華為三十年中藏著怎樣的商業秘笈？

■文/段傳敏

本書是《華為真相》時隔十二年后的修訂版。歷時五年，作者采訪了數百位“華為人”，對原著進行了超過70%的修訂，于2016年11月出版。

華為在中國企業界是一座無比巍峨的豐碑。

它的科技創新一騎絕塵；它的國際化程度已領先于國內諸多企業；它非常神秘，其領導人的思想深刻影響著中國商界……

有一位觀察者一直在追蹤華為的成長。十年前，他的《華為真相》一書引發洛陽紙貴。近期他的《華為三十年》更高居商業管理暢銷書前列。他就是財經作家、21世紀經濟報S道前知名記者，現CEO書院創始人程東升。

他是我的河南同鄉，曾經的媒體同行，現在的“同道”——他創辦了CEO書院，致力于為商業界CEO們打造一個知識分享與社群學習的平臺。這顯然與我創辦《CEO說》的初衷有著高度的重合。

2018年8月7日晚上，我與程東升相約在廣州美麗的唐寧書店，一起探索華為經營的神秘世界。

我從《華為三十年》開始說起：“你的《華為三十年》正在大賣，該書完整記錄了華為從‘土狼’到‘獅子’的生死蛻變。在你看來，華為在三十年里面做得最好的三個方面是什么？”

程東升認為，企業“最好的”就是最難說的。“我認為華為最令人贊賞的三個方面應該是：一是企業文化的建設；二是對技術的癡迷——但它又不是絕對的癡迷，而是一種技術的領先；三是專注，如果說它插足了別的產業，也許它同樣能做得很大，但是這個公司就不是華為了，就變成了別的公司。華為之所以成為華為，就是因為它很專注地做一件事情，而且用適度先進的技術做，用一個比較獨特的文化引領，讓大家聚合在一起。當然全員持股制度也是華為一個重要的內在驅動力。在當初，全員持股是一個非常時期迫不得已的做法，當時還沒有全員持股的概念，沒有像現在完善的募集資金的渠道，所以任正非當時只能向員工借錢，逐步演變到今天變成了全員持股。但現在看來，他的做法非常正確。”

程東升認為，華為在技術上采取的是“領先半步”戰略，即華為不追求技術的絕對前沿，只要比對手先進半步就行了。我對此表示疑問，“華為給人的印象是一個技術領先的公司，它在5G時代的技術布局也只是領先半步嗎？還是它在全球領域已經占據相當的高度了？”

“一個企業在不同時期，對應著不同的戰略。比如說，華為在十年前比較小，技術投入不可能太大。但是現在，它的規模比較大，成長為行業內的全球第二大，所以它有足夠的資本做戰略性研發。研發分為幾種：一種是做實用技術，比如手機的功能比昨天好了多少；一種是戰略性研發，即五年、十年之后，企業要干什么。但這和它現在所講的技術理念并不矛盾，一個是戰略性、未來性的，一個是它真正需求的。很多的投入也許打水漂，很多小公司根本承擔不起如此規模的研發費用。”程東升表示。

《華為基本法》為國內廣大企業所熟知，并引起諸多效仿。我很想知道，在程東升眼中，《華為基本法》在華為的發展歷程中起到了什么作用。

“我覺得它起到了凝聚人心、定心丸的作用。《華為基本法》是1994年正式發布的，規定十年要做一次更新，十年之內不允許做任何修改。比如當時規定，華為只能在信息產業里面發展，不能進入其他產業，直至今天華為也沒有涉足其他產業，因為我們已經有了共識。今天很多公司處于‘今天做這件事，明天做那件事’的狀態，布局了非常多的產業，就是因為其沒有一個大綱，所以發展是一個投機性漂移的，沒有定態。”程東升認為，《華為基本法》最大的作用就是讓大家摒棄亂七八糟的想法，專心致志做企業應該做的事情，不會出現很多投機行為。“當然，隨著時代的發展、產業的變革，華為自己也會變，所以《華為基本法》只限定了十年。三十年前華為只是生產交換機，生產我們看不到的設備：手機里面的設備、天線下面的設備等，所以它不需要打廣告，只需要賣給移動、電信這些公司。”

程東升，著名財經作家，具有近l0年的媒體工作經歷。持續追蹤、研究華為，被業內稱為華為研究專家。先后出版有《華為真相》、《華為經營管理智慧》等著作。

《華為基本法》是1994年正式發布，1996年定位為“管理大綱”。規定十年要做一次更新。

“十年前華為進軍智能手機行業，我覺得它適當突破了《華為基本法》，因為這更接近我們的消費者，從過去華為專注的B2B客戶市場擴張到與消費者最近的移動終端B2C市場。十年前，我就預測到華為一定會走到ToC的市場，并且會經營終端店。現在看事實果然如此。現在全國已有幾千家華為的終端店、手機體驗店，未來的華為可能成為相關產業多元化布局的公司，但是它的布局不會是跳躍性的，一定是就相關的產業進行布局。”程東升說。

中國企業在國際化的道路上參差不齊，之前都是國字頭企業，后面有一些B2B的企業，但很多所謂的國際化企業基本上是為了影響國內市場。無論是海信在世界杯做廣告，還是海爾在哈佛講課，它們都是為了國內市場。很多中國企業都視國際化為畏途，為什么華為能夠出現管理、人才、渠道方面的國際化？是因為它B2B行業的屬性，還是因為它的所謂管理基礎？

程東升表示，華為走的任何一步都不是預先想到的。“華為當年的國際化是被迫的，因為它的國內市場占有率已經達到了80%，再往上走就是天花板了。尤其在3G時代，他們需要留一些空間給同行，所以在國內市場做不下去時，就必須往外走。不過在此之前，任正非已經預測到國內的市場飽和。全世界的市場和運營商有限，國內市場被占據相當一部分后，向外走是必然的選擇。同樣，沒有國內市場，只做國際市場的風險非常大、投入非常多。只有國內市場源源不斷的收益才能支撐它的國際化，這是華為國際化成功的保證。”

現在，很多中國公司要做國際化，如果沒有國內市場作為依托，沒有現金流的來源，單獨開拓一個新的市場，程東升認為這種思路是很危險的。這導致很多公司將來會“死掉”，因為后繼乏力，沒有現金流、經驗、人才儲備，國際化的確充滿了風險。

“同時，我覺得IBM在華為的管理咨詢、管理架構的再造及國際化起到了非常重要的作用，使得人才、理念問題同時得到了解決。例如，華為公司目前的技術研發人員有三分之一是外國人，在印度的加爾各答、美國的紐約等全球幾十個地方都有研發中心，而且當地的研發實驗室都是以當地的外國人為主，所以它的技術研發是充分國際化的架構。”

華為公司里有一個地方非常特殊，就是禱告室。在國外，很多有宗教信仰的人一旦從事信仰方面的事情，再重要的工作也會暫時放下，華為的這個地方就允許員工隨時去做這樣的事情。“這就是理念的高度國際化。有了一個核心理念之后，還要有文化的國際化，外國人原本的信仰和生活習慣如果到公司后全部改變了，自然是干不下去的。”程東升說。

他認為，華為公司并不是每一步都走得非常正確，但它的糾錯機制非常好。這就涉及了華為的特點，即現在的治理機構是輪值總裁制。

“比如說，今年輪值也許是許總，下一年就要更替，五個人中，每個人做CEO一年或兩年。任正非是華為的精神領袖，除了任正非，華為高管沒有一個能夠服眾的，這是人性的天然排斥。其實，再好的跨國公司也解決不了這個問題，這是歷史原因形成的。當不可能再出現第二個任正非、第二個精神領袖的時候，只能讓大家平均用力，輪流做莊，這是最好的選擇。另外，輪流做莊還可以避免一個問題：如果今年某個總裁出現了失誤，另一個總裁很有可能在明年把這個失誤矯正，讓這些人的聰明才智充分發揮，同時又能夠相互制約，相互彌補他們之間的短板，形成一種集體領導的合力。”