資、重組、并購的機會；（2）供給側改革有利于國有企業聚焦主業及減負,提高經濟質量?識別出對本企業不利的因素,如：（1）貸款利率的上升帶來的財務壓力；（2）政府債務不斷加大,對智慧城市PPP業務的回款帶來較大風險等?社會環境?（S）?主要分析企業所處地區的人口因素、消費心理及生活方式、文化傳統及價值觀念等,識別出對本企業有直接影響的因素,如：隨著經濟的發展,與之相匹配的工資水平不斷提高；購買者對價格的敏感度；節假日帶來的消費契機等?識別出對本企業有利的因素,如：（1）企業經營的規范性和透明度提高,便于對合作方財務狀況的了解；（2）人口密集及收入增長,更利于子公司民品產品銷售等?識別出對本企業不利的因素,如：（1）人工成本上升帶來總成本上升；（2）本企業同質化產品對購買者吸引力的下降可能導致營收降低等?技術環境?（T）?對企業所處環境的科技要求及與之相關社會現象的分析,識別出與企業直接相關的技術因素,如：移動通訊、網絡技術、云計算、大數據等技術手段的發展為企業提高財務信息化水平提供機會等?識別出對本企業有利的因素,如：（1）成熟的財務軟件有利于企業財務管理精細化及效率的提高；（2）數據庫信息化的發展有利于業財融合與數據共享等?識別出對本企業不利的因素,如：金稅三期等技術發展對子公司稅務管理要求的提高等?

2.根據財務業務職能分析內部環境。財務部門作為企業最重要的內部管理與服務部門之一，需要分析目前職能工作開展的現狀，不包括預計開展或實施的工作。A研究所財務部門按承擔的職責內容，可將工作劃分為全面預算、投融資管理、資金管理、稅務管理、會計核算、財務信息化、財務分析、人才隊伍建設及管控子公司財務等工作。在此基礎上，財務部門應按工作職責逐一分析、匯總目前存在的優劣勢。當然，優劣勢的劃分是相對的，比如相對于企業內部管理的預期，或競爭對手、集團內部及同行業企業等的平均情況，而非對照標桿企業比較優劣勢。

通過梳理發現，A研究所財務部門的優勢包括：建立了統一、規范的會計核算體系；建立了比較完善的財務及內控制度體系；盈利能力、營收能力及勞動生產率逐年提升等。劣勢包括：財務信息化水平需加強；業財融合程度不夠；全面預算管理基礎薄弱等。

3.開展SWOT矩陣分析，確定財務職能戰略。在識別A研究所面臨的機會與威脅，分析內部優劣勢后，財務部門據此綜合開展SWOT分析，制定并選擇最佳的財務總體戰略。總體戰略分為四類：

（1）擴張性戰略（SO戰略），分析A研究所較好的外部機會（O）與財務內部優勢（S）組合后，財務部門可以制定和選擇的最佳戰略。在此戰略下，財務部門應利用機會和優勢拓展業務。

（2）扭轉性戰略（WO戰略），即A研究所面臨良好的外部機會（O），但財務存在內部劣勢（T），財務部門應充分利用外部機會，設法扭轉目前的劣勢。

（3）平衡性戰略（ST戰略），即財務部門擁有內部優勢（S），但A研究所外部環境存在威脅（T），財務部門需要利用自身優勢，平衡外在的不利環境。

（4）防御性戰略（WT戰略），即財務部門存在內部劣勢（W），且A研究所外部環境也存在威脅（T），財務部門應當進行業務調整，設法消除內外部環境產生的不利影響。

在編制財務職能規劃的實操過程中，A研究所財務部門在對內外部環境進行分析后，將發現的機會、威脅、優勢和劣勢逐條列入SWOT分析矩陣，并制定了相應的財務戰略，如表3所示。

表3??????????????????SWOT矩陣分析簡表?主要優勢（S）? 主要劣勢（W）??根據財務業務職能分析內部環境后梳理的主要優勢，在此列示?根據財務業務職能分析內部環境后梳理的主要劣勢，在此列示?關鍵機會（0）? S0戰略：擴張性戰略? W0戰略：扭轉性戰略?通過對外部環境開展 PEST分析后梳理的機會，在此匯總列示?完善子公司治理結構及財務規范化管理；尋找產業投資、并購、重組機會，控制投資風險，提高固定資產、股權投資等的回報率等?（1）加快財務信息化建設，提高財務管控效率與效益；（2）推動全面預算的深入開展，提升財務分析及預警能力，加強業財融合等?關鍵威脅（T）? ST戰略：平衡性戰略? WT戰略：防御性戰略?通過對外部環境開展 PEST分析后梳理的威脅，在此匯總列示?（1）拓展融資渠道，降低平均融資成本；?（2）建立客戶信譽等級管理機制，控制業務回款風險等?縮減虧損企業戶數及人員，降低財務風險等?

（三）確定財務職能戰略目標和實施方案。梳理職能戰略后，財務部門可以提煉本規劃的重點內容，同時將職能戰略細化為定量的指標。確定戰略指標時，財務部門應當考慮總體和各業務規劃的需求，并且指標的完成必須由財務部門承擔主導或主要責任，如表4所示。

表4?????????????????????戰略目標一覽表?序號? 指標項目? 單位? 2018年? 2019年? 2020年?1? 經營性現金流? 億元? ××? ××? ××?2? 融資成本率? 百分比率? ××? ××? ××??3? 預算執行率? 百分比率? ××? ××? ××?4? ……? ? ? ? ?

明確戰略措施和目標后，財務部門需要擬定具體的實施方案和計劃，以確保規劃目標的實現。需要注意的是，為避免擬定的戰略舉措在細化實施方案時缺失或不一致，財務部門在擬定戰略實施方案時應與SWOT矩陣分析表（上頁表3）中的戰略做一一對應。

A研究所財務部門在制定戰略實施方案時，將制定的戰略條目作為標題逐一列示，相應地擬定實施方案及分三年的實施計劃，實施計劃是對實施方案的進一步說明。比如對于擴張性戰略第一條“多種形式拓展籌融資及投資渠道”，可擬定實施方案為：財務部門將采取多種籌資方式，保障重大投資項目的進展，同時做好債務融資與股權融資的平衡，降低平均資本成本。一是通過集團公司，取得貸款授信額度x億元；二是銀行貸款不少于x億元；三是爭取國家財政撥款及資本金投入x億元。同時，對優質子公司引進戰略投資者或基金，謀取上市融資。

將實施方案進一步細分，即為具體的實施計劃，各年度的實施計劃可作為財務部門當年的工作策劃。此外，擬定實施計劃的指標應當細致、可行、可考核，另外將設置的KPI項目作為量化考核的依據之一更有利于管理活動的落實。實施計劃如表5所示，部分內容不作列示。

表5???????????????????????實施計劃一覽表?實施方案? 類別? 2018年?2019年?2020年? KPI?戰略?項目? 總會計師?責任?部門?1.1集團?財務?公司貸款?具體?實施?計劃?具體?實施?計劃?具體?實施?計劃?資產負?債率；?計劃?達成率?……? 財務部?1.2吸收?戰略?投資者?或基金?1.拓展???融資?渠道?……? ……? ……? 計劃?達成率? ……? 財務部?1.3銀行?貸款? ……? ……? ……?資產?負債率；?計劃?達成率?……? 財務部?其他?融資方式?……? ……? ……? ……? ……? ……?2.方案二? ……? ……? ……? ……? ……? ……? ……?

（四）確定實施財務職能規劃的資源需求。財務部門在擬定戰略、方案和實施計劃后，下一步就要落實具體業務工作，業務工作的開展依靠人、財、物作為保障，“人”即為組織機構的設置及相應的人員配備，“財”主要為對資金的需求，“物”為設施設備的配備。

1.組織機構的設置。為保障財務規劃的順利實施，A研究所財務部門綜合考慮業務分工，重新擬定了財務部門內部組織機構，以適應未來業務工作的開展，如圖2所示。

圖2 財務部門組織結構圖

2.資源的配置。財務部門需要按照財務職能規劃的業務內容，做好資源的合理預計。在資源配備中，財務部門要保障全所及本部門實現規劃目標，需進行合理性分析，爭取足夠的資源，另外還要開源節流，避免不必要的開支。資源的配備最終以研究所內經營決策機構的批復為準。資源配置如表6所示。

表6?????????????????資源配置一覽表（樣表）?年度??需求的資源? 2018年? 2019年? 2020年?1.人員需求? ? ? ?1.1財會高級管理人員? -? -? -?1.2財會專業人員? -? -? -?合計? -? -? -?2.資金來源（億元）? ? ? ?2.1日常經營流入? -? -? -?2.2外部融資? -? -? -?2.2.1銀行融資? -? -? -?2.2.2?……? -? -? -?2.3獲取國家財政撥款及資本金投入? -? -? -?……? -? -? -?合計? -? -? -?3.資金需求（億元）? ? ? ?3.1日常經營管理? -? -? -?3.2重大投資項目? -? -? -?3.2.1項目A? -? -? -?3.2.2?……? -? -? -?3.3還貸? -? -? -?合計? -? -? -?

（五）風險及應對措施。在完成上述所有工作后，財務部門需要評估職能規劃目標的實現可能面臨哪些風險，以及為防控這些風險需要采取哪些控制措施。風險與應對措施應當一一對應，逐一列示。風險的識別與應對主要包括兩個方面：一是外部宏觀環境的變化，原有的機會轉化成威脅所帶來的風險，比如物價的上漲、由寬松轉為中性的財政及貨幣政策等可能帶來的成本上升、融資困難風險等，該類風險較難識別，財務部門與實體經營部門應加強溝通交流。對于此類風險應重點制定應變計劃或應急方案，方案的執行通常更側重于實體經營部門。二是日常管理活動中已經識別的現有或潛在風險點，比如稅務、預算及內外部審計提出的風險點等，對該類風險的識別相對容易，財務部門作為主責或主導部門，需要有針對性地提出應對或預防措施。

三、編制財務職能規劃中需要關注的幾點事項

在卓越績效管理模式下，要梳理并編制好財務職能規劃，不僅需要了解卓越績效的相關知識，熟練運用該工具，也需要發揮集體智慧，群策群力。此外，在編制財務職能規劃時，有以下幾點值得關注：

（一）引入外部咨詢機構，獲取更專業的指導。卓越績效管理模式的推進是一項系統性的工程，涉及到企業上下每一個職能和業務部門，有可能改變現有的內部組織結構。財務職能規劃作為總規劃的一部分，不能脫離業務規劃，由于財務部門掌握的各業務板塊信息相對有限，在編制過程中，需要有對總體規劃和各業務規劃均較為熟悉的機構或部門予以輔導。此外，卓越績效的評價準則和實施指南較為晦澀難懂，財務人員在首次接觸、理解、掌握和使用該管理工具的過程中需要專業機構予以指導。

（二）自上而下推動，上下結合編制。受認知水平、工作量等的限制，基層員工自發、系統性地編制規劃幾無可能，職能規劃需由部門負責人牽頭推動。此外由于視角不同，掌握的信息不同，財務職能規劃應盡量由部門負責人親自編寫，或各崗位編寫完畢后，由財務部門負責人完成匯總、修改。同時，由于財務人員對本職崗位具體工作的理解更為深刻，在完成職能規劃后，財務部門負責人需要組織內部評審，汲取有利建議，并取得部門人員的認同，便于后續工作的開展。

（三）參與各類評選，提高工作效率。卓越績效管理及編制職能規劃的最終目的是提升企業內部管理水平，提高產品、服務質量，增強競爭優勢，追求卓越。通過內外部各類質量獎的評選，更能激勵管理人員及普通員工參與職能規劃及自評價報告等的編制，更有利于落實卓越績效的各項工作。

四、總結

隨著經濟的高速發展，企業面臨的經濟、技術等外部環境的變化日新月異，偏計劃經濟模式的軍品行業也受到了“民參軍”的沖擊，可以說外部環境的變化逐漸倒逼各企業開展內部改革。卓越績效管理模式作為提升企業產品、服務和管理水平的有力工具，越來越受到國內企業或組織的重視。在宏觀環境和內部環境的影響下，企業財務部門必須轉變守舊的管理模式及思維，參與改革，主動變革，不僅應作為智囊團，運籌帷幄參與企業的經營管理，還要隨同業務部門一起去“前線打仗”。此時，財務部門應明確定位、制定并落實戰略方案及計劃，保障企業總體規劃的實現，以促進企業的健康發展。A研究所財務部門編制財務職能規劃的經驗，可為其他企業開展職能規劃的梳理和應用提供借鑒。