“阿米巴”經營模式在郵政企業的應用探討

（中國郵政集團公司安徽省分公司 安徽合肥230031）

阿米巴經營模式是被尊稱為日本四大“經營之圣”之一的稻盛和夫獨創的經營模式，在京瓷的持續發展和拯救日航的過程中發揮了重要作用。我國經濟已經進入新常態，如何在競爭日趨激烈的環境下立于不敗之地是每個企業的首要課題。中國郵政集團作為國有大型企業，多年來一直致力于推進“一體兩翼”經營發展戰略，力爭到2020年進入世界500強企業前100名、中國100強企業前20名、世界郵政前2名；從業人員人均收入與企業效益同步增長，建成世界一流郵政企業。在建成世界一流郵政企業的基礎上，從2020年到本世紀中葉，建設成為具有全球競爭力的世界一流企業。隨著供給側結構性改革的不斷深化，郵政企業要實現建成世界一流企業的美好愿景，需要積極推進發展質量變革、效率變革、動力變革，“阿米巴”經營模式值得郵政企業借鑒，下面筆者就“阿米巴”經營模式在郵政企業中的應用談談自己的看法。

一、“阿米巴”經營模式介紹

“阿米巴”又稱變形蟲，所謂的“阿米巴”經營模式，其實就是根據產品、工序、客戶、服務、職責分工等的不同，將大組織劃分成許多自主經營、獨立核算的小集體。每個“阿米巴”都是一個獨立的利潤中心，經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事務都由它們自行運作，讓每個員工都成為主角，參與到經營中去，通過激發員工的內生動力及創作的激情，最終達到促進企業發展的目的。

“阿米巴”經營模式的特點主要體現在四個方面。一是實現了全員參與經營，這種全員參與不是強行攤派，而是自發的、充滿熱情與活力的參與。二是形成了高效靈活的組織，面對復雜多變的外部環境，“阿米巴”組織的形式更加符合商業運作規律，可以順應市場的變化做出快速反應。三是通過建立內部結算機制，實現了公平、公正衡量員工貢獻的目的，并且也使各個“阿米巴”組織之間有了橫向對比的依據，企業內部積極、有序的競爭環境應運而生。四是為企業培養大量的經營領導人才，“阿米巴”長作為其小集體的領導者，承擔著“阿米巴”組織的全部責任，需要進行經營決策、資源配置、組內成員業績評價、財務管控等方面的管理工作，并對“阿米巴”組織的經營成果負責，“阿米巴”組織其實就是企業的一個人才庫。

二、郵政企業的經營管理現狀

2013—2017年是中國郵政深化改革的5年，收入規模持續擴大，企業效益逐步提升，5年來總收入年均增長8.8%；利潤年均增長10.9%。2017年，中國郵政在《財富》“世界500強排行榜”中，收入規模列119位，5年躍升了139位，利潤列98位，5年躍升了26位；在“2017中國企業500強”排名中，收入規模列25位，5年躍升了5位。但隨著企業規模的不斷擴大，郵政發展中存在的問題也日益突出，亟待轉型升級、加快發展。

（一）企業產品同質化嚴重，缺乏市場競爭力。郵政企業經營業務種類雖然多，業務范圍涵蓋了金融、寄遞服務、商品銷售等多個領域，但是競爭性業務的產品及服務同質化現象嚴重，與同行業相比沒有競爭優勢，甚至有些業務還處于相關行業的初級階段。

（二）現有的經營管理模式不能完全適應市場經濟發展需要。多年來，郵政企業受傳統機制體制的影響，員工競爭意識不強，經營管理人員思維僵化，管理模式因循守舊，激勵機制不夠靈活，有些郵政企業的經營管理目前還停留在簡單粗暴的將上級下達的經營任務直接分解到員工，這在一定程度上制約了年輕經營管理人員和領導干部在管理與決策上進行創新與改革的積極性。同時，郵政企業雖然管理制度較為完善，但因管理機構層級和部門較多，職責分工較多交叉，制度落實存在滯后性、不適用當地情況等現象，辦事效率較低。

（三）目前的財務核算不能滿足企業發展需要。雖然郵政企業近年來實行了責任中心損益核算，希望借此清晰了解各項業務的真實盈利水平，但由于損益核算是由財務部門全權操盤核算、評價、分析等工作，其損益核算報表過于專業化，沒有財務知識的其他部門人員往往難以清晰了解，進而質疑數據費用的真實性、合理性，在工作中容易對財務人員的統計分析結果產生抵觸心理，對企業的有效決策帶來影響。

（四）員工積極參與經營管理的意識不強。郵政企業沒有建立有效的員工激勵體系，不能充分調動員工的積極性。目前的績效考核多注重經營業績的評價，導致企業員工只注重個人眼前利潤，而很少關注企業的中長期發展，傾向于提出易實現的目標，做能迅速出成果的工作，指標難以實現。因為即使不做，對個人利益影響也不大，使得員工產生消極的工作態度，從而缺乏經營管理的積極性。

三、“阿米巴”經營模式在郵政企業的應用

（一）組建阿米巴項目組并明確職責。“工欲善其事，必先利其器”，要實行“阿米巴”經營模式，首先必須做好阿米巴實施的事前準備工作，成立阿米巴項目組，在深度調查研究的基礎上，結合郵政企業實際情況制訂阿米巴項目推進方案及原則。

要明確項目組成員職責，如財務組應負責制定阿米巴組織利潤目標預算方案、內部結算方案、經營成本評價方案，負責建立經營會計模型等；人力組應負責“阿米巴”經營模式理念的宣貫和培訓，負責制定人員配置方案等；市場組應負責制定經營權下發方案，參與研究制定內部結算價格等。

（二）明確阿米巴組織。新組織架構的建成不是一朝一夕的事情，涉及到方方面面的工作，建議在實施前期以現有組織體系為基礎，根據郵政企業的組織結構特點，按照生產經營環節這一維度來劃分阿米巴，并遵循“總體布局，分步實施”的原則，首先將直接對外的營業網點作為阿米巴組織進行試點，在試點基礎上不斷總結完善，并不斷擴張到投遞、郵路、職能部門等經營管理環節，等“阿米巴”經營模式在郵政企業逐步成熟，即可以重新搭建組織構架，形成一套完整的阿米巴體系。

（三）向阿米巴組織下發權限。“阿米巴”經營模式的核心是讓每一位員工成為主角，參與價值管理，通過自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，實現全員參與經營，人人爭創利潤，員工多勞多得，實現企業增效、員工增收的共贏目標。因此需要向阿米巴組織下發權限，使其真正能夠自主經營。但考慮到郵政企業作為國有企業，不僅要參與市場競爭，同時還要承擔國家賦予的政策業務水平，建議按照“有限放權”原則進行權力下發，向“阿米巴”組織有限下放經營權、人員調配權、考核分配權及財務權。

對不同業務實行不同的經營權下放，作為集團公司“一體兩翼”發展戰略、三大增長及相關業務（主要指代理金融業務、包裹快遞業務、農村電商、代理中郵保險業務）等戰略型業務經營權不下放，以此達到郵政總體戰略目標的實現，下放除戰略性業務以外的全部非戰略性業務經營權，從而倒逼經營支撐部門進行供給側改革；以國家及集團公司用工政策為指導，給予“阿米巴”負責人對巴內成員的使用推薦建議權，實現“阿米巴”人員的優化；同時將“阿米巴”考核分配權和財務權下放給“阿米巴”負責人。

（四）實行“三算一評價”管理模式。對“阿米巴”組織實行“三算一評價”管理模式，即實行預算管理、經營損益核算管理、內部結算管理、經營成果評價管理，而“三算一評價”中的核心和重點是經營損益核算和內部結算。

“阿米巴”經營模式的經營原則就是要實現巴組織的“銷售最大化，費用最小化”，反映在財務核算上就是要清晰、準確、簡單明了地核算出巴組織的經營成果。按照實時反映、收支配比、全口徑收支原則，制定“阿米巴”經營損益核算辦法，合理確定“阿米巴”收入、支出項目，明確每項收入、支出口徑，取數來源及確認流程。建立合理的內部結算機制，“阿米巴”接受其他部門或環節服務支撐，需支付服務費，形成結算支出，為其他部門或環節提供服務支撐，需收取服務費，形成結算收入，真正實現“誰受益，誰承擔；誰付出，誰收益”。如在綜合網點設置“阿米巴”組織，收入除需包括巴組織必須經營的戰略性業務收入、根據自身情況自主經營的非戰略性業務收入外，還需包括投遞服務結算收入、運輸服務結算收入等。相應地，成本除應包括直接與巴組織經營活動相關的成本費用 （如人工薪酬、修理費、營銷費用、業務材料用品、水電費、通信費、集郵業務成本、商品銷售成本、印制費等）外，還應包括生產支撐結算支出、業務支撐結算支出、綜合支撐結算支出等。

同時，在明確核算和結算規則的基礎上，對“阿米巴”組織的預算管理實行經營預算和利潤預算雙目標管理，并建立成果評價機制 （評價主要以激勵為主，既要體現物質獎勵，又要給予精神激勵），從而激發員工積極性和創造性，從而形成良性循環。

四、在郵政企業實行“阿米巴”經營模式需注意的事項

（一）切忌生搬硬套。“阿米巴”經營模式引入郵政企業，必須結合企業實際情況，如果只是“照葫蘆畫瓢”，最終必然會導致失敗，不利于企業長期發展。所以，企業應結合自身情況，培育企業文化，樹立企業和諧氛圍，構建培養人才的經營機制，樹立全員參與管理的思維方式，打造一個全新的富有創造性和活力的新型企業。

（二）做好宣傳貫徹工作。此處的宣貫不僅僅針對一般員工，還包括對領導層的宣傳。一方面要讓中高級層面達成對阿米巴經營的正確理解和一致認識，從而實現領導層對于經營模式改革的支持。另一方面要充分與員工進行交流，讓員工對企業的經營和業務拓展活動產生興趣，保證個人利益與企業利益的一致性。

（三）做好信息化建設。“阿米巴”經營模式是一個現代化、高效的組織模式，必須依托信息化、系統化為支撐，無論是打通市場與現場的信息通道，還是內部的核算、結算、分析、考評等都需要以信息化為基礎，從而提升管理的有效性。