4P策略：助推企業高質量發展

王世良

激發企業活力，培育高質量發展的微觀主體，是實現我國高質量發展的重要基礎。

那么，如何實現企業的高質量發展？借鑒杰弗里·萊克的豐田4P管理原則和威卡爾·艾伯修特的服務金三角模型的思想，筆者認為，企業可按照4P策略模型（見圖1）來指導其高質量發展實踐。其中，理念是靈魂和指南，產品是載體和結果，過程是基礎和保證，人是核心和關鍵。

理念：高質量發展的靈魂和指南

高質量發展的目標是發展，但前提是高質量。沒有發展，也就談不上什么高質量，但沒有高質量，發展也就失去了意義，二者缺一不可。

企業要轉變思維，樹立起高質量發展的理念，把高質量發展作為其指導思想和行動綱領，用以指導和評價其管理決策。

樹立高質量發展的理念，需要克服三大誘惑或阻礙，處理好三大關系：

其一，克服財務效益的誘惑，處理好財務效益與生態效益、社會效益的關系。由于財務效益比較直接，容易計量和評價，許多企業內部KPI考評指標體系中多以財務指標為主，社會也更多地以財務指標來評判企業發展的好壞，而生態效益和社會效益則不然，造成了財務效益更受重視的局面。高質量發展要求企業眼睛不能只盯著財務效益，還要關注生態效益、社會效益，強調包容性發展。事實上，企業自創立以來就擁有雙重屬性，即“經濟人”和“社會人”，這決定了利潤并不是企業的唯一目標，承擔社會責任是企業的天然內在要求。許多卓越企業的實踐表明，企業不僅是一個盈利性經濟組織，還是一個有責任心的社會組織，其背后站立著兼具家國情懷的企業家，以“達則兼濟天下”為理想，在助推社會發展和進步的同時，也成就了企業自身。

其二，克服短期利益的誘惑，處理好短期利益與長期利益的關系。有人形容當今時代是一個“速度至上的時代”，人人追求成名要早，致富要快，內心變得急不可耐，伴之的是急于求成的浮躁文化和氛圍，使得短期利益常常居于優先位置。這種情形在管理層任期制和資本主導的企業里，尤其面臨嚴重挑戰。一個典型的例子是，滴滴總裁柳青的“不在乎短期利益”的告白言猶在耳，就接連發生了最近的滴滴順風車司機殺人案，引起社會一片嘩然，也對滴滴的未來發展產生了嚴重影響。程維和柳青在道歉信中反思道：“歸根結底是我們的好勝心蓋過了初心。在短短幾年里，我們靠著激進的業務策略和資本的力量一路狂奔，來證明自己。”高質量發展要求企業不能只盯著短期利益，更要關注長期利益，強調長期可持續發展。有世界第一CEO稱號的韋爾奇認為，企業實際上是一系列悖論，其中之一就是“管理長期，卻‘吃掉短期”，強調了處理好這一關系的重要性。豐田的第一條原則“管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜”，在其超越通用和福特而成為世界第一中扮演了重要作用，而面對重創其發展的“汽車召回門”危機，其反思的結論是因為豐田違背了精益生產、尤其是第一條原則，必須回歸原點。除非危機企業生命時，把長期利益置于短期利益之前，是成功企業處理二者關系的核心原則。

其三，克服商業機會的誘惑，處理好商業機會與核心能力的關系。長期以來，得益于我國改革開放的發展大環境，一些企業等到或碰對了機會，如魚得水，獲得了成功，屬于典型的機會主義者，但缺乏明確的企業發展戰略，自身能力也沒有隨著企業的成功得到真正提升。這些企業如果對此缺乏清晰的認識，在路徑依賴的影響下，面對當今加速和動蕩的新環境，機會主義者的生存哲學受到嚴重挑戰。新東方集團董事長俞敏洪“在動蕩的時代做不動蕩的自己”的演講中批評說：企業之所以陷入困境，一個原因是企業“其實干的是撈一把是一把的事，哪兒賺錢往哪兒沖，哪兒能賺快錢往哪兒沖。”高質量發展要求企業不能只是被動地等待機會和利用機會，更應當主動地設計和創造機會，強調創新式發展，以塑造企業的核心能力和競爭優勢。在“2014清華管理全球論壇”上，蘋果CEO庫克對“最艱難的決定是什么”的問題的回答是“不做什么”，以及廣為人知的“華為基本法”關于華為業務的界定，都闡釋了基于企業戰略的機會才是真正的機會，有助于企業專注于核心業務，打造強大的核心能力，為企業的未來發展創造廣闊的空間。

在萊克看來，豐田是一家不短視近利，并堅定于目標的執行，替顧客、員工和社會創造價值的公司。柯林斯等在《基業長青》一書中指出，建立高瞻遠矚公司關鍵的第一步是：清楚表明一種核心理念，包括核心價值和目的兩部分，核心價值是組織長盛不衰的根本信條，不能為了財務利益和短期權益而自毀立場；目的則是組織在賺錢之外存在的根本原因。正如著名管理大師德魯克所強調的，企業的永續經營，不是靠某個人的直覺，而應建立在明確、簡單、深刻的事業理論之上。換言之，一定要深入思考“我們的企業是什么”這一企業管理的根本問題，即影響深遠的著名經典三問：我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業究竟應該是什么？“不忘初心，方得始終”，回歸企業的本質，是克服以上誘惑、真正樹立高質量發展理念的要訣所在。

“不忘初心，方得始終”，回歸企業的本質，是克服以上誘惑、真正樹立高質量發展理念的要訣所在。

產品：高質量發展的載體和結果

高質量發展是能夠很好滿足人民日益增長的美好生活需要的發展。反映在企業中，高質量發展的績效主要通過其產出產品（含服務）的質量來衡量。雖然設計高質量發展策略、構建高質量發展體系、進行高質量發展運營等工作也自有其意義，但最終這一切工作的成效都要反映在其產出的產品（服務）上，由顧客和社會來評判。事實上，產品（服務）是建立企業和顧客間關系的橋梁，滿足顧客需求的高質量產品（服務）自然受到顧客的喜愛，能提升顧客滿意度，贏得顧客忠誠度。阿里巴巴的曾鳴指出，互聯網時代特別強調產品的重要性，不再是資本為王、渠道為王，而是產品為王。陳春花教授也強調：“回答企業能夠生存的理由時，排在第一位的就是：企業能夠提供產品（服務）。所以，能夠帶領企業離開競爭的第一個可選擇的方向就是：專注于產品。”顯然，產品（服務）不僅是企業存在的理由，也是企業競爭的基礎。離開高質量產品（服務）這個基礎，企業提升競爭力就是無源之水，無本之木，企業的高質量發展也就只會成為一句口號。

企業如何提供高質量發展的產品（服務），需要強化幾種思維：

用戶思維。簡言之，用戶思維就是考慮問題時“以用戶為中心”，充分認識到用戶需求是產品（服務）的核心所在。這雖然是老生常談，但卻非常重要。

用戶思維對應著質量思維，強調質量是企業的生命，企業競爭要依靠品質取勝。關于質量的內涵，在質量管理大師戴明之前，人們已討論得沸沸揚揚，最常見的是理解為相應的產品（服務）規格和標準。戴明擯棄了這種認知，從用戶這一全新的視角來詮釋質量，將用戶作為思考一切問題的立足點和出發點，強調真正的質量是立足于用戶的需要。品質取勝，就要求企業提供能更好地滿足用戶需求的產品（服務）。

質量思維意味著企業必須堅守底線思維，強化紅線意識。通常人們說到中國企業的核心優勢是什么的時候，都會不假思索地說：低成本、低價格。為了降低成本，不少企業不惜損害用戶利益，以降低產品質量（服務）為代價，偷工減料，甚至突破底線，生產假冒偽劣的不合格產品，走上違法犯罪道路。卡諾模型告訴我們，用戶需求中的基本型需求和期望型需求一旦無法滿足要求，將大大影響客戶滿意度。事實也證明，這種不重視質量的做法多么愚蠢，為企業的發展埋下了隱患，輕則失去顧客的信任，影響企業績效，重則走向身敗名裂。前不久的長春長生生物公司疫苗造假這一極端案例為企業上了生動的一課。之所以不重視質量，一個重要的原因是對質量與成本間的關系缺乏科學認識，認為高質量必然導致高成本。戴明早對此有過批評，強調價格本身并無意義，只是相對于質量才有意義，必須破解高質量必然造成高成本的“質量迷思”，證實了如果把質量放在第一位，會給企業帶來意想不到的收益，這些論斷今天讀來仍振聾發聵。

質量思維意味著企業必須堅持價值思維，真正解決用戶痛點，為用戶創造價值。張維迎在《市場的邏輯》中指出：生產者要獲得利潤，就必須是提供消費者滿意的產品或服務，為消費者創造價值。陳春花則強調，經營者的信仰就是創造顧客價值，真正影響企業持續成功的主要重心是專注、聚集于為顧客創造價值的力量。為此，需要深入理解用戶，找出用戶的痛點所在，給出有效的解決方案。例如，螞蟻金服的螞蟻小貸，結合大數據應用，為小微企業放貸，不僅解決了小微企業貸款難的難題，而且可以幾秒鐘到賬，貸款數額靈活，在為用戶解決問題的同時，企業也得到了快速發展，競爭力不斷增強。通過為用戶創造價值，使用戶感到驚喜，可以起到打動用戶的效果，易于獲得用戶的認同，有助于與用戶建立良好的信任關系，提升用戶黏性，為企業的最終成功提供保證。

個性化思維。隨著社會經濟的發展，人們的生存、生活、行為、消費觀念發生了重大變化，溫飽生存需求不再占著主導地位，而是更多地向發展型、享受型需求轉變，需求多元化、個性化的趨勢特征日益凸顯。從“我們的世界”變成“我的世界”，我喜歡的就是我的最愛，追求與眾不同，這種理念大行其道，已經成為了當今時代最為鮮明的標簽之一。互聯網、C2B、大數據分析等為準確掌握用戶的個性化需求提供了基礎，模塊化、3D打印、AI等技術為個性化產品（服務）的生產運營創造了條件，使得企業低成本按需定制個性化產品（服務）逐漸成為一個新的“風口”。企業需要敏銳地把握和順應這一新趨勢，通過發展個性化的產品（服務），形成差異化的特色，更好地滿足顧客向往美好多姿生活的需求。不少企業走在時代前列，探索建立這樣的新模式，引領消費升級，并獲得了成功。例如，青島紅領集團（現為酷特公司），通過引入大規模定制（Mass Customization）模式的變革，為用戶提供更便捷、更快速、更高性價比的西服個性化定制服務，造就了業內知名的“紅領模式”，被CCTV多次報道，成為企業學習的標桿。

體驗式思維。高質量發展下更突出的是百姓的獲得感，并不只是簡單的人均收入增長，而是包含著生活的幸福度、尊嚴感等多個維度，是物質水平和精神水平全方位的高質量。這意味著體驗需求越來越豐富，人們已經不僅僅看中產品（服務）的理性的功能，轉而熱衷于感性的價值認同，為了一種感覺，為了情緒上、精神上、感情上的體驗。這正是派恩二世所說的體驗經濟的具體體現。企業應強化體驗式思維，除了“以用戶為中心”、注意產品（服務）的人性化之外，要緊緊圍繞用戶的感性需求，開發“打動人心”、“引起用戶尖叫”的產品（服務），以超過用戶的期望。需要特別指出兩點：其一，努力賦予產品（服務）情感和生命的元素和色彩，以引起用戶情感上的共鳴，讓他們對產品（服務）產生歸屬感。例如，萬事利集團通過對絲綢歷史和文化價值的挖掘，為絲綢注入文化靈魂，開發出了一個個具有“故事”的絲綢文化產品，在北京奧運會、APEC會議、G20會議等重要事件中大放異彩，完成了從產品制造到文化創造的轉型升級，實現了行業登頂的輝煌。其二，加強交互體驗，創造條件使用戶積極參與到產品（服務）研發、運營、改進的過程中，使用戶切實感受到被重視，以及意見建議被采納時的自我價值實現，進而增強對企業及其產品（服務）的信任。在這一點上，小米就是一個典型的案例，讓用戶參與到其產品設計、營銷各個階段，與用戶做朋友，與其說是在賣手機，倒不如說是在賣參與感！

過程：高質量發展的基礎和保證

企業的運營過程本身除了要體現如前所述的社會責任、可持續發展、包容性發展等理念外，還要為產出高質量的產品（服務）提供保證，這是質量管理的名言“用工作質量保證產品質量”所強調的。

以創新為動力。高質量發展要求企業由粗放的經濟增長模式轉向集約型經濟增長模式。為此，要把創新作為企業發展的第一動力，使創新成為企業的基因。企業通過加強創新能力建設，可形成自己的核心技術和核心能力，形成自己獨特的競爭優勢，跳出紅海的激烈殘酷競爭，正所謂創新是企業持續發展之基、市場制勝之道，惟創新者進，惟創新者強，惟創新者勝。實踐表明，諸如華為、蘋果等偉大的公司，從來都是摒棄一味地迎合消費需求的理念，而是面向未來，通過創新的產品（服務）去開創和引導市場需求，從而可為用戶提供獨一無二的產品（服務）體驗，不僅為企業的發展開創廣闊的藍海空間，也實現了社會價值的創造。

面對創新艱難、九死一生的客觀現實，為改進創新績效，企業需要牢固樹立“以創新引領企業發展”的理念，從戰略上高度重視創新，從制度上通過明確將營業收入的一定百分比投入創新、重獎創新成果完成人員等來保證和激勵創新，從文化上打造允許創新失敗的氛圍來鼓勵創新，并努力形成引進消化吸收基礎上的二次創新、集成創新、原始創新以及技術創新、組織創新、管理創新、營銷創新等有機結合的創新體系。

迭代改進。今天不確定性已成為常態，如何管理不確定性是一個嚴峻挑戰。正如陳春花教授所說，影響組織績效的因素由內部轉向外部，駕馭不確定性成為組織管理的核心。面對不確定性，人們很難基于機械的線性思維對未來進行精準預測和分析，越來越難以看清楚未來，特別是很難看清楚一些具體的細節方面，以至于傳統的“規劃-執行”流程越來越不適應。如何管理不確定性，除了“以終為始”的戰略遠見外，應用互聯網思維之迭代思維進行改進被認為是一種有效的方法。

總設計師鄧小平的“摸著石頭過河”是對迭代思維最好的詮釋。除了堅持“以用戶為中心”外，迭代思維還有三個點：一是允許不完美。這是前提假設。在傳統的認知里，不允許存在不完美，產品（服務）只有達到完美才能上市，往往失去了市場先機，結果是“完美=完蛋”。迭代思維認為任何產品（服務）都會經歷從不完美到完美的過程，且用戶需求也在不斷發生變化，不完美乃合理的存在。二是“微”。不求一次性解決所有問題，而是循序漸進，不斷試錯，借助一個個微創新，在持續迭代中逐漸走向完善。三是“快”，“天下武功，唯快不破”，采用小步快跑的形式。

迭代思維實際上是對戴明的PDCA環的繼承和發展，既是一種思維哲學，也是一種具體方法，同樣是為了進行改進，同樣采用迭代的形式。但迭代思維要求及時乃至實時關注消費者需求，把握消費者需求的變化，并做出快速地反應。

人：高質量發展的核心和關鍵

這里的人，既包括企業內部的人，如領導和管理者、員工，也包括企業外部的人，如用戶、合作伙伴等。

高質量發展體現了“以人民為中心”的發展思想，重點強調了“發展與惠民”的關系，把人民的獲得感、幸福感、安全感、尊嚴感等作為重要考量。因此，人既是推動企業高質量發展的生力軍，也是高質量發展所追求的歸宿。從這個意義上講，人是高質量發展的核心。

發揮企業家精神。高質量發展是一個艱巨的系統工程和創新工程。推動高質量發展，戰略遠見、開拓創新、敢于冒險、勇于擔當和社會責任等企業家精神至關重要。實踐證明，只有把高質量發展作為企業的“一把手工程”，才能使其在企業得到切實重視和推行。

企業領導一定要轉變思想，樹立高質量發展的新理念，帶領企業進行轉型升級。企業領導一定要校準價值坐標，加強企業家誠信精神的修養，并發揚光大，成為企業堅定的價值取向，確保向用戶提供高質量的產品（服務）。企業領導一定要堅持以人為本，高度重視人力資本，完成從管理者到賦能者角色的轉變，思考如何使員工共享企業的發展，提升員工的幸福指數，從而激發每個員工的潛能，發揮每個員工的創造性價值，為每個員工的成長和成功創造平臺和機會，進而促進企業的創新，實現員工和企業間的包容性增長，達成共同成功的雙贏、多贏目標。

高質量發展要求企業由粗放的經濟增長模式轉向集約型經濟增長模式。為此，要把創新作為企業發展的第一動力，使創新成為企業的基因。

構建新型的合作伙伴關系。陳春花教授指出，傳統的假設是價值是由企業創造的，而新的假設是價值是由顧客和企業共同創造的。事實上，當今時代，企業越來越開放，除了顧客外，企業的價值創造還需要供應商、社會機構等其他合作伙伴協同完成。

按照高質量發展的本義，在價值創造過程中，雖然每個組織成員扮演的角色不同，發揮的具體作用不同，但身份應當是平等的，并無高低貴賤之分。以用戶為例，其對產品（服務）的意見和建議，促使企業改進和完善其產品（服務），客觀上在有益于企業的同時勢必帶來利己的效果，而且證明了自己的價值，達成了利他和利己的統一。因此，需要淡化乃至摒棄“用戶是皇帝”之類的觀點，反對和杜絕轉嫁成本和損人不利己的行為，提倡平等、包容、共生和共享，按照優勢互補、平等互利、共謀發展、合作共贏的原則，構建新型的合作伙伴關系。