集團輕資產轉型路徑選擇研究
——以神華集團為例

（華東交通大學經濟管理學院江西南昌330013）

一、神華集團簡介

神華集團有限責任公司（以下簡稱神華集團）是中央直管國有重要骨干企業，于1995年成立，其核心企業中國神華能源股份有限公司（以下簡稱核心企業）于2005年6月、2007年10月在香港聯交所及上海證交所上市。神華集團目前總資產規模近6千億元，擁有全資和主要控股二級子公司10家，子公司的經營范圍涵蓋煤炭、鐵路、電力和銷售。

2012年起，在國內經濟三期疊加及環保壓力的影響下，煤炭企業產能過剩，全國煤企虧損面達到80%以上。與此同時，神華集團內部也出現了兩大問題：“大企業病”和過度重資產經營。政府為了煤炭行業健康持續發展，大力推進煤炭企業兼并重組，神華集團收購兼并地方中小煤礦形成煤電運港縱向一體化經營模式，但同時也帶來了企業內部資源整合不均、過于分散的問題，俗稱“大企業病”。此外，集團大規模擴張會導致企業過多的機器設備和項目工程產生大量的折舊或者攤銷，必須由大量的產品來分擔，隨著產品銷量下滑，單位產品分擔的固定成本增多。為了解決以上問題，神華集團開始思考向輕資產轉型。

二、重資產企業向輕資產轉型的路徑

現有文獻大多分析企業輕資產運營方式的實施過程，并沒有對企業的類型進行嚴格的區分，然而，重資產企業向輕資產轉型與輕資產企業選擇輕資產運營方式存在本質的區別：輕資產企業大多是互聯網、文化傳媒等企業，其行業有相互交融的特性，在選擇運營方式時不會考慮到行業限制；而重資產企業的“重”有多種原因，可能是存貨“重”、也可能是固定資產“重”，亦或是在建工程“重”，原因的不同導致企業減輕重資產的方式不同，此外，重資產行業交互性低也導致企業轉型的適用形式不同（以下提及的企業均為重資產企業）。目前，各行業重資產向輕資產轉型的路徑主要有以下三類：

（一）剝離重資產

剝離重資產通常是直接減少企業的重資產讓企業變“輕”，但需要考慮減少重資產給企業帶來的影響，比如企業的制造能力是否有所下降，生產的產品是否合格，企業的銷售能力是否隨著門店的減少而大打折扣等。以剝離重資產為路徑的轉型方式有產業外包、售后回租和設備租賃。

服裝企業海瀾之家將生產環節以包工包料方式外包給生產商，下游則通過加盟店、商場店和直營店銷售產品，成為服裝行業中“輕資產”的典型案例（王翊等，2012）。零售企業蘇寧云商通過售后回租成功實現輕資產轉型：以自有的物業的房屋所有權及對應的土地使用權出資設立全資子公司，并將其出售給私募投資基金，物業資產出售后，企業與資產受讓方簽訂長期租賃合同，以享有這些資產的繼續使用和運營權（杜方舟，2016）。

（二）優化輕資產

優化輕資產意味著挖掘重資產企業的輕資產潛在優勢，以最少的資金投入撬動并整合企業內外部的優勢資源，創造企業特有的競爭模式，這是一種合理利用企業資源來規避自身不利條件的轉型形式，但同時也要考慮選擇優化輕資產的途徑是否符合企業可持續發展等問題。

1.重組價值鏈。辦公用品制造企業得力公司于2013年進行“輕資產”模式財務共享服務建設，對現有財務中心架構進行重新設計調整、分配財務共享服務中心工作職能，重新梳理業務流程，實現低成本的輕資產運營（周建偉，2016）。

2.強化高附加值業務。房地產企業萬科集團以“小股操盤”輕資產運營模式，有效強化高附加值業務：未來企業在新獲取項目時，合作項目中不再繼續控股，但項目仍由萬科團隊操盤，使用萬科的品牌和產品體系，共享其信用資源和采購資源，通過輸出管理和品牌資源獲取管理費用和股權收益，實現以小股投資撬動大額收益的目標（湯谷良等，2017）。

3.金融化產業。房地產企業綠地集團構建了“3+1金融產業生態圈”，即三大基金加房地產互聯網金融平臺，三大基金包括房地產投資基金、特殊機會資產投資基金和PPP建設基金，互聯網平臺將充分利用綠地集團長期積累的房地產行業經驗和專業人才隊伍，從項目選擇到項目融資管理上實現全過程覆蓋，降低標的物信用風險，實現對融資項目的全方位管控及不動產資源體系的再整合（湯谷良等，2017）。

（三）去“重”優“輕”

去“重”優“輕”是指剝離重資產與優化輕資產兩種轉型路徑的優化與結合，利用多重路徑的協同作用會加快企業輕資產轉型進程。通常，剝離重資產是優化輕資產的基礎，一方面去除了企業重資產負擔，另一方面通過減少企業重資產的資金占用來加大對輕資產的投資力度，這樣，企業的輕資產轉型效果比使用單條轉型路徑效果更為顯著。

三、神華集團輕資產轉型路徑選擇分析

（一）神華集團輕資產轉型路徑選擇的依據

重資產企業向輕資產轉型中，房地產業、零售業和制造業企業轉型成功的案例較多，在轉型初期大多是采用單獨的轉型路徑，但到了轉型中后期，大部分企業皆選擇去“重”優“輕”協同轉型方式來進一步實現輕資產運營。雖然各個行業適用的轉型路徑并不明顯，但是轉型中的行業特征較為明顯。由于去“重”優“輕”路徑為前兩條路徑的整合，所以，本文從“剝離重資產”和“優化輕資產”這兩條單獨的轉型路徑出發，說明在企業轉型初期，轉型成功企業的行業特征。

在剝離重資產的轉型路徑中，產業外包形式三種行業均適用，售后回租則多用于零售業，設備租賃常用于設備占比多的制造業。各行業企業可以針對自身的條件選擇低成本的轉型形式。

優化輕資產的轉型形式各行業有所不同：制造業企業由于產品生產流程繁瑣、產品存貨占用大量資金，因此多用重組價值鏈和強化高附加值業務的方式進行業務流程整合，降低生產制造中的非必要成本，以及提高生產技術，打造品牌。零售行業的傳統運營方式是賣場式銷售，發展和擴張主要通過擴大企業經營規模、跨地域的連鎖經營來提升市場占有率，開設門店成為多數零售企業的選擇，但我國激增的房屋價格給零售企業帶來巨大的現金流壓力，所以，零售業多采取擴大銷售渠道和客戶資源的方式應對龐大的資金需求。房地產企業集投資、建設、管理于一體，商業地產作為房地產行業的重要組成部分相比住宅地產需要更多的資本投入，房屋建設會沉淀大量資金，所以，房地產企業會更多地用資產證券化來彌補企業所需資金的不足。

煤炭行業是我國重要能源行業，在中國國家標準化管理委員會發布的《國民經濟行業分類》中屬于采礦業，集煤炭開采、加工以及分配、銷售于一體，具有投資高、費用高和成本高的特點。因此，煤炭行業可以看作是成本高、投資大的制造業和零售業的合體，其轉型可以參考借鑒制造業和零售業的成功經驗。

（二）神華集團輕資產轉型的具體路徑

企業處在不斷變化的環境中，市場環境變化和企業目標變化是影響神華集團轉型發展的主要因素，集團應根據自身實際情況選擇適宜的轉型路徑，從而制定相應的發展戰略，戰略的變化間接影響企業未來發展的路徑選擇（黃永春等，2015）。神華集團輕資產轉型路徑具體見圖1。

圖1 神華集團輕資產轉型路徑選擇

1.優化輕資產——強化高附加值業務。2012年，我國煤炭市場供過于求、煤價不斷走低，神華集團的煤炭業務板塊接近虧損，電力、煤化工部門業務量無法在短期內快速提升，縱向一體化戰略效果大打折扣，另外，在煤價下跌時暴露出集團由于兼并重組導致內部資源分配混亂且分配不均的問題，規模擴張式發展難以持續，集團急需有效配置資源。在此背景下，神華集團開始尋求輕資產轉型的路徑。

近年來，人們逐漸意識到煤炭的生產對環境產生的負面影響，下行的煤炭價格、國家倡導的環境友好型社會理念迫使煤炭企業重新思考以前依靠增加投資、擴大產能、提高產量的發展模式。由于各個行業適用的輕資產轉型模式各有不同，加之煤炭企業未曾有輕資產轉型成功的先例，因此，煤炭企業要從重資產為主導的運營模式向輕資產轉型有一定的難度。考慮到直接剝離重資產不適合集團所面臨的問題，所以神華集團選擇優化輕資產轉型路徑，在重組價值鏈、強化高附加值業務和金融化產業三種形式中，選擇借鑒我國制造業和零售業共有的輕資產轉型形式——強化高附加值業務，開啟一系列輕資產戰略轉型。

集團將目標轉向資源價值挖掘空間較大的物流業務，選擇擴展銷售渠道、優化物流來整合企業內部資源，降低高物流成本。集團不斷盤活自身的物流資源，在滿足企業內部業務需求的同時，向社會提供第三方物流采購服務，此為第一次輕資產轉型。但當時輕資產戰略尚不明顯，之后，集團又跨越實體煤炭銷售界限，涉足煤炭交易電子商務領域，加大線上平臺開發和產品資源整合，同時減緩虧損業務運作，集團其他業務收入上升30%，輕資產戰略第一次得以凸顯。

2.去“重”優“輕”協同轉型路徑——設備租賃與強化高附加值業務。公司治理路徑演化是由企業主體、企業過去路徑以及外部環境共同決定的復雜過程，路徑依賴和路徑創造是公司治理演化到一定階段所出現的兩種路徑選擇。行動主體選擇路徑創造還是路徑依賴，取決于所處階段路徑選擇成敗的概率、行動主體的風險偏好、轉換成本和外部環境狀態等多種因素。當公司治理陷入低效狀態時，如果路徑創造成功的概率高、外部環境復雜多變、路徑轉換成本比較低、預期收益比較高，那么，公司治理演化將趨向于選擇路徑創造；反之，則選擇路徑依賴（劉漢民等，2013）。

神華集團第一次輕資產轉型取得了一定成效，不僅解決了內部資源的配置問題，還成功擴大了銷售規模，其利潤高出行業平均水平20多個百分點，為之后的轉型打下了良好的基礎。2014年，煤炭市場處在需求持續放緩、產能過剩的多重壓力下，集團認識到輕資產運營是企業發展的核心競爭力，為了繼續深化輕資產轉型進程，集團需要進一步剝離重資產。考慮到煤炭市場繼續低迷的外部環境，剝離重資產的成本比重新選擇優化輕資產的成本要低，且剝離重資產不但不會給原來優化輕資產的路徑產生負面影響，還會起到協同“減負”的作用，因此，集團采取去“重”優“輕”的協同轉型路徑繼續升級。

在優化輕資產路徑上繼續選擇強化高附加值業務，這既是順應神華集團的發展要求，也是我國煤炭行業轉變經濟發展方式、優化產業結構、以科技創新驅動為中心的可持續戰略舉措的核心要點。當前，煤炭生產對環境造成不可恢復的破壞，生產工藝的不同導致煤炭產品質量參差不齊，但長時間以來我國煤炭市場一直沒有出現優質的環保低碳煤炭品牌，神華集團作為我國大型煤炭企業，在轉型中期優先考慮到了這點，為了加速企業輕資產轉型，集團利用設備租賃方式來剝離企業的重資產。神華集團首套全租賃式設備（布爾臺煤礦使用的大阻力3.9米頂煤液壓支架）的投入使用表明集團由“設備全購置”向“設備全租賃”輕資產模式邁進。集團與外部煤炭設備制造公司簽訂租賃協議，由設備制造公司負責項目工程的設備維修和運作，集團只需要每期按時交納租金，相對于集團自建自造煤炭設備，設備租賃解放了企業的大量資金，減少了機器每月產生的巨額固定折舊成本。截至2016年底，公司一共開展了5套綜合采礦設備和27套部件的經營租賃業務，減少了一次性購置設備所需要的資金，降低了固定資產投資、備件庫存儲備和管理運營成本。同時，神華集團還將旗下礦場閑置的設備在各個下屬單位中轉讓使用，使得閑置設備的運用效率提高。

（三）神華集團輕資產轉型的配套戰略

神華集團輕資產轉型的配套戰略主要分為兩個階段：第一個階段（2012年至2013年），集團通過“大物流”戰略發展新型輕資產物流業務，擴展產品銷售渠道，打造電子商務平臺，強化銷售模式向電商轉型；第二個階段（2014年至今），集團全面開展“清潔能源”戰略，利用設備租賃減少固定資產的購進，補充流動資金，將大部分資金投入到清潔能源技術研發中，以打造神華清潔能源品牌，支持集團向清潔能源供應商的轉型。

1.擴展物流渠道資源——“大物流”戰略。神華集團“大物流”戰略包括社會化物流和電子商務兩部分。社會化物流由以下5項業務組成：集中采購、統一配送、運輸服務、園區經營和貿易物流。集中采購指的是神華集團專門設立神華物資公司，整個集團的物資設備都由其來統一采購；統一配送指的是集團設立ERP系統來整合集團倉儲網絡，全面構建配送流程來調配企業內部的物資；運輸服務指的是鐵路、航運的反向運輸服務，將反向運力用于集團購進材料或者外部企業的物流業務；園區經營指的是以黃驊港等為代表的園區物流建設，以區域網狀物流系統來優化集團的物流網點建設，開展社會化的物流運輸服務；貿易物流指的是以神華集團物資供應和園區經營為中心開展大宗商品交易，向社會提供企業供應鏈增值服務（王永成，2013）。神華集團“大物流”戰略是信息技術迅猛發展的產物，促進了企業物流與供應鏈一體化進程，是集團管理觀念的重大突破，將集團的優勢資源協同利用，形成具有自身特色的高效物流體系。

神華集團為了進一步優化“大物流”戰略，降低交易成本、搶占市場份額，通過開展煤炭業電子商務來打通上下游的物流渠道。集團實施電子商務的方式主要有兩種：一是集團自身建立電子商務交易平臺，有效整合企業內部的資源，降低成本，服務客戶；二是集團的子公司與外部煤炭交易平臺合作外購煤炭，不僅能獲得穩定、低價的供貨商，還能通過集合競價、保證金制度來解決傳統煤炭交易模式下的定價困難和合同兌現率打折的問題。神華集團在2013年5月正式上線運營電子交易平臺“神華煤炭交易網”，該平臺支持神華集團的全部種類產品在線銷售，也可以將其他企業產品納入銷售，通過網上交易，集團做到了交易手續簡單化、交易過程透明化和交易訂單可追溯化。此外，神華集團電子商務還和建設銀行等金融系統合作，成功實現大宗商品在線交易的電子化支付和融資服務。

2.打造清潔能源技術品牌——“清潔能源”戰略。神華集團敢于轉變發展理念和方式，決心從資源依賴型企業轉變為創新驅動型企業，主要體現在集團的“清潔能源”戰略上。減少重資產后，神華集團有足夠的資金用于清潔技術的研發和品牌的打造。集團積極發展清潔能源和新能源開采保存技術，自2014年以來，已經申請多項清潔技術專利，2015年開始進軍頁巖氣產業，美國濱州項目建設的29口井已經產氣5口。利用先進、高效的煤炭氣化制氫的技術，集團建立起以氫能源為基礎的新能源產業基本構架，以煤制氫、太陽能和風能制氫為業務核心，將制氫、儲氫、運氫整合進產業鏈，推進煤制氫清潔能源產業的發展。此外，神華集團還接受一定的外部公司清潔能源轉化訂單，為成為清潔能源品牌服務商而努力。目前，神華集團已經按照公司能源發展規劃建立起四個層面的技術體系，一是與國內的科研院所、高等院校合作設立清潔能源開發研究體系；二是聯合煤炭行業高級專家，組織起專業化的煤制氫等清潔能源產品設計體系；三是專門建立博士后科研站，建立以集團為主的新能源開發體系；四是強化產品和服務的工藝、工序技術。

四、神華集團輕資產轉型的特點

（一）從低附加值向高附加值升級

當前我國煤炭企業的通病是依賴大量產出占領市場份額，研發投入和自主創新能力的不足導致煤炭企業生產技術水平低下，持續產能過剩，低端技術下煤炭生產環節對生態環境造成巨大污染。神華集團認識到，改變問題的關鍵是提升生產技術研發能力，所以利用強化高附加值業務實現輕資產轉型，淘汰落后產能，以不斷創新來驅動技術能力的提升和品牌建設，增加產品的經濟附加值，形成集團自己的核心競爭力，實現企業從低附加值到高附加值的轉型升級。

（二）從傳統銷售向立體銷售升級

傳統的煤炭集團的銷售形式是各個分公司之間相互獨立，產品資源在各分公司之間沒有過多交互，形式過于單一且資源利用不均，造成集團總銷售費用增加和煤炭銷售成本的上升。對于全國煤炭市場而言，“中小型客戶”需求量接近一半，中小型客戶具有需求小、數量多、地域分布廣等特點，相比其他煤炭企業，轉型之前神華集團的中小型客戶比例明顯偏低。神華集團通過輕資產轉型形成社會化物流和煤炭交易電商立體銷售渠道，重構煤炭市場化交易方式，在整合集團內部資源、解決“大企業病”問題的同時擴大產品銷路，滿足中小客戶的需求，將營銷活動貫穿于集團的采購、銷售等流程，不僅提升了銷量，還打造了物流、電商等其他業務服務的新利潤增長點，成功實現從傳統銷售向立體銷售升級。

（三）從自建自有向設備租賃升級

以前制造業大多選擇產業外包的方式剝離重資產，企業將核心業務和非核心業務區分開，將非核心業務外包給外部專門的公司。與產業外包形式不同，神華集團解決了煤炭企業輕資產轉型的難題——如何在不減少煤炭業務的情況下減輕重資產，對煤炭企業而言，若將煤炭業務外包出去就意味著公司要脫離煤炭行業，轉行做其他產業，這實質上并沒有給煤炭企業輕資產轉型帶來多大的幫助。而設備租賃是讓煤炭企業在保持自己主營業務的情況下，改變傳統的設備自建自有的方式，通過借入設備來減少企業重資產，解決了集團過度重資產經營問題，進一步讓企業變“輕”。

（四）從高排放向低碳可持續化升級

我國生態文明建設的目標是盡快消除生態環境危機，推動資源節約型、環境友好型社會建設取得重大進展，實現中華民族永續發展。然而，煤炭企業的高排放是造成環境危機的主要原因：煤炭生產和加工過程中產生的煤矸石，不僅會大量耗用土地，其自燃也會產生碳氧化物、二氧化硫等氣體，污染大氣環境；洗煤產生的廢水進入地面后，會造成土壤酸化，使農作物減產、植被遭受破壞。因此，神華集團改變原有的高排放形式，創新清潔能源技術，讓煤炭企業的低碳可持續化發展成為可能，通過高端清潔能源技術降低煤炭生產排放中的有害污染物，堅持樹立綠色環保的清潔能源服務商的形象，不斷從高排放向低碳可持續化升級，為未來的煤炭企業發展奠定了方向。

五、啟示

（一）堅持自主創新，驅動企業可持續發展

創新能力是重資產企業成功向輕資產模式轉型的關鍵。利用創新，企業可進行價值創造，擁有核心競爭力。對于煤炭等資源依賴性強的企業而言，產業結構過于單一、產品同質性明顯，創新尤為重要。如何通過自主創新能力的提升來尋求更多的發展之路，調整產業結構、提升產品品質，實現可持續發展，是當下資源型企業轉型升級的迫切需求。

（二）在轉型初期，夯實輕資產轉型基礎

輕資產轉型并非一蹴而就，而是一個不斷試錯改進的過程，企業在轉型時需要根據自身實際選擇合適的轉型路徑和轉型方式，同時制定出相對應的企業戰略。企業輕資產轉型存在著不同的階段，據統計，在轉型初期和中期，企業傾向路徑創造的可能性更大，在轉型后期，企業更傾向于路徑依賴。不論轉型的企業屬于哪個行業，都需要在轉型初期夯實企業輕資產轉型的基礎，迎接全面轉型的挑戰。

（三）優化營銷管理，擴大產品銷售渠道

煤炭企業大多缺少對市場針對性、預見性和計劃性的把握，不注重產品在生產、銷售、消費過程中的營銷活動。為此，企業應了解和滿足消費者的需求，樹立營銷觀念，加大營銷力度。在傳統營銷的基礎上加大物流銷售力度，構建網上電子銷售平臺，擴大產品的銷售渠道，通過自銷和經銷結合等立體營銷模式，改進傳統營銷在銷售渠道方面的缺陷，從而達到在去產能的同時還能產生盈利的營銷效果。

（四）注重品牌資產，輸出高附加值技術服務

品牌是一種典型的輕資產，強勢品牌會帶來價差效應，價差效應又會向客戶暗示品質的優越，從而提高企業的盈利能力。品牌資產是企業競爭優勢和長期利潤的基礎，代表了企業在行業中的特色和核心競爭力，其帶來的高附加值增大了企業的盈利空間。只有注重品牌資產，輸出高附加值的技術服務，才能讓企業在競爭激烈的市場中立于不敗之地。