新時代背景下企業戰略轉型之道

謝祖墀

科技創新正在讓這個世界加速改變，而科技創新和中國崛起的交匯將帶來重大影響。近年來，超級指數型企業和獨角獸競相出現在中國。從BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）到TMD（今日頭條、美團點評、滴滴），再到拼多多、抖音等，后起之秀不斷涌現。這是最好的時代也是最壞的時代，跨界競爭日趨常態化，“野蠻人”隨時出現在門口，很多行業都正在被顛覆。

從全球市場來看，以媒體廣告行業為例，20世紀以來一直不斷增長的紙質報刊營業額，卻在21世紀頭的短短十年間，被數字化技術顛覆。2000年以來，報刊的廣告收入急劇下跌，從巔峰時期的近700億美元下跌到不足200億美元。即便后來增設了電子報刊，也沒能逃過被顛覆的命運。相對應的是，各大互聯網企業紛紛崛起，以谷歌為例，其營業額在短短十年間便達到了660億美元，并呈現出指數增長的趨勢。在中國，創立于2012年的今日頭條，利用大數據引擎進行資訊內容的處理與推薦，成為國內首家將大數據推薦算法運用到資訊領域的獨角獸公司，顛覆了傳統媒體線下為主、低效的商業模式。截至2017年底，今日頭條已經有7億注冊用戶和2.4億日活用戶。

中國有著世界上最復雜和多變的消費者市場。2016年云棲大會上，馬云提出“新零售”概念，隨即引發行業廣泛關注。2017年來，以騰訊、阿里為代表的各大互聯網巨頭紛紛開始布局新零售。阿里通過戰略入股線下零售企業三江購物、聯華超市和新華都，發展新興業務如盒馬鮮生、零售通、淘咖啡無人便利店等，構建了龐大的新零售生態。騰訊也提出了“智慧零售”的概念，它與京東攜手，通過與海瀾之家、永輝超市、家樂福等現有實體零售商進行投資、合作，并通過微信支付、騰訊云、小程序等進行線上交易連接，構建了自己的“智慧零售”系統。據36氪估計，2017年內，阿里巴巴與騰訊兩家公司的線下商業投資總投資額至少在1000億元以上。

此外，中國的咖啡行業也正在經歷巨變。前神州優車COO錢治亞于2017年10月創立中國咖啡新零售品牌瑞幸咖啡，在短短五個月時間內開設門店525家，超過了Costa進入中國12年來的門店總數。瑞幸咖啡采用了低價、補貼和微信病毒式營銷方式，快速打響了品牌知名度。通過線上APP下單，線下外送，線上線下相融合的方法，解決了傳統咖啡行業“價格高”、“不方便”的兩大痛點。今年7月，瑞幸咖啡成為中國首家咖啡行業的獨角獸企業，意在挑戰傳統咖啡巨頭星巴克。

新的時代下，企業的優勢都是短暫和不斷變化的。源自西方的傳統靜態定位論和能力理論在今天瞬息萬變的環境下已不再適用，當今企業的戰略要點是在動態環境中實現多維度的平衡。公司應根據市場及自身變化，適時調整戰略，和適時進行變革管理，也即“在邊緣上競爭”。“在邊緣上競爭”理論認為，企業戰略中最重要的就是對于變化中產生的變革進行管理。企業需要考慮：是否需要轉型？如何轉型？什么時候進行轉型？

在我看來，企業的戰略轉型包含三大元素：愿景和戰略、領導力、組織形態和意識。

元素一：愿景和戰略

企業應該擁有怎樣的愿景和戰略？清晰和模糊的戰略愿景，哪個更有利于企業的發展？我認為，企業在早期不一定需要追求清晰的戰略和商業模式。一切都是混沌初開，不可能有清晰的戰略。當然，隨著企業的發展，愿景和戰略可逐漸地清晰化。

當某企業創始時，它會選擇某種業務，亦會建立它所需要的核心競爭力。在科技的驅動下，新的機會在不斷涌現，而這些機會往往是以非線性、S形狀的方式出現。新來的機會可能是真實的，亦可能是虛幻的；可能是龐大的，亦可能是比較小的；可能是現在的，亦可能是過一段時間才會成熟的。面對這些新的機會，企業家會做出判斷：在企業未具備所有新業務需要的核心競爭力的情況下，要不要從現在的業務跳躍到新的機會？

戰略的第三條路指導企業“跳過去”，并在跳躍之余彌補在跳躍過程中產生的能力空缺。企業在彌補能力空缺時一般會采取兩種方法：一是自建，二是通過構建生態系統來建立。第三條路既非無核心的多元化經營，亦非死板的核心競爭力所衍生的“聚焦”經營，而是“連續跳躍”。（參見《清華管理評論》2017年第1-2期，《戰略的第三條路——連續跳躍理論》）（見圖1）

持續成功的企業在面對快速變化帶來的新的機會時，會平衡各機會和自身能力，而決定是否需要“跳躍”到自己原本的“核心”外以抓住這些機會。他們通過“連續跳躍”在“邊緣上競爭”，不斷地進行調整和優化。通過多級跳躍，企業將不斷從核心跳向邊緣，并把邊緣變為新的核心，不斷地擴大業務邊界，并向著龐大的生態系統發展。阿里巴巴、騰訊、平安集團和吉利集團等都是通過不斷的“跳躍”來拓展邊界，并最終形成了龐大生態系統的例子。

執行力是什么？更快的速度——唯快不破；更好的結果——追求卓越；更大的影響——成為驅動者。

企業在跳躍之后，他們必須產生強勁的沖擊力來“沖刺”，以彌補在跳躍過程中所產生的能力空缺。執行力是企業能否產生強勁的沖擊力的決定性因素。執行力是什么？執行力由三大要素構成：更快的速度——唯快不破；更好的結果——追求卓越；更大的影響——成為驅動者。平安集團董事長兼CEO馬明哲曾說，“擁有執行力才能讓你強大。一個人做事快點，頂多叫執行，一百萬人的同進退，那才是執行力?！?/p>

當市場上出現新的機會時，企業往往會考慮要不要“跳過去”來抓住這些新的機會，即便它們并不擁有經營新業務所需要的所有能力。有些企業跳躍并成功地跳了過去；亦有一些企業曾嘗試卻沒跳成功。跳躍成功的關鍵是什么？它是機會與能力之比。這里的能力并不只是企業自己的能力而已，它亦包含企業自建、并購或組成生態系統等隱性能力。

成功的企業領導者都是“Zealot（狂熱者）”，他們往往非常努力，并擅長為企業創造價值。他們懂得如何激發人才的潛力以發揮其最大的價值，并最終把價值轉化為實際的成果。

2010年，美團作為團購網站首次上線。四年后，有著龐大用戶數據積累的美團，開始“跳躍”，布局酒店旅游業，并與大眾點評合并。近日來，美團點評相繼推出打車業務和生鮮零售店，并收購共享單車獨角獸摩拜單車，一步步構建屬于自己的生態系統。此外，快遞商順豐也在積極地嘗試新的“跳躍”，2018年6月，順豐旗下的首家零售商城“Wow喔噢全球精選店”在重慶開業。該商場主打跨境商品，線下門店體驗并下單后，商品將由順豐物流從海外發貨。開辟了新零售海淘的新模式。

此外，我們還發現，這些成功轉型的企業，他們都是以客戶為中心，并以數據為導向。商業的根本在于對客戶抱有“以客戶為中心”的理念。許多人都很羨慕亞馬遜的業績表現，但有多少企業和企業家真正理解貝索斯所推崇的“對客戶的瘋狂熱愛”（Customer Obsession）的信條呢？亞馬遜的“空凳文化”是對其“以用戶為中心”理念最好的說明：在亞馬遜開會時，杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）通常會在會議室多放一把空的椅子，作為客戶的代表，也被稱為房間里最重要的人物。房地產中介鏈家也正在以數據為核心，積極地進行自我轉型。2018年4月，鏈家網正式宣布升級為貝殼找房，為消費者提供二手房、新房、租賃等服務。一方面，貝殼找房是鏈家旗下子公司的集合，是鏈家把自己的所有業務進行“平臺化”和“互聯網化”的載體。另一方面，鏈家想建立一個房產行業開放型平臺，在建立屬于自己的企業數據庫的同時，為房產中介行業賦能。最終使鏈家成為一個以技術驅動的房產互聯網中介機構。

元素二：領導力

吉姆·柯林斯（Jim Collins）在2001年出版的《從優秀到卓越》一書里提出卓越企業的領導人都是所謂的“第五級領導者”。在他的定義里，這些人作風謙虛，擅長通過他人取得成功，愿意與他人分享成功，同時亦往往愿意第一個承受挫折和責任。他們一般較害羞和謙遜。換句話說，他們是“老好人”。

今天，所有的企業都在面臨著一個巨大變革的時代，變化多端，速度特快，不確定性特高，對企業領導力的要求亦特別高。新時代背景下企業的轉型需要什么樣的領導力？

我在博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）時，我們亦在領導力方面做了不少研究。我們發現，成功的企業領導者都是“Zealot（狂熱者）”，我想在這里翻譯為“瘋子”亦不為過。

當今很多領導企業轉型的出色企業領導人都具備這種“狂熱者”的特質，例如蘋果公司的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），亞馬遜的杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos），英特爾前CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）。在國內，這樣的例子亦有不少。

“狂熱”的企業領導者們往往非常努力，并擅長為企業創造價值，他們懂得如何激發人才的潛力以發揮其最大的價值，并最終把價值轉化為實際的成果。他們通常是不脫離現實的愿景者，他們對今天取得的成果充滿激情，為明天創造出色的業務，并不斷為員工開拓發展機會。

在今天，這種“狂熱”的特質對一個企業來說更為必要。科技的發展正在加速這個世界的改變。傳統行業間的界限正在被技術越來越模糊化，去中心化已成主要驅動因素，股東和員工對其權益的期望日益增長，這要求企業的領導者必須對企業做出改變與轉型。我認為，企業自我轉型的最大原動力是通過狂熱者的力量。

從個人來說，狂熱者是擁有獨立動機的人，對組織的成功抱有極大的責任感，他們可以超出當前的業務范圍和模式，來構思、開發并實施新的業務構想，積極地通過戰略性的“跳躍”來擴大自己的業務和邊界，從而及時地抓住這些變革和機會，領導企業的變革與轉型。換句話，“狂熱”的領導者都是“戰略第三條路”的信奉者。

從氣質的角度來說，狂熱者們往往都（至少表現為）充滿活力、魅力和創造力，但他們并非僅僅是魅力型領袖或者創意的提出者。在做出勇敢的決定后，他們亦擅長于業務的實施和執行。他們是計劃的實施者，能將業務最大化地提升以滿足企業轉型對業績的要求。

在文化層面，他們懂得自己的企業的轉型需要什么樣的基因、文化和組織體系，并用強大的執行力去執行和改造。也因此，他們的個性或風格很可能和現有的外部社會文化體系格格不入，但這種獨特的“狂熱”文化，正是推動企業不斷跳躍、進步和轉型的最原始動力。在如今這個被科技高速顛覆的時代，狂熱的領導者們亦在高速地不斷探索適合時代與企業背景的組織形態，從而不斷轉型。

他們不一定是傳統意義上的“老好人”，不會創造“和稀泥”的文化，但亦不會是“人憎鬼厭”，相反他們往往受人極度的尊敬，因為他們能做到結果，最終引領企業成功轉型。

大變革的時代，只有狂熱者才能成為最具時代顛覆力的領導者，特別是轉型中的組織，將以狂熱的魅力帶領整個企業，甚至生態系統伙伴之中，領導團隊容忍不確定性，在不確定中探索和轉型，但始終有著堅定的信念。他們不是沒有章法，但亦不會墨守成規。這種領導力就是“有理性的狂熱”。

元素三：組織形態和意識

同人類一樣，每個組織也都擁有其獨有的意識。企業的意識分顯意識和潛意識兩種。簡單來說，顯意識是“看得見、摸得著”的東西（如組織流程、架構等），而潛意識是“看不見、摸不著”的東西（如愿景、戰略等）。企業的變革與轉型需要以企業意識的轉變作為基礎。企業領導者的工作就是在建立良好的集體顯意識之余，同時亦要引導良好的潛意識。

在變革的時代，在邊緣上競爭代表企業必須適時地調整和變革其組織形態，以適應新的發展模式。這屬于對企業顯意識的調整。不少企業在打造其顯意識的過程中，往往曾花不少資源去“打造企業”、“做好管理”，并可能聘請了某些咨詢公司來幫助他們建立流程、制度、組織構架、管控模式等等。當然這些都是非常必要的工作，沒有這些基礎建設，企業是很難有效運作的。但這些遠非企業意識變革的全部。

顯意識的建立比較容易，因為它“看得見、摸得著”，而潛意識的引導較為復雜，因為它“看不見、摸不著”，需要時間和技巧來潛移默化。企業組織的轉型，亦需要對潛意識進行變革與管理。長期的固化不可取，但亦不能過度地因改而改。企業對于組織的變革，必須基于自身的追求、價值觀和愿景，也即組織的潛意識作為驅動。企業領導者應怎樣引導企業建立適合企業轉型的潛意識？潛意識的引導和影響可以透過集體學習來達成。一方面由企業領導者不斷進行呼喚和提醒，而另一方面通過團隊不斷和無拘無束的交流。另外，企業的領導者們會不斷地與組織進行溝通。優秀的領導者必定不斷重復地提醒企業必須建立適當的危機感，提醒企業員工們不可以松懈和安于現狀。

除顯意識和潛意識外，組織內往往存在“軟”與“硬”兩種力量，要達到“軟”與“硬”之間的平衡，即組織內“相反力量間的平衡”。任何企業運作時都存在正式和非正式兩種組織。

正式組織（formal organization）是大公司在發展過程中建立的管理結構，是規則、等級制度和績效考核等要素的理性結合。在這種組織中，大多數高級管理人員都曾接受金融、技術、運營等“硬訓練”，已經學會在正式組織中自如地工作，熟練使用組織結構圖、流程圖或平衡計分卡等有形工具。

相對的，非正式組織 （ i n f o r m a l organization） 則是公司所有人文部分的結合，包括價值觀、情感、表現行為、傳言、文化標準，以及潛在的人際關系等，它們潛移默化地影響著每個企業。即便是最理性的經理人也必須承認，公司中的非正式組織能夠產生巨大的影響力，尤其是在公司轉型過程中，例如基層員工中意外涌現出領導者、業務單元迅速地進行自我更新和迭代等。但是，非正式組織也可能會產生一些負面影響，如暗中的反對者、焦慮和恐懼會阻礙工作推進等。

正式組織代表著組織的顯意識，而非正式組織則代表著組織的潛意識。良好的企業潛意識亦可以充分激發組織的好奇心。

正式組織代表著組織的顯意識，而非正式組織則代表著組織的潛意識。優秀的組織領導者十分懂得如何在保持和改進正式組織結構的同時，積極調動非正式組織，使兩者保持同步。在領導能力方面，能夠在追求高業績的同時平衡正式和非正式舉措的“跨越界線的領導”（leading outside the lines），往往最為關鍵。

我們所處的世界越來越復雜，人與人之間聯系也越來越緊密，企業的領導者們需要學會規避單一的思考模式，積極面對環境變化中的不確定性，有效利用組織中相反的力量，在控制和混沌中取得平衡。

良好的組織意識和組織意識的控制與平衡是企業意志建立的前提。企業的意識需要適當的組織形態來配合，而組織意識到意志的重要性，將組織的潛能充分發揮出來。良好的企業潛意識亦可以充分激發組織的好奇心。我曾受全球領先科技公司默克（Merck）委托，協助其進行關于組織好奇心方面的研究。最終我們發現，保持好奇心是促使企業創新的重要驅動力。

以戰略的第三條路作為指導理論的企業應擁有怎樣的組織形態？我認為它們的組織形態往往都是生態系統。正如阿里巴巴和騰訊通過自建或者投資合作，打造圍繞消費者“衣食住行”等日常生活的數字化生態圈，在為消費者提供便捷服務的同時，企業也不斷實現指數級跳躍增長。

傳統的從上到下的組織形態早已不適合時代，賦能前臺，建立扁平，去中心化的包容、開放的生態系統，才能充分發揮組織的作用。線下企業中，海爾集團是最早嘗試通過“平臺+生態型”橫向組織形態，來提高對市場變化和客戶需求的反應速度。它建立了200多個“小微組織”，形成敏捷前端，并通過整合集團內外部資源的賦能平臺，市場化激勵手段和合伙人機制，不斷提升“小微組織”的生命力。比如專注于游戲筆記本的“雷神小微”，通過利用海爾內部技術支持和股權激勵，僅用3年時間即掛牌新三板，估值超過12億元。同樣，線上企業京東最近提出一種有開放性和有延展性的“積木型業務單元”組織形態，其核心是集團內部的各業務單元和模塊像積木一樣可以靈活拼接、疊加，以滿足內外部客戶偏好和個性化需求。

此外，組織還需要時刻保持警覺，勇于主動轉型。熱力學中的熵增加原理表明，世界上一切事物發展的自然傾向都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。引申至社會科學，任何企業，如果任由企業自然發展，必將會“熵增”，失去活力走向混亂，并最終消亡。鑒于此自然現象，華為公司通過組織變革對抗“熵增”。具體來說，它通過破格提拔人才，打破平衡，同時保持開放，吸收新思想，以保持組織活性，推行艱苦奮斗價值觀，目標是實現組織的有序平衡。

一致性及挑戰

企業的戰略轉型，除愿景和戰略、領導力、組織形態和意識之外，更需要在其三者之間建立足夠的一致性。唯有當它們最大化協同時，企業才能夠取得最終的進步與成功。

同時，戰略轉型中的起伏和痛苦是難以避免的，隨著時間和組織積極性和時間的發展，企業會往往經歷起伏和不同的發展階段。項目啟動初期，隨著轉型的開始，企業會面臨計劃停滯、受挫等危機，但總體來說，組織內部的積極性會隨著轉型的推進而不斷提升上漲，而進一步達到企業轉型的關鍵階段。在此之后可能會有在轉型過程中積累的問題逐步暴露出來，有些企業成功地化解問題并成功轉型，而另外亦有一些企業因沒能成功化解問題而失敗。企業轉型成功的關鍵是什么？是對企業每層制定明確目標，并對企業每層進行有效溝通（見圖2）。

2015年新成立的GE Digital計劃作為變革的引擎，用五年時間將通用電器（GE）這家傳統工業巨擘打造成為全球十大軟件公司。然而GE Digital作為集團內的新部門，既繼承了大公司傳統的基因和流程，又背負P&L;，導致其疲于獲得收入和盈利，忽略了帶領GE轉型的大目標。截至2017年末，GE股價下跌40%，市值縮水至1600億美元。反觀科技巨頭微軟，在新CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）的帶領下，反復強調同理心和謙卑，大刀闊斧改革封閉傲慢的企業文化，強調開放和團隊精神。并從用戶需求出發，出售Nokia手機業務，大力投入企業云服務。經過三年努力，微軟員工滿意度從44%升至93%，市值超過8000億美元。

總結

新時代背景下企業的戰略轉型不是一蹴而就的，它要求企業有動態的愿景和戰略、狂熱者的領導力、適應轉型的組織形態和意識，并讓這三者具備高度的一致性，不斷在“邊緣上競爭”，不斷取得動態中的平衡。

案例：同仁堂健康的戰略轉型

近期，北京同仁堂健康藥業股份有限公司（同仁堂健康）設計了新的戰略和組織架構，并不斷通過研討會、戰略共識會等形式促進集團轉型。作為一家擁有300多年歷史的企業，憑借“炮制歲繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓，同仁堂經歷了無數次變革和起伏，并總能走在時代發展的最前沿。在技術飛速進步，消費升級和“新零售”的大背景下，同仁堂健康正在從一家傳統生產、銷售保健品公司，轉型為一家全面、專業的健康和慢病管理的生態型組織，服務數億級客戶。

為實現這一戰略目標，同仁堂健康將打造“一體兩翼”的三大生態圈：健康管理生態圈，C2M智能供應鏈生態圈和創新創業生態圈。針對健康管理生態圈，同仁堂健康正在搭建OMO（線上線下融合）平臺。OMO平臺本質上是技術賦能的“新零售”，是對傳統線上線下分離（O+O）和線上到線下（O2O）的升級。它既包括建立線上平臺吸引流量，開放線上端口與各大互聯網巨頭合作引流，也包括提升線下實體店數字化能力，使之能與線上平臺互相導流，實現消費者數據線上線下統一并實時更新，最終促進流量的商業變現（見圖3）。同時，同仁堂健康OMO平臺將拓展現有的保健品產品和中醫診療服務，未來將打造新的產品和品牌，提供體檢、保險、健康管理等綜合性解決方案，并與各細分領域的企業共同打造“以患者為中心”的大健康生態系統。通過搭建OMO平臺，同仁堂健康將逐步具備當今萬億市值企業的四大成功要素，即“無處不在、全面連接、互聯互通和單客經營”。

為促進轉型成功，同仁堂健康從運營型公司升級為控股集團，并采用合伙人機制，激發組織的創新創業精神（見圖4）。在新的控股集團架構下，同仁堂健康還建立了“小前臺+大中臺+強后臺”的平臺生態型組織結構，區別于傳統的“金字塔”式管控結構，平臺生態型組織將更注重對內對外賦能。

作為戰略轉型的延伸，同仁堂健康還梳理了集團傳統的分銷模式，并采用“產業路由器（B2F）”新打法。“產業路由器 （B2F）”的核心是賦能和共享。它將價值鏈兩端的碎片化市場進行對接，左邊需求端是小b，代表小商戶，右邊供應端可以是工廠或者任何關鍵資源的供給方。產業路由器通過團結并全面賦能碎片化的需求端，把中間一些低價值的供應鏈環節消滅，深度連接閑置的供給側F端，最終提高全產業的效率，降低成本，形成賦能型產業共同體（見圖5）。同仁堂健康創新的“產業路由器（B2F）”打法是通過聯合整個產業鏈的上下游，包括代理商、零售商、物流商等，共同打造利益共同體生態。同仁堂健康將不再只是一家掌握保健品資源的品牌商，而是能在產品/品牌、數字化、運營和資本等四個方面為生態合作伙伴深度賦能，從而更好地服務消費者。

同仁堂健康專門成立轉型變革小組，分別在戰略變革、業務轉型、流程再造、數字化平臺和賦能推廣等方面大力開展變革。領導力方面，集團積極招賢納士，并采用戰略共識會等形式制定戰略目標和進行有效溝通，激發高管團隊“有理性的狂熱”。組織上，通過轉型四部曲逐步將穩態及敏態業務系統性的進行構建。穩態，亦步亦趨，逐步夯實；敏態，快速迭代，賽馬機制。同仁堂健康用互聯網的思維重構新業務，蓄能新基因，并將伴隨戰略轉型，不斷動態演進。此外，集團還組織團隊深入學習阿里巴巴、騰訊等互聯網巨頭的打法、華為的變革管理和西門子智能制造科技，動員全體員工參加軍訓，以強化組織的執行力和狼性文化，激發變革的熱情和斗志，取得戰略轉型效果的最大化。

同仁堂健康“All-in-One”項目總指揮附子女士在集團戰略轉型中感言道“‘Allin-One項目初期，由于過去的慣性使然，安逸，缺乏危機意識，缺乏行動力，并坦言，當時的狀態很痛苦也異常艱辛！但經過對團隊堅持不懈的持續打造，培訓賦能，認知迭代，自我否定，甚至要求996工作時長以歷練奮斗者精神，在團隊成員以狂熱者的心態追求夢想實現的過程中，在經歷這些痛苦的蛻變中，‘All-in-One團隊成長起來了，他們不畏痛苦，打碎重構，歷經一次又一次失敗，堅韌地堅守心中的夢想，在破碎中重生，團隊變得越發成熟，相信擁有創業心態的團隊和組織的逐漸強大，一定塑造一家不一樣的企業，雖然未來新零售或者OMO面臨許多未知數，但今天我們正在取得階段性勝利！