汽車后市場(chǎng)將會(huì)迎來(lái)的5大紅利

◆文/北京 張杰

筆者一直認(rèn)為汽車后市場(chǎng)這一行業(yè)，在今年很多地方都發(fā)生細(xì)微的變化，而等醞釀到一定的時(shí)間后這種變化就會(huì)發(fā)生裂變。這種裂變對(duì)于汽車后市場(chǎng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，導(dǎo)致的結(jié)果就是4S店體系開(kāi)始萎縮(不是崩塌)、獨(dú)立維修店面加速淘汰，最終汽車后市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)很多連鎖化的企業(yè)。此篇文章主要探討筆者眼中基于此種狀況下會(huì)產(chǎn)生的汽車后市場(chǎng)紅利。

一、運(yùn)營(yíng)紅利，得運(yùn)營(yíng)者得天下

談到運(yùn)營(yíng)，我們先要搞清它和戰(zhàn)略之間的關(guān)系。戰(zhàn)略是決定應(yīng)該做什么事，運(yùn)營(yíng)是確保正確地做事來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。所以，運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略一體兩面，戰(zhàn)略是目的，運(yùn)營(yíng)是達(dá)成目的的過(guò)程。戰(zhàn)略很重要，指的是戰(zhàn)略能力重要，而不是具體的某個(gè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能想出來(lái)就不是秘密，所以，根據(jù)商業(yè)環(huán)境變化，制定戰(zhàn)略的能力是最考驗(yàn)創(chuàng)始人的。但戰(zhàn)略因?yàn)槠淇蓮?fù)制性，注定成為不了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從長(zhǎng)期來(lái)看一個(gè)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中創(chuàng)造了多大的價(jià)值，有沒(méi)有建立起壁壘是未來(lái)企業(yè)的最核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，得運(yùn)營(yíng)者得天下。

二、產(chǎn)品紅利，提升效率的關(guān)鍵

以新零售的7-11便利店為案例。跟其他零售業(yè)態(tài)不同，7-11便利店具有獨(dú)特的產(chǎn)品研發(fā)方法，它能夠根據(jù)用戶需求生產(chǎn)出飯團(tuán)、糕點(diǎn)、包子等各類即食產(chǎn)品。對(duì)7-11便利店而言，售賣獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品早已習(xí)以為常。因此，較高的產(chǎn)品研發(fā)能力是7-11便利店能夠在零售業(yè)突起的最主要原因。筆者認(rèn)為，產(chǎn)品最終解決了效率和差異化。一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)沒(méi)有效率不可能持續(xù)盈利，沒(méi)有盈利就不可能繼續(xù)投入研發(fā)，形成良性循環(huán)。

從目前來(lái)看，汽車后市場(chǎng)行業(yè)整體上缺乏產(chǎn)品研發(fā)能力。作為一個(gè)S平臺(tái)，能否快速根據(jù)用戶需求(這類用戶也可能是終端門(mén)店，也可能是車主)，不斷研發(fā)、迭代產(chǎn)品是非常重要的。通常，汽修產(chǎn)品化過(guò)程分為產(chǎn)品需求定義、產(chǎn)品檢驗(yàn)反饋及產(chǎn)品迭代。

產(chǎn)品需求是對(duì)汽修服務(wù)過(guò)程中的檢測(cè)、診斷、維修、保養(yǎng)、交付等各種實(shí)施場(chǎng)景的要素重新排列組合。產(chǎn)品檢驗(yàn)反饋是指當(dāng)產(chǎn)品定義完成后，要投放到市場(chǎng)上去檢驗(yàn)，在產(chǎn)品的營(yíng)銷、需求都是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)并且構(gòu)造最小的檢驗(yàn)場(chǎng)景，我們稱為MVP。根據(jù)客戶精準(zhǔn)畫(huà)像，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率；基于營(yíng)銷數(shù)據(jù)、用戶體驗(yàn)報(bào)告、用戶滿意度評(píng)價(jià)，收集反饋。產(chǎn)品迭代是根據(jù)每個(gè)定義和檢驗(yàn)階段的反饋，進(jìn)行產(chǎn)品的快速迭代。這個(gè)過(guò)程可能經(jīng)常要反復(fù)幾十次，當(dāng)多次迭代達(dá)到理想數(shù)據(jù)后，就可以考慮產(chǎn)品的規(guī)模化推廣和投放了。

三、供應(yīng)鏈紅利，決定產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)

作為連鎖企業(yè)，將自己定位為S2B2C中的S平臺(tái)是去打造S級(jí)別的供應(yīng)鏈輸出和管理能力，而這并不代表需要全部自營(yíng)。拿零配件舉例，筆者腦海中最理想的S應(yīng)該做的部分是零配件行業(yè)的菜鳥(niǎo)物流，它應(yīng)該是零配件行業(yè)的典型代表，統(tǒng)一所有零配件聯(lián)盟內(nèi)公司的數(shù)據(jù)，然后自己做頭部公司。菜鳥(niǎo)物流的口號(hào)是“統(tǒng)一面單、統(tǒng)一分撥、統(tǒng)一調(diào)配”，這在汽車后市場(chǎng)行業(yè)里同樣適用。

在大城市里，應(yīng)該盡量做賦能小B(汽修門(mén)店)，能夠方便快捷的幫助小B，去庫(kù)存、去采購(gòu)、提升配送效率。讓門(mén)店真正做到所需15分鐘即所得。在C端，賦能后的價(jià)值是為店面的配件質(zhì)量做背書(shū)。C端不用懷疑都知道，S體系下的小B使用的零配件正品、放心。這也是2C的意義所在，而供應(yīng)鏈的打法，必然是在區(qū)域做深、做透的打法。供應(yīng)鏈滲透到一個(gè)區(qū)域目標(biāo)只有一個(gè)：能否聯(lián)合大量小B，將其他供應(yīng)鏈、供應(yīng)商打死，形成區(qū)域壟斷。對(duì)于區(qū)域做深、做透的標(biāo)準(zhǔn)，不妨再極致一點(diǎn)，就像日本7-11便利店，當(dāng)時(shí)最密集區(qū)域平均20米一家店，這極端違背零售行業(yè)規(guī)律。

其實(shí)，對(duì)于汽修區(qū)域密度也是如此，我們常規(guī)思路的密度還不夠，同一體系下的高密度(甚至半公里一家店)換來(lái)的是汽配供應(yīng)商和汽修門(mén)店在區(qū)域內(nèi)的壟斷，反推后在區(qū)域內(nèi)的物流和服務(wù)效率提升明顯。商業(yè)的殘酷性在這里會(huì)體現(xiàn)的淋漓盡致，這個(gè)模式會(huì)構(gòu)建一個(gè)個(gè)的汽修行業(yè)“一公里死亡圈”。在這個(gè)死亡圈內(nèi)，非體系業(yè)態(tài)幾乎沒(méi)有生存空間。如果誰(shuí)能在供應(yīng)鏈端實(shí)現(xiàn)區(qū)域乃至全國(guó)性的高滲透率。將享受供應(yīng)鏈整合帶來(lái)的行業(yè)利潤(rùn)回升。目前門(mén)店端的價(jià)格戰(zhàn)及低毛利，最終是需要靠連鎖化的供應(yīng)鏈的“聚”來(lái)完成行業(yè)的價(jià)值回升。

四、金融紅利，是產(chǎn)業(yè)的催化劑

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里，金融從來(lái)不會(huì)是那根明線，但它作為催化劑、放大劑作用非常重要。例如產(chǎn)業(yè)是1，金融為0，當(dāng)不停的放大到1000000……此時(shí)，可以說(shuō)沒(méi)有供應(yīng)鏈金融，產(chǎn)業(yè)平臺(tái)效率相應(yīng)也非常低。如果沒(méi)有定單交易歷史的信息流，貨物流通過(guò)程中的物流，交易過(guò)程中的資金流，就稱不上擁有好風(fēng)險(xiǎn)控制手段，金融機(jī)構(gòu)就無(wú)法把錢(qián)貸給中小微企業(yè)。傳統(tǒng)的小貸公司、保理公司，效率低且成本很高，風(fēng)控手段也弱，只能依靠互聯(lián)網(wǎng)通過(guò)在線定單記錄碎片化的物流、信息流、資金流、商流的平臺(tái)化、在線化、透明化給金融機(jī)構(gòu)，才能實(shí)現(xiàn)貸款。最終解決交易過(guò)程中的效率和成本問(wèn)題。供應(yīng)鏈金融沒(méi)有在汽車后市場(chǎng)B2B發(fā)展起來(lái)的主要原因就在于2C信息的缺失讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)信息匱乏，導(dǎo)致風(fēng)控模型依然停留在“類保理”業(yè)務(wù)上。

真正的供應(yīng)鏈金融，應(yīng)該是在B2B供應(yīng)鏈的上下游繼續(xù)延伸，往上游直接到零配件生產(chǎn)及原材料的市場(chǎng)波動(dòng)，往下游直到C端用戶，進(jìn)行新車購(gòu)買、歷史車型存量以及消費(fèi)習(xí)慣的大數(shù)據(jù)整合，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的全節(jié)點(diǎn)進(jìn)行綜合分析作出風(fēng)控模型，提供柔性的供應(yīng)鏈金融服務(wù)。供應(yīng)鏈的金融無(wú)法脫離產(chǎn)業(yè)而單獨(dú)存在。其紅利機(jī)會(huì)在于金融機(jī)構(gòu)如何與產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)真正的水乳交融。

五、人口紅利，汽車服務(wù)消費(fèi)習(xí)慣的規(guī)模性遷徙

我國(guó)車主在近幾年已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化，從車主年齡結(jié)構(gòu)來(lái)看，80后車主已經(jīng)達(dá)到54%；30歲以下人群的占比也已達(dá)到36%；另一方面，31歲以上車主消費(fèi)高峰已過(guò)，進(jìn)入了存量市場(chǎng)的緩慢增長(zhǎng)階段。

對(duì)于以80、90后為主的年輕車主，從新車和二手車購(gòu)買習(xí)慣上來(lái)看，采用以租代售、分期的比重增大。汽車的“資產(chǎn)”屬性越來(lái)越弱，汽車更多作為“代步工具”而成為普通消費(fèi)項(xiàng)目，因此在車輛養(yǎng)護(hù)和維修上花費(fèi)的精力和成本也越來(lái)越少，消費(fèi)能力偏弱，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的性價(jià)比更敏感。80、90后作為與互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)的一代，更擅長(zhǎng)掌握和利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具，近一步掌握信息的主動(dòng)權(quán)。因此，這部分人群更容易逃離4S店的高價(jià)格，選擇放心的汽服門(mén)店。

以往汽車服務(wù)門(mén)店利用信息不透明、不對(duì)稱所帶來(lái)不合理的額外收入及利潤(rùn)情況會(huì)逐步減少，他們對(duì)于車輛的“工具”屬性定義更決定了其在汽車消費(fèi)中理性、追求性價(jià)比、注重節(jié)省時(shí)間。每一代人遲早會(huì)成為消費(fèi)的主力軍，能否配套新的消費(fèi)者觀念，抓住這批紅利，是汽車后市場(chǎng)企業(yè)應(yīng)該著重考慮的問(wèn)題。