學校管理走向變革

陳余彬

從來沒有一種管理方式是萬能的，學校管理同樣也要因時因勢因校而異。

但在實際中，有的校長迷信某些理論，不顧實際生搬硬套，非但沒什么效果，反而適得其反。有的校長雖然摸索出了一些有效的管理辦法，調任到別的學校后，依然推行那“三板斧”，肯定無法收到滿意的效果。有的校長到了一所學校，推倒原先的文化，另起爐灶立新規，激發了新舊矛盾。如此種種，都值得校長自省，管理中的鄭人買履、刻舟求劍不足取。

優秀的學校管理從哪里來？一是校長要有使命擔當和先進的管理理念，二是要有對管理實場的砥礪，三要善于研究創新。這幾乎是所有名校長的普遍特征。

民國時期，蔡元培就任北大校長，面對紛亂的國難和文化沖突，頂住重重壓力，推行“兼容并包、學術自由”，廣聚學界大師，成就了北大之光榮。稍晚于蔡先生的梅貽琦，在清華大學組建教授會，實行“教授治校”，不但把清華大學推向了高峰，更創立了西南聯合大學的百年傳奇。兩位大教育家的卓越管理，令世人敬仰。

進入新時代，該怎樣管理學校呢？在我看來，校長要在尊重學校傳統、積極推進改革的同時，不斷地改變自己，進而改變管理。

變管理為領導。一位成熟的、優秀的校長，要敢于邁出管理這個“框子”，去“領導”學校。因為，管理是按規范辦事，只能“把事辦對”。領導則不同，校長是這支隊伍的領跑者，他要堅守教育信仰，帶領大家設計愿景、方向、路線，并將其化為行動，才能實現教育理想，“把事辦得更好”。正是因為有了張伯苓、經亨頤、陶行知等杰出教育家的領導，才有了南開中學、春暉中學、曉莊學校等名校。故而，校長應該是一個既能登高望遠，又能腳踏實地的領導者，要有所為有所不為，聚精會神做大事，不能是瞻前顧后，連針線笸籮都攥在自己手里的管家婆。

變管理為治理。管理體現的是權力集中，治理體現了大眾協商，變“管”為“治”是教育治理能力現代化的內在要求。校長要適應這一轉變，推動學校管理創新，變集權管理為分權管理，變層級管理為扁平管理。近年來，我們學校積極構建現代學校制度，探索建立起了“四會——章程——核心”治理機制。“四會”是指辦學理事會、校務委員會、教職工代表大會、家長委員會，它們雖然分別承擔了不同的職能，但是共同參與學校管理監督評議。“一章程”是辦學章程，是集合全體教職工智慧制定的辦學總遵循。“一核心”是黨的領導核心，把黨組織建到年級、教研組，堅持黨管人才、黨管干部。學校開放了，關系理順了，管理更加高效。

變管制為尊重。彼得·德魯克說：“管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。”有效地“激勵和組織人力資源”，首先，要尊重每個人的想法。去年，市委、市政府投資10個億建成了高密一中新校。新校該怎么發展？每位教職工、學生、家長甚至市民都有自己的想法。于是，我們在各個層面開展了“明天的學校”規劃征集活動，經過幾十個回合的碰撞、協商，最后確定了學校規劃綱要。這個過程，因為有了共同的價值追求，大家就都團結起來了。其次，要尊重每個人的選擇。僅就課程選擇來說，學校開設了上百門課程，每個人都可以有自己的選擇。最后，尊重個性發展。有的教師教學好，有的教師學術造詣深，有的教師管理才能很突出。為此，我們特別設計了評選首席名師、首席班主任、星級教師，組織干部競聘等多元層級發展機制。我們還專門建成了“教師業績展廳”，把每個人的獲獎證書、獎牌、著作甚至是優秀的教案等都展覽出來，讓更多的人了解并記住教師為學校發展做出的貢獻，這也是一種尊重和激勵。在各種管理組織、社團活動中要讓師生唱主角，讓每個人都能感受到尊重。當學校充滿了尊重，就有了蓬勃的發展力量。

校長管理學校，需要改變的還有很多，像消解權位賦予的權威，樹立專家型權威；從步調統一管理，到多元路徑選擇；從有限責任管理，到無限責任應對；從行為的管理，到文化的管理；從被動化解矛盾問題，到風險管理；從體制內自管自評，到第三方參與，等等。

隨著時代進步和改革的深入，新的問題、新的挑戰會不斷涌現。從當下出發，不忘初心、牢記使命，辦好人民滿意的學校，成為教育家，校長要永遠走在修煉的路上。