淺析汽車后市場賦能

◆文/北京 張杰

一、賦能

汽車后市場行業中的很多人都將賦能當成一次商業模式的革命，就像當初電商模式出現后，給門店消費帶來巨大影響。其實，將賦能當做商業革命是一個較為錯誤的觀點。賦能是一種組織模式下的責任權利重新分配，既不是一場革命，也不是一種商業模式上的創新，它只是對于碎片化、無序的低經營標準下的再分配。汽車后市場產業鏈各個角色應回歸到自己本應該做的事情上，而不是為了避險各自做一些關聯產業的不擅長的事，例如，修理廠自營配件、配件商自己開修理廠等等。

但這并不代表這些事完全不能做，而是說在低利潤和無規模經濟效應下的跨界做事本質上是一種對主營業務的不負責。產業應該回歸到修車的修好車、賣配件的賣好配件這種形態，協同、鏈接的事最好讓另外的人去做。例如電商出現后，零售商只是在電商平臺的賦能下改變了賣貨方式，而實際上零售商并不會自己去研發阿里旺旺、商城、直通車等，零售商只是熟悉這些規則，更輕松的利用好它完成自己的專業，然后去賣貨。產業聚合、協同的事都由另外一個角色去完成，阿里巴巴集團也只在研究賣貨和幫助零售商賣貨的工具，自己則從來不賣貨。

二、關于賦能的幾個錯誤觀點

1.錯誤觀點：賦能是培訓、咨詢

筆者認為，賦能是培訓、咨詢這一觀點是行業目前最大的認知陷阱。由于近幾年培訓和咨詢行業不景氣，于是很多咨詢和培訓公司紛紛說自己是賦能商。如果將賦能比作搭臺和唱戲，賦能是搭臺思維，咨詢則是唱戲思維。賦能是讓唱戲者去培養新人，而咨詢本質上將自己包裝為著名的唱戲人員，然后去教大家相關工作，這樣做存在較多缺點，導致師傅帶的徒弟越來越弱，很少能出一個可以超越師傅的徒弟。當然，現在師傅也會有各種辦法讓徒弟依賴師傅，否則“師傅”如何才能賺到錢。而賦能不是師傅帶徒弟，賦能其實是一個明星經紀公司，它可以批量生產明星，他們專注于打造、賦能明星，使明星得到個性化發展。明星和經紀公司的關系是明星產出品牌，經紀公司運作商業，各自分工明確，不相互競爭。

2.錯誤觀點：賦能是SaaS

賦能是搭臺前提下的產業唱戲人的“個性化”發揮，因此，僅個性化這一項就可決定汽車后市場通用版SaaS(Softwareas-a-Service，一種通過Internet提供軟件的模式)幾乎是“死刑”，因為通用版SaaS是從唱戲邏輯下開發出來的模版，根本不適用于產業。所以，真正的SaaS是在賦能邏輯下的賦能(搭臺)動作的標準化，而不是唱戲動作的標準化。

對于汽車后市場而言，汽車修理廠各家設立出自己的運營標準，在外人看來是別扭的，但這些運營標準它自己非常適用，這種個性化在短時間內無法打破，更不可能僅通過一套公共版本的SaaS就可以完全解決問題。

3.錯誤觀點：賦能是標準化，能規范產業

實際上，在汽車后市場產業極度過剩并且自成生態的情況下，賦能并不是另立一套標準，打造出一個模版，讓大家都按此模版去進行改變即可，我們應該明白，這種方式在汽車后市場不太行得通。

首先，我國由于南北區域差異，在車主消費習慣、老板經營經驗、店面人員素質等方面，全都沒有一套標準，因此全國消費市場千差萬別。雖然實際標準建立不難，但是習慣改變最難。一個良好的商業模式應該是順應人性，順應習慣，而不是改變習慣。當然，只有神級的商業模式才能改變人的習慣，例如蘋果手機模式，但又有多少人可以成為喬布斯，答案顯而易見。

賦能更像是開辟一片草原，然后在草原上撒上草種子，引來牛羊、豺狼，讓它們自己競爭，經過自然淘汰，最終形成健康生態。在草原生態下，人工干預的地方很少，因此其管理成本較低。賦能不是建造一個動物園，因為動物園永遠都形成不了生態。假如一個動物園內有1 000只動物，那么在運營過程中還需額外配套3 000多名后勤團隊進行清潔、醫療、門票、建設、喂養等工作，而這樣是根本形成不了生態的。

4.錯誤觀點：賦能要單品切入

賦能要單品切入是完全逆直營邏輯的思維，如果，你想建立一個京東自營式B2C購物網站，那么必定需要選擇一個品類，例如3C(中國強制性產品認證)切入，因為每增加一個SKU(庫存進出計量的單位，可以是以件、盒、托盤等為單位)，運營成本都會飆升。運營一個動物園同樣如此，隨著種類的增加管理運營成本會出現倍增，因此，在這個邏輯下，單品切入成功幾率更高。但在賦能邏輯下，產業資源存在且過剩存在，不需要重建成本，反而多品類進入效率會更高，這是由于單品類會因為賦能對象有限而完成不了產業融合，這就像筆者常常提起的配件店面滲透率，你做極致拿了一家店面所有剎車片采購，那么你的店面采購滲透率最高不會高過3%。在賦能邏輯下，對切入品類的定義是達到產業融合目的下最小品類組合，多和少不是絕對的，而是看組合出的品類能否達到真正串聯產業資源的目的。另外，筆者認為，不要抱怨行業問題，普遍存在的問題就不是問題。