上市公司戰略分析及對策研究
——以青島啤酒為例

（青島大學商學院 山東青島266061）

一、引言

啤酒行業在我國釀酒行業中占據著重要的位置。我國擁有龐大的市場基礎和消費潛力，是啤酒產銷量大國。青島啤酒股份有限公司始建于1903年，歷經110余年的發展，始終保持基業常青，成為我國啤酒行業乃至中國制造的驕傲。1993年7月15日，青島啤酒股票（0168）在香港交易所上市，同年8月27日，青島啤酒（600600）在上海證券交易所上市。青島啤酒還是2008年北京奧運會和2018年俄羅斯世界杯的官方贊助商，躋身世界品牌500強。2017年實現銷量797萬千升，同比增長0.6%；實現收入262.77億元，同比增長0.7%；實現凈利潤13.82億元，同比增長25.01%。

本文對青島啤酒戰略規劃、戰略實施以及戰略結果的財務表現進行了系統深入的剖析，并對青島啤酒未來的戰略和財務轉型提供了一些有價值的思路。

二、青島啤酒戰略目標分析

青島啤酒的發展離不開戰略目標的制定，自1980年至今，共經歷了五個戰略發展階段，在每一個階段都確定了相應的戰略重心。

（一）知名品牌戰略階段（1980—1998年）

從改革開放初期到1998年，青島啤酒憑借源自德國的啤酒釀造工藝和釀制技術，致力于打造知名品牌，1981年，在美國有影響的消費品雜志《華盛頓人》舉辦的“華盛頓國際啤酒會”上，青島啤酒戰勝聯邦德國及荷蘭等國的名牌啤酒，獲第一名。1987年5月，在密西西比州的國際啤酒評比中，青島啤酒戰勝近400家國際和當地啤酒，得分名列榜首。在此階段，青島啤酒的戰略管理重點在于塑造國際知名品牌，追求精益求精的質量標準，由此迅速在國內外消費者心中樹立了良好的品牌形象。

（二）并購擴張戰略階段（1998—2000年）

1998至2000年，青島啤酒的全國擴張勢頭迅猛，共發動收購36起，并于1999年重新奪回行業銷量第一的地位。這一階段，青島啤酒的戰略管理旨在通過收購兼并實現規模經濟，從而達到高起點發展、低成本擴張，促進企業高速成長為全國性的大企業集團。實施該戰略的成效是青島啤酒率先完成了全國市場布局，并引領了國內啤酒行業的大整合，提升了行業集中度。

（三）內部整合戰略階段（2001—2008年）

從2001至2008年，青島啤酒的重心在資本運作的整合與提升上。2001年青島啤酒進行了股份增發；2002年10月22日，青島啤酒又與當時世界最大的啤酒生產企業——美國安海斯布希公司（AB公司）簽署戰略投資協議，向其定期發行強制性可轉換債券。在此階段，青島啤酒通過國際化戰略合作，將外部優勢資源與自身的核心能力融合；將投資和運營重心轉移到人才、管理、技術、網絡、品牌等方面，實現了價值鏈整合。

（四）整合與擴張并舉戰略階段（2009—2013年）

2009至2013年，青島啤酒在運營能力的提升上，致力于提高中高端市場占有率。推廣新工藝、新技術，提高公司節能降耗水平，有效控制費用；在全國啤酒行業中率先實施低碳發展模式。在有質量的投資并購上，實施戰略指導下的差異化投資，重點打造省級核心基地市場和省級連片市場。實行收購、興建以及擴建啤酒廠等措施。這一階段，青島啤酒的戰略可以概括為“雙輪驅動”戰略，即以“運營能力提升”和“有質量的投資并購”兩個“輪子”的驅動，來實現市場的內涵式和外延式同步增長。

（五）能力支撐、品牌驅動戰略階段（2014年至今）

2014年以來，青島啤酒的目標是著力推進發展方式轉型，建設和鞏固核心基地市場，突破新興市場，不斷提升國內外市場份額；堅定實施創新驅動發展，加快戰略性新產品、新特產品的研發上市及升級，以消費者為中心提升差異化競爭優勢，在國內中高端市場不斷取得新的增長。這一階段，青島啤酒通過差異化品質競爭力、營銷能力、運營能力以及企業管理能力的提升，推動品牌影響力、控制力與增值力的迅速擴張，實現企業有質量的可持續增長。

三、青島啤酒戰略實施分析

青島啤酒在實現戰略目標的過程中，構建了自己的價值鏈，推動戰略的落實。從上游供應商到中間企業的內部運營再到下游客戶，環環相扣，實現了由外到內再到外的公司內外部價值鏈的融合，幫助企業發現問題、解決問題，為企業創造價值。如圖1所示。

圖1 青島啤酒的價值鏈分析圖

（一）供應商價值鏈戰略分析

青島啤酒采取總部和區域集中采購及生產企業自采相結合的綜合采購模式。從圖2可以看出，目前青島啤酒上游供應商來源于國內、國外兩個市場，加之供應商的分布多而分散、供應商的原輔材料來源復雜，這樣既不能保證管理的有效性和產品質量，也不能保證產品價格的低廉。因此，降低原材料成本應當從上游價值鏈著手。

圖2 青島啤酒原料采購模式圖

對于上游價值鏈的戰略管理，青島啤酒應該選擇與產品質量好且知名度高的供應商進行合作，與供應商建立長期合作伙伴關系；還可以考慮對供應商進行整合并購，在大量降低原材料成本的同時保證穩定的貨源。

（二）內部運營價值鏈戰略分析

1.制造環節戰略管理。由于得不到公司生產成本構成比例的數據，本文通過2015—2017年主營業務成本的構成來分析青島啤酒各成本項目的比例，具體如表1所示。

表1 2015—2017年青島啤酒主營業務成本比例（%）

由表1可以看出，青島啤酒的原材料、人工薪酬和制造費用占主營業務成本比重都在上升，但原材料占比上升最多且占比最大，因此公司應該有效控制原材料的采購成本。對此，首先，公司應建立價格評價體系。定期搜集供應價格，分析現有價格水平并進行評價。其次，建立供應商檔案與管理制度。掌握供應商的資信、聲譽、品質評級等情況，而且供應商需要經財務、審計等部門審查考核后才準入。

2.營銷環節戰略管理。青島啤酒從2015—2017年，其營業收入的增長勢頭受到抑制，但其銷售費用的比重并未隨之下降，說明銷售費用的管理與控制存在一定的問題。

表2 2015—2017年青島啤酒銷售費用比例（%）

由表2可以看出，促銷費與廣告宣傳費的變動趨勢相反，說明企業的戰略意圖在于利用廣告帶動銷售，而促銷活動的力度在減弱，這需要考量實際的效果如何。裝卸運輸費占銷售費用的比重在2017年有明顯的增加，對于較高的物流費用，首先，要關注物流模式創新，結合公司生產情況，進行深入調研，有效地減少物流成本，從而增加經濟效益；其次，自行研發啤酒專用車，使整個搬運過程全部機械化，節省大量搬運費，提高運輸效率。

（三）客戶價值鏈戰略分析

青島啤酒的下游價值鏈主要是經銷商和消費者。青島啤酒在國內市場建立了“大客戶+微觀運營”的營銷模式，按市場區域進行產品銷售，通過各區域銷售機構協同各區域市場經銷商完成終端市場銷售。在此營銷模式下，公司積極培育戰略性經銷商，進一步完善公司銷售網絡和渠道覆蓋，提高對終端客戶的掌控能力和區域市場的分銷能力，促進產品銷售。

對于公司下游價值鏈的戰略管理，可以對戰略性經銷商實施一系列的激勵措施，鼓勵其與客戶建立良好的關系，提高對公司的忠誠度；對戰略性經銷商進行定期培訓，使其了解外部環境變化以及公司的戰略轉變，從而更好地與客戶對接；公司也要及時對客戶的相關數據進行分析，跟蹤客戶需求，做好售后服務。

四、青島啤酒戰略效果的財務分析

財務是企業戰略的結果體現，也是戰略調整的實踐依據。以下通過對青島啤酒近五年的財務報表和財務指標進行分析，指出青島啤酒在戰略實施方面存在的問題，并在此基礎上為企業未來的轉型升級提供思路。

（一）財務報表分析

1.資產變化情況分析。從資產總額來看，2014年底比年初下降了 1.32%，2015—2017年分別以 5.54%、5.53%、2.98%的幅度增長。從總資產結構來看，流動資產占總資產的比重在40%—45%之間，流動資產2014年底比年初下降了15.66%，2015—2017年分別以 14.83%、6.08%、11.61%的幅度增長；非流動資產占總資產比重在55%—60%之間，固定資產2014—2016年分別以4.33%、8.53%、15.67%的幅度增長，2017年底比年初下降了3.98%。

青島啤酒的資產總體增長速度緩慢甚至下降表明，企業在轉型后，其戰略重點由規模擴張轉變為內涵增長。資產總額的變化主要和流動資產的變化有關，其中貨幣資金所占比重最大為30%左右，說明青島啤酒保持了較好的資產流動性，但同時可能存在資金的閑置問題，需要注意對貨幣資金的合理運用；而在非流動資產中固定資產所占比重最大，為35%左右，實現現有產能的有效利用是其戰略控制的一大核心。

2.負債變化情況分析。從負債總額來看，負債總額占總資產比重為43%左右。2014年底比年初下降了13.15%，2015—2017年分別以5.27%、7.00%、0.02%的幅度增長。從負債結構來看，流動負債2014年底比年初下降了16.97%，2014—2017年比重下降維持在34%左右；2013—2017年非流動負債占總資產的比重在9%左右；非流動負債2014—2016年分別以 4.66%、3.75%、12.85%的幅度增長，2017年底比年初下降5.67%。

由此可見，青島啤酒的財務穩健性較高，財務風險較小。負債總額的變化主要和流動負債的變化有關。流動負債中應付賬款和其他應付款占比最多，合計為24%左右，應付賬款多為對供應商的款項占用；其他應付款中待付市場費用居多，這部分可能是壓占經銷商的款項。非流動負債中政府補助形成的遞延收益占比最多，這說明了政府對企業的幫助與扶持。

3.股東權益變化情況分析。從股東權益總額來看，股東權益占總資產的比重為57%左右，2014—2017年持續增加，增長率分別為10.19%、5.75%、4.41%、5.30%，且期間未發行新股。從股東權益構成來看，未分配利潤和資本公積的占比較大，且未分配利潤一直增長。這表明青島啤酒現在主要依靠內生性增長來實現穩定可持續發展，其股東權益的增加額主要來自于經營方面的貢獻，企業對于內部積累的重視程度較高。

4.利潤表變化情況分析。從利潤表構成來看，青島啤酒受外部環境影響，2013年國內啤酒行業增速放緩，啤酒行業產能過剩、需求不旺導致市場競爭激烈；2014年首次出現負增長，并且2015—2017年連續負增長，2014—2016年，營業利潤分別以-1.10%、-21.17%、-19.21%的增長率下降，2017年增長40.62%；利潤總額2014年底比年初增長0.62%，2015—2017年分別以-15.21%、-6.65%、-0.88%的增長率下降；凈利潤2014年底比年初增長2.26%，2015—2016年以-20.18%、-31.41%的增長率下降，2017年增長25.01%。

由此可以看出，青島啤酒在市場開拓方面不夠理想，凈利潤數額呈現曲折變化，一方面表明青島啤酒所在的啤酒行業存在激烈的行業競爭會壓縮企業的盈利空間，另一方面也說明青島啤酒的盈利質量與能力需要加強，簡單的價格競爭、規模效應與企業并購并不足以形成核心競爭力的提升。

5.現金流量表變化情況分析。2014—2017年，青島啤酒的現金流入量總額保持在340億元左右，其中經營活動現金流入量占比約為90%，投資活動現金流入量占比約為9%，籌資活動現金流入量占比最小，約為1%；現金流出量總額保持在330億元左右，其中經營活動現金流出量占比約為85%，投資活動現金流出量占比約為10%，籌資活動現金流出量最小，占比約為3.5%。

可見，整體上企業的現金流入大于現金流出，經營活動能夠帶來較大的現金流量，而這些現金能夠支撐企業不斷地進行投資和償還債務，因此現金流狀況良好，這恰好和資產負債表所表現出來的貨幣資金較多這一特點相吻合?，F金流入量主要由經營活動產生，說明企業的投資有回報、對籌資沒有依賴性。

（二）財務指標分析

1.償債能力分析。

（1）短期償債能力分析。①2013—2017年流動比率持續小幅增加，是由于2013—2014年流動資產降幅小于流動負債、2015—2017年流動資產增幅大于流動負債所致。②速動比率在波動中上升，直至2017年比率超過1，說明青島啤酒的短期償債能力有所增強。③現金比率在波動中上升，說明變現能力較強；結合資產負債表，增加的貨幣資金中大部分是銀行存款；結合利潤表，由于利息收入較多，財務費用表現為收益，這說明銀行存款較多、資金較為充裕。由表3可知，青島啤酒短期償債各比率總體呈走高趨勢，短期償還債務能力上升，說明企業注重資產流動性管理和負債規模的適度控制。

表3 青島啤酒股份有限公司短期償債能力財務指標

（2）長期償債能力分析。從2013年開始，青島啤酒的資產負債率持續處于較低水平，尤其近四年保持在43%左右。由下頁表4可知，青島啤酒的償債能力較好，有利于保障債權人的利益。應當注意的是，由于青島啤酒非流動負債僅占9%左右，因此其償債能力在一定程度上反映的大部分應該是短期債務償還的能力。

表4 青島啤酒股份有限公司長期償債能力財務指標

2.營運能力分析。

（1）2013—2017年總資產周轉率持續下降，而總資產增加、營業收入減少，說明企業總體上利用資產的效率有所下降。

（2）2013—2014年流動資產周轉率上升，是由于營業收入增加、流動資產減少所致；2015—2017年流動資產周轉率下降，是由于銷售收入減少、流動資產增加所致。

（3）總體來看，2013—2017年應收賬款周轉率有所下降。可能受國內啤酒市場下滑影響，經銷商不能及時銷售，導致企業收回貨款時間變長。

（4）2013—2015年存貨周轉率上升，2016—2017年存貨周轉率下降，說明近幾年企業存貨利用效率降低。企業應該加強存貨管理，提高存貨的利用效率，尤其在市場不景氣的時候更要避免盲目生產。

（5）2013—2017年固定資產周轉率下降，而固定資產增加、營業收入減少，說明在銷量下滑的情況下固定資產有閑置的可能，管理水平可能也在下降，導致固定資產利用率不高。

由表5及以上分析可知，受宏觀經濟和行業市場環境的影響，青島啤酒的經營效率存在不同程度的下降，對盈利能力產生了一定的影響，企業資產的整體協同與個體優化方面還需要進一步強化。

表5 青島啤酒股份有限公司營運能力財務指標

3.盈利能力分析。

（1）2013—2017年凈資產收益率呈下降趨勢，不能給股東豐厚的回報，投資價值變低。

（2）2013—2017年總資產報酬率下降，而資產總額增加、息稅前利潤減少，說明總資產獲利能力下降，這也是凈資產收益率下降的原因之一。

（3）2013—2016年銷售凈利率下降，是由于凈利潤降幅大于營業收入；2017年銷售凈利率有所回升，是由于凈利潤增幅大于營業收入。

（4）2013—2015 年銷售毛利率下降，2016 年上升，2017年又有所下降，原因是2017年紙箱、鋁罐、玻璃瓶等主要原材料成本均有不同程度的上漲，受此影響，公司毛利率下降0.98%至40.55%。

（5）2013—2017年成本費用利潤率下降，盈利能力存在問題，企業的經營管理出現了較大問題，應當及時調整經營方針，降低成本。

由表6可知，從盈利整體指標來看，公司只有銷售毛利率趨勢良好；但從總資產報酬率、銷售凈利率、成本費用利潤率的變化趨勢考察，資產運轉效率、費用管理水平和其他收益管理能力還有待提高。

表6 青島啤酒股份有限公司盈利能力財務指標（%）

4.發展能力分析。由表7數據不難發現，青島啤酒總資產規模在小幅縮減之后緩慢增加；而營業收入和凈利潤表現為先增加后減少，2017年又有所回升。從資產、銷售和凈利潤的內在關系考察，長期良性發展的企業應該是凈利潤增長優于銷售增長，銷售增長好于資產增長。依據此標準，青島啤酒的發展能力從穩定性、持續性和效益性三個維度看還有很長的路要走。

表7 青島啤酒股份有限公司發展能力財務指標（%）

五、青島啤酒轉型分析

（一）戰略轉型方向

1.以價值為中心的品牌營銷。青島啤酒的發展潛力在于產品結構向中高端升級，滿足消費者的個性化體驗。營銷在經歷以產品為中心后，轉向以消費者為中心，但隨著社會的發展，不能再僅僅把顧客視為消費的人，因為如今的消費者更加關注自己的內心需求，去尋找精神上的滿足，因此“以價值為中心的營銷”才是滿足消費者個性化體驗更精確的內涵。

競爭對手哈爾濱啤酒在2016年升級“藍天計劃”，打造出國內首塊吸霾廣告牌，推出“有藍天更哈啤”的價值主張。該廣告牌使用“雙效等離子體空氣消毒凈化技術”，可凈化空氣，獲得消費者的一致好評。青島啤酒在這方面做得還不夠。青島啤酒應結合時代的需要，進一步賦予其更豐富的價值內涵。比如，可結合綠色低碳發展的可持續發展理念，通過科技創新和產品研發，推動青島啤酒轉向價值驅動的營銷，這種轉型會為青島啤酒帶來整條價值鏈的創新，贏得更多消費者的青睞。

2.以主業為核心的強強聯合。股權轉讓的方式大概有三種：公司回購集中控股；同業強強聯合；引入長期財務投資者。2017年12月，復興集團與朝日簽訂協議受讓青島啤酒17.99%股權，在此之前，業界預期最高的是強強聯合，因為強強聯合能夠推動行業集中度提升，進而帶動行業盈利狀況改善，復星集團作為長期財務投資者顯然與預期不符。下一步，青島啤酒應積極、主動地選擇有影響力的國際化啤酒公司結盟，以幫助青島啤酒加快布局中高端產品市場，不斷提升集團化管理水平，開拓國內國際市場。

（二）財務轉型方向

1.效率效益并重。由青島啤酒的財務戰略分析可知，首先，企業的運營效率存在問題。雖然由于戰略重心的轉移，當前目標是內涵式的增長，但一直以來的規模擴張使整體運營不協調可能是導致運營效率下降的最主要原因，當然環境變化也施加了一定的影響，因此企業應在當前戰略指導下，加快企業內部融合、加強資產管理，使資產發揮自身最大的效用。其次，企業的盈利性不穩定。效益是戰略實施的最終表現，從采購、生產到銷售等環節存在諸多影響效益的因素，企業應重點關注生產過程中成本費用的管控和原材料的價格變化，此外效率也會影響效益。系統整合是效率提升的過程，由量變到質變的最終目的是使效益持續增長，二者并重才能為企業永續發展創造條件。

2.產業金融資本的融合。青島啤酒的投資擴張可以說是循序漸進的，并購建廠一直是企業的重要戰略之一。而通過財務分析可知，企業有大量閑置資金，除了對外投資建廠以外，還可以進行有價證券投資，加強資金管理，發展金融業務，積極推進產業資本和金融資本的融合，用良好的金融服務平臺為產業資本的有效運營提供保障，促進青島啤酒強化資本運作、創新資本運營方式、提升資本利用效率。同時也要注意，在對閑置資金進行靈活有效的增值投資的同時，不要影響公司正常的生產經營所需資金。