MT公司：基于平衡計分卡的績效考核

文 王 強 沈 平

對于國有企業而言，績效考核介入較早，做了大量的摸索和嘗試，并在借鑒國外企業的基礎上進行了改革革新，但照搬不會奏效，因地制宜，根據企業的特點來改良才是重點。

國有企業的績效管理一直備受詬病，業界認為其績效考核從內容到程序都具有隨意性、封閉性、單向性等缺點，使考核結果不夠科學，業績評價方法很傳統，存在考核指標不明確，人為主觀因素強等問題，與社會公眾所期待的有很大差距。那么，國有企業如何選取和量化業績考核指標，并實際運用到企業管理中，是企業需要面對的重要問題。

其實，自改革開放以來，我國國有企業進行了多次大規模的體制改革，也開始了對企業績效管理工作的摸索和嘗試。在學習國外研究成果的基礎上，國有企業也進行了一系列的改革創新，尤其是一些實力較為雄厚的大中型企業開始引入較規范的績效管理制度。

比如，文中的MT公司，這是一家傳統的地方煤炭企業，擁有員工約十萬人，連續七年進入世界500強之列，這樣的一家與世界一流企業還有一定差距的地方國有企業如何加強績效管理使其迅速進入第一陣營更值得探討。

MT公司的績效考核現狀與發展

其實，MT公司的績效考核實施較早，早在2011-2014年，這三年間，MT公司旗下的很多礦山企業均大范圍推行績效考核。MT公司對績效考核是這樣解讀的，“績效考核本質上是一種過程管理，而不僅是對結果的考核，它是將公司年度目標分解成季、月、日及每班指標，不斷督促部門和員工實現、完成的過程，有效的績效考核有益于部門工作效率的提升，但在實際工作中，它的作用不僅是這些，通過績效考核還可以讓員工明白企業對自己的評價，自己的優勢、不足和努力的方向，這對員工改進自己的工作有很大好處，另外，績效考核還可以為管理者和員工之間建立起一個正式的溝通橋梁，促進管理者和員工的理解和協作，最終無疑會促進班組和諧、企業發展”。

那么，我們先來看下MT公司現有的管理體系。

MT公司有著較完備的現代企業管理體系和法人治理結構，設有董事會和監事會，其中董事會是公司的最高經營決策機構，董事會成員除職工董事外由省國資委委派，職工董事由公司職工代表大會選舉產生；董事長、副董事長由省國資委從董事會成員中指定；公司實行精細化和集中化管理，建立了有效的管理機制，致力于提升質量標準化水平，建設本質安全型企業。

MT公司現行管理模式的核心戰略為“力舉主業、助推多元、集成優化、科學發展、世界百強”，通俗易懂，一目了然。

其實，對于國有企業的管控體系和綜合業績評價體系，我國20多年前就開始研究，財政部在1995年就頒布了《企業經濟效益評價指標體系（試行）》，其中包含了銷售利潤率、資產負債率、流動比率、應收賬款周轉率等 10 項指標。而1996年頒布的《國有本金效績評價規則》和《國有資本金效績評價操作細則》則為國有企業的業績評價提供了一個統一的規范，自此，我國初步形成了財務指標與非財務指標相結合的綜合業績評價體系。

以財務為核心這20年來已經達成共識，MT公司也不例外。MT公司構建了為以財務為核心的管控體系，并確立了以集團公司為戰略決策和資本運營中心，以子企業為利潤中心，以礦廠為成本中心的三級管控架構。MT公司以信息技術為支撐點，以精細化管理為主導方式，建立了六大管理系統，也就是：財務信息管理、資金管理、全面預算管理、內部市場化管理、風險管控、績效考核。

經過幾年的發展，MT公司構建了以各級組織管理者績效考核為重點，集團公司、各子公司、礦廠、班組、個人五級績效考評結構圖，這能夠讓目標不斷分解，同時壓力也會不斷減輕。MT公司集團層面對各分公司進行劃分管理，實施任期與年度相融合的考評方式，分公司對礦廠實施年度與月度相融合的考評方法，礦廠對班組、班組對員工實施日考核、周總結、月兌現機制。

雖然，這幾年，MT公司做了大量的績效考核改革，但是，一些客觀的業務方面和主管的人為方面引發的問題也逐步顯現出來，比如，由于MT公司主要從事煤炭生產和加工業務，公司總部所處礦區為國家重點建設的大型煤炭基地之一，煤炭資源豐富，煤種齊全，但同時部分煤炭礦井較深、開采年限較長且條件復雜，對安全生產方面始終面臨一定的安全生產風險。再比如，MT公司資產負債率較高，債務負擔較重，且面臨較大的短期償付壓力。第三，在新產品新技術研發方面，公司沒有進行具體的時間規劃；在質量監督方面，公司缺乏相應的管理制度；在采購方面的績效考核中，缺乏是否通過自身議價能力為公司降低生產成本的考核；在安全生產方面的考核，雖然有考核項目，但仍無法避免相關問題的出現，等等。

績效考核問題與平衡計分卡的期待

MT公司意識到，這些問題都可以通過績效考核得到解決，而更好的解決途徑可以選擇平衡計分卡。

作為傳統的煤炭企業，首先，MT公司的績效考核的指標和內容有些簡單和片面，這也是傳統國有企業的通病。換句話說，績效考核指標的簡單，一是使得管理者在實踐的過程中必須要人為臨時性添加評估標準，這就使得績效考核標準具有了一定的情感傾向性，為暗箱操作提供了空間；二是MT公司主要是通過財務數據來判斷各子公司、礦廠、班組及個人績效的優劣，而沒有考慮到非財務類指標對財務指標的影響。這些問題，在平衡計分卡的績效管理體系中，除財務指標外，還設置了顧客、內部流程、學習與成長等非財務方面的指標，可以更全面的評價績效考核結果。

其次是考核透明性不強，缺乏公平。員工績效考核體系構建的過程中，會因為不同的利益所屬而制定出有利于己方的制度，但是為了規避得到反對的結果，在具體的制度表述上使用模糊化的語言，在測評過程中，相關的人員對于測評結果予以“暗箱操作”。再加之，在考核系統中，除財務管理類指標可以量化外，其他非財務指標不易量化，如礦廠、班組、員工考核標準還是依靠主觀思想進行考核，主要由上一級單位分別按照真實狀況進行明確，這樣極有可能造成績效考核結果不準確，影響考核的公平性。

最后，考核反饋不及時，系統學習總結缺乏。MT公司的績效考核，只是重視考核的結果，而忽略了績效考核中的績效反饋，造成員工在考核結束后，也無法真正認識到自己工作的不足，繼而產生抵觸情緒，進而影響工作的積極性，耗費了大量的人力物力，但績效考核的有利作用卻沒有發揮出來。另外，MT公司的現狀是各礦廠、各班組中的管理人員多數是由基層的技術能手提拔而成，對學習和培訓缺乏主動性。

或許，平衡計分卡的各維度設置可以解決這個問題。

基于平衡計分卡的績效管理指標體系設計

MT公司開始把注意力集中到了平衡計分卡上。其實，整體而言，國有企業雖然也較早進行了關于績效管理的研究，但對績效管理的全面性、系統性思考略顯不足，整體水平依舊偏低。反之，國外學者對企業績效管理的研究較為成熟，雖然平衡計分卡在國外的發展也只有20多年，但迅速傳播開來，在很多企業中已得到應用，并取得了較好的效果。而國內只是近幾年才引入平衡計分卡，因此國內對平衡計分卡的應用仍處在探索階段，由于對平衡計分卡的認識不足，導致指標設立不科學，最終使績效管理效果不理想。如何在企業中更好地利用平衡計分卡去建立科學有效的績效管理系統，已成為我國企業研究績效管理的重要問題。

一個完整的平衡計分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。實施成功的平衡計分卡應當包含一系列相互聯系的目標與指標，這些目標和指標在前后相同的基礎下必須不斷加強。計分卡應當涉及關鍵變量之間存在的因果聯系，同時又具有很大的靈活性、可變性、創新性。

按照傳統的平衡計分卡，在構建過程中，應該具備四個層面，財務、客戶、內部業務流程、學習和成長，而對于國有企業而言，尤其是關系到國計民生的大型國有企業，應該將社會責任納入其中，發揮大國企的擔當精神。

那么，我們先來談社會責任指標。以MT公司為代表的國有企業而言，社會責任可不僅僅是幫扶類的，國有企業的資產屬于國家，也就是屬于全社會全民共同擁有，那么，通過未社會提供優質產品和服務，從而創造出社會財務，提高盈利能力、資產質量和效益水平，實現國有資產的保值增值，這才是國有企業應該排在第一位的社會責任。因此，MT公司的社會責任指標應該包括廢水復用率、“三廢一噪”達標率、節能量、萬元產值綜合能耗。因為，企業在創造利潤，促進公司持續發展的同時，必須要承擔對環境、社會和相關利益者的責任，這是當下最受關注的話題之一。MT公司以煤炭為主業，極其容易造成周圍環境的污染，在制定公司管理戰略的時候，應該堅持綠色發展，以實現綠色、生態、可持續發展為目標，走新型工業化和循環經濟的發展道路，要注重環境保護，建設生態文明，打造綠色生態企業。

對于常規的四個層面，MT公司也要根據自己的主營業務做調整，不能千篇一律造成改革的失敗。

財務指標包括運營能力、盈利能力、償債能力、發展能力。市場顧客指標包括顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額。內部過程指標包括生產計劃完成率、全員勞動生產率、產品合格率、產品產量、物資采購合格率、物資供應及時率。學習與成長指標包括全員崗位培訓率、薪酬增長率、員工滿意度、人均培訓學時、關鍵員工流失率。

財務指標顧名思義，但需要提出的是償債能力這一點，國有企業當前的負債率都偏高，在2018年4月份國務院國資委的新聞發布會上，新聞發言人彭華崗說，今年一季度中央企業資產負債率穩定中有所下降，3月末央企平均資產負債率為65.9%，較年初下降0.4個百分點。同時，國資委提出將進一步實施分類管控，加強工作督導，加大降杠桿減負債工作的考核力度，確保今年降杠桿任務的落實。可見，負債率雖然有所下降，國資委也下大力度嚴控，但65.9%的負債率還是不低。那么，在MT公司的財務指標中將償債能力重點列出是非常必要的。

對于市場顧客指標，換句話說，就是以顧客滿意度為主。MT公司提出以市場為主導，以客戶為中心，鞏固與擴大客戶與市場規模、發展核心客戶、培育戰略客戶，使與客戶之間的合作關系更加緊密，不斷超出客戶的期望，以提高客戶滿意度與忠誠度。那么，在顧客關系建立后，還需要及時進行客戶滿意度調查，及時跟蹤反饋，不能只有方案和落實沒有結果和跟進。

內部過程指標也是很重要的一個指標，尤其對企業可持續發展來說，是構成內部健康的關鍵。MT公司以產品與行業特征為基礎，企業在確定價值創造過程與核心支持過程的時候，需要進行及時跟進對市場變化的反饋，以達到客戶的要求，實現公司的戰略目標，據此確定組織的管理框架。

學習與成長指標方面，可以有針對性地開展形式多樣的培訓教育，只有員工的文化技術水平明顯提高，才能為公司發展提供強有力的人才保證。MT公司提出“為所有職員提供學習與創新的機會，有助于個人與公司的同步發展”培訓觀念，實現人力資本的保值增值，為公司發展提供優秀人才；需要搭建多層級培訓管理網絡，保證培訓需求分析、培訓規劃制定、培訓規劃實行等環節的順利實行，并且為企業全部職員的職業生涯做規劃，為職員的職業發展建立平臺，確保公司的可持續發展。