非營利組織績效評估指標構建

陶敏

[摘 要]以Z公益組織為例，探索構建非營利組織績效評估指標體系的科學方法，為解決非營利組織績效評估的相關研究提供有效借鑒。首先從平衡計分卡（BSC）理論出發構建指標體系，利用專家問卷進行指標篩選和改進，從而設計出服務對象、財務、學習與成長、內部業務流程和公益性5個維度，共13個二級指標和29個三級指標。然后基于層次分析法（AHP）對指標體系進行權重賦值，經過發放指標相對重要性的專家矩陣打分問卷和加權平均后，形成各級指標的判斷矩陣，并通過相關軟件進行一致性檢驗，最終形成Z公益組織的績效評估指標體系。

[關鍵詞]績效評估指標體系 非營利組織 平衡計分卡 層次分析法

一、 引言

非營利組織是不以營利為目的，具有一定的自治性、志愿性、組織性等特征的社會公益組織[1]。非營利組織作為獨立于政府與市場之外的第三部門，在滿足社會多元需求方面具有政府和營利組織難以替代的優勢，對促進社會發展起著愈加重要的作用。

績效評價是非營利組織管理的重要組成部分，是改善非營利組織的運營效率和工作規范、檢測組織使命和目標完成情況的基本手段，并進而影響到非營利組織的社會公信度和組織的可持續發展。構建一套科學完善的績效評估體系是成功開展非營利組織績效評價的重要前提，對于實施規范有效的非營利績效評價具有重要意義。但與企業的績效評價指標體系相比，一方面由于非營利組織的公益性宗旨，不能用利潤等單一的經濟指標對組織的產出進行衡量；另一方面受非營利組織提供的產品形態影響，其績效評估體系往往難以適用客觀的量化指標。因此，如何實現兼顧過程與結果的評價、建立定性與定量指標相結合的非營利組織績效評估體系，成為非營利組織運營和發展的重要議題。

本文以構建Z公益組織的績效評估指標體系為例，首先基于平衡計分卡（BSC）的理論框架設計指標體系，然后通過專家問卷的方式改進指標體系，再利用層次分析法（AHP）為最終的各級指標進行權重賦值，以此探析非營利組織績效指標體系的科學構建方法，希望為非營利組織績效評估的相關研究提供有效借鑒。

二、非營利組織績效評估體系設計

（一） Z公益組織簡介

Z組織是一家注冊于上海的專注于推動素質教育發展的公益機構，旨在通過以“研究性學習”課程的開展為主線、以學生社團為載體的項目運營模式，推動傳統教育理念與方法的轉變，從而實現培養中學生自我學習的主動性，提高學生的抽象歸納能力、邏輯思維能力和創造力的公益目標。

Z公益組織目前的主要工作是為合作學校進行中學教師培訓，然后通過教師開設研究性學習課程、學生社團舉辦ETS研究性學習課題大賽的方式，提高中學生的探索發現和社會實踐能力，其基本運營流程如圖1所示。自2013年2月成立至今，Z公益組織已經簽約60所合作中學，累計培訓教師1600 人次，服務約85500名學生和3000名老師，其中在合作學校內設置的學生社團，組織了近130場各類分享交流活動，吸引學生志愿者4280多人。

（二）平衡計分卡原理

美國哈佛大學教授Kaplan與諾朗頓研究院的Norton在1992年提出了平衡計分卡 （Balanced Scorecard，BSC）的管理思想。所謂平衡計分卡，是將策略、愿景與績效評估相結合的一項戰略性管理制度，它在保留傳統財務構面的指標來衡量有形資產的同時，納入顧客、內部流程、學習與成長三個方面的指標來衡量無形資產或智慧資本，從而實現來自外部評估（如股東與顧客）與內部評估（如企業流程、創新、學習與成長），過去的成果評估與未來的績效動因，客觀面（如成果衡量）與主觀面（如績效動因）這三方面評估間的平衡關系，其主要構成及其關系如圖2所示[2]。

這種評估方法目前主要在企業績效評估時較為成熟，但Kaplan和Norton在1996年強調，若用平衡計分卡來衡量政府機構或非營利組織的績效時效果會更好，因為這兩種機構都特別強調組織的使命與愿景，同時他們指出在應用平衡計分卡評估非營利組織的績效時，需要注意兩個方面：第一，非營利組織的戰略目標不在于財務上的利潤，而在于是否滿足了服務對象的需要；第二，雖然營利組織平衡計分卡的4個維度同樣適用于非營利組織，但也可以根據非營利組織的具體情況而做適當的調整[2]。

（三）構建Z公益組織的績效評估指標體系

筆者與Z公益組織的負責人進行訪談交流后確定了Z公益組織績效評估目標，并根據相關文獻資料要求，結合平衡計分卡的4個維度劃分，初步設計出18個二級指標和60多個三級指標，然后請10位專家（包括4位教授和6位社會組織專業管理人員）進行李克特五級量表打分后，綜合專家意見，鑒于公益組織的非營利性方面的重要性，遂增加公益性維度，同時刪除財務維度方面的偏營利化指標，并依據專家打分的平均數、標準差和變異系數等進一步將指標篩選至13個二級指標和29個三級指標，從而形成最終的Z公益組織績效評估指標體系。

1.服務對象維度（B1）。相比于營利組織的平衡計分卡，非營利組織的組織使命被置于平衡計分卡的最重要地位，并更為關注組織的顧客（即服務對象），而不是財務利益相關者[3]。服務對象的評價反饋對于改進非營利組織提供的公共服務質量來說至關重要。根據Z公益組織的主要服務對象，在這一層面的績效評價指標主要從教師（C1）和中學生（C2）兩個方面考慮。

教師方面選用的指標包括：主講人知識水平（C11）；培訓內容的針對性和可操作性（C12）；后續指導幫助的有效程度（C13）；教師滿意度（C14）。

中學生方面選用的指標包括：研究性學習課程的科學性和趣味性（C21）；評委制度設置的合理性和公正透明度（C22）；提供資源和幫助程度（C23）；探索思考和合作實踐能力的提升（C24）。

2.財務維度（B2）。財務管理的優劣關乎非營利組織能否運營生存下去，并且為了提高組織的社會公信力，非營利組織有必要向社會公眾和資金提供者說明他們是如何有效地管理財務資源，因而財務層面的績效指標用以衡量組織是否在提供服務時取得了效率、效益和成本這三者之間的平衡[3]，所以這一層面主要從籌資能力（C3）和運營能力（C4）兩方面進行評價。

籌資能力方面選用的指標包括：政府購買服務收入占總收入比率（C31）；籌資費用率（C32）；企業捐贈增長率（C33）；基金會及個人捐贈比率（C34）。

運營能力方面選用的指標包括：收入支出比率（C41）；行政支出占總支出比率（C42）。

3.學習與成長維度（B3）。學習與成長解決的是非營利組織發展活力的問題，是提高組織內部運營管理能力的基礎，并且組織要通過不斷提高自身的服務質量和服務能力來為服務對象提供更大的效用價值，所以這一層面將從組織同外部的溝通協作（C5）與內部的發展情況（C6）進行考察。

組織同外部的溝通協作方面選用的指標包括：社會公眾滿意度（C51）；與相關政府部門的交流合作程度（C52）；與其他非營利組織合作程度（C53）。

內部發展情況方面的指標包括：內部員工滿意度（C61）；員工教育培訓機會（C62）；組織文化與團隊建設（C63）；志愿者數量增長率（C64）；志愿者流動率（C65）；志愿者培訓頻率（C66）。

4.公益性維度（B4）。非營利組織與營利組織相區別的重要特征之一就是非營利性，考慮大多非營利組織主要從事于公共服務領域的公益事業，因而非常有必要增加公益性維度，結合Z公益組織的使命宗旨和主要工作，從公益性的實現程度（C7）和公益性的投入程度（C8）兩方面進行評價。

公益性的實現程度方面的指標包括：新增合作學校的數量增長率（C71）；教師培訓頻率（C72）；學生社團舉辦分享會頻率（C73）；參加ETS大會學生人數增長率（C74）。

公益性的投入程度方面的指標包括：公益事業支出占總支出比率（C81）；公益事業支出增長率（C82）。

5.內部業務流程維度（B5）。有效地實現組織使命意味著需要不斷優化組織內部業務流程，這也是平衡計分卡成功的關鍵所在。只有建立一套靈活、全面的內部業務流程，才能不斷提高非營利組織自身的運營管理能力，促進非營利組織健康、有效地發展，因而這一層面的績效指標將從更加宏觀方面進行考慮，主要包括5個方面：規章制度的完善程度（C8）；部門間工作的協調性（C9）；年度任務完成情況（C10）；有效而健全的信息系統（C11）；領導層的管理監督能力（C12）。

三、各級評價指標權重系數的確定

權重確定與分配是評估指標體系設計中非常關鍵的一個環節，對于能否客觀、合理地反映非營利組織的整體績效發揮著至關重要的作用[3]。鑒于Z公益組織多目標績效管理的要求及平衡計分卡良好的層次架構特征，所以本文采用層次分析法（AHP）對Z公益組織各項指標進行權重賦值。

（一）層次分析法原理

層次分析法（Analytic Hierarchy Process， AHP）是美國運籌學家薩迪（T. L. Saaty）教授在20世紀70年代初提出的一種決策方法。層次分析法通過把復雜問題分解成各個組成因素，將這些因素按支配關系分組形成遞階層次結構，最終形成目標層、準則層、子準則層和方案層等，通過兩兩比較的方法確定層次中諸因素的相對重要性。這種方法尤其適合對決策結果難于準確計量的情境，它的突出特點在于通過對復雜問題的本質、影響因素及其內在關系等方面進行深入分析的基礎上，利用較少的定量信息使決策的思維過程數學化，從而為多目標的復雜決策問題提供較為簡便的決策方法[4]。該方法有機結合了定性分析與定量分析兩種手段，能利用較少的信息對難以直接準確測量的問題進行科學的定量分析，因而具有較強的可操作性。

（二）運用層次分析法確定權重的過程

1.建立梯階層次結構。將非營利組織的績效作為需要評價的總目標層A，服務對象維度、財務維度、學習與成長維度、公益性維度和內部業務流程維度作為一級指標B={B1， B2，B3，B4，B5}，同理得到相應的二級指標和三級指標。一級指標和二級指標的層次結構圖如圖3所示。

2.構造判斷矩陣。主要步驟包括：（1）設計專家矩陣打分問卷上，以9級分制作為各個指標間兩兩相對重要性比較賦值的標準（如表1所示）；（2）共回收6份專家問卷，篩選出4份有效問卷，再對專家打分的各項數值加權平均后構造判斷矩陣。一級指標矩陣評判結果如表2所示。

3.計算相對重要程度和一致性檢驗。計算相對重要程度：（1）計算判斷矩陣A中每一行元素的乘積： ；（2）計算Mi的n次方根：

；（3）對向量W1進行歸一化：。

一致性檢驗：（1）計算最大特征根：

；（2）計算一致性指標 ；

（3）查找相應的平均隨機一致性指標R.I.（如表3所示）計算C.R.： ；（4）當C.R.<0.1時，認為判斷矩陣的一致性是可以接受的，否則需要對判斷矩陣進行修正。

上述步驟通過將構造的判斷矩陣的具體數值輸入YAAHP軟件中得到一致性檢驗結果和各層次指標的相對權重系數。經檢驗，各層次判斷矩陣的C.R.值均小于0.1，即均通過了一致性檢驗，因而權重分配結果具有一定可靠性。

4.計算層次總排序。計算某一層次所有因素對于最高層（總目標）相對重要性的權值，稱為層次總排序。這一過程是從最高層次到最低層次依次進行的，即C層第i個因素對總目標的權值為

。以服務對象維度為例，其三級指標相對于總目標的權重值如表4所示。

（三）Z公益組織績效評估指標體系

經過上述層次分析法（AHP）的運用步驟，最終形成了對Z公益組織的績效評估指標體系，各級指標及其權重詳見表5。

首先，從一級指標各項權重分布可以看出，B1服務對象維度所占比重最大，然后是B2財務維度和B4公益性維度，由此體現出該指標體系注重對非營利組織的宗旨目標的實現程度和非營利性質的考察，是能夠反映出非營利組織本質特征的績效評估體系。其次，指標體系兼顧過程性指標與結果性指標的考核，努力實現對Z組織在運營管理的服務過程和服務效果等方面的全方位績效評估，從而為Z公益組織的進一步完善和改進提供有效反饋。如B4公益性維度下劃分為“C7公益性的實現程度”和“C8公益性的投入程度”，從而能夠引導Z公益組織對于公益性方面的投入和效果程度進行較為科學合理性的績效評估和有效改進。最后，該指標體系的一級指標和二級指標對于構建非營利組織績效指標體系具有一定的普適性。如在B2財務維度下劃分為“C3籌資能力”和“C4運營能力”，從其三級指標的各項權重可以看出，要想更合理地利用非營利組織的財務資源，需要著重降低籌資費用率和支出占收入的比率。

四、結論

本文基于平衡計分卡（BSC）和層次分析法（AHP）理論，完成了對Z公益組織的績效評估指標體系的構建，一方面能夠利用平衡計分卡原理實現外部與內部評估、過去成果與未來動因及客觀與主觀方面之間的平衡，在此基礎上增加的公益性維度有利于檢測非營利組織根本使命的方向和完成度；另一方面又通過層次分析法實現了定性與定量手段的結合，并在過程中借助專家問卷的咨詢方式，因而使該評估體系具有一定的科學合理性和較好的應用前景，從而為構建非營利組織績效指標體系的相關研究提供一定思路和有效借鑒。

參考文獻

[1]仲偉周，曹永利，Shunfeng SONG.我國非營利組織的績效考核指標體系設計研究[J].科研管理，2006（3）：116-122，74.

[2]陳奕君.基于BSC的非營利組織績效評估研究——以社區醫院為例[D].杭州：浙江大學，2006.

[3]胡楊成.基于BSC的非營利組織績效模糊綜合評價[J].華東理工大學學報（社會科學版），2005（4）：54-57.

[4]劉靜.基于AHP的非營利組織績效的定量評價研究[J].商業經濟，2011（13）：37-39.