基于供應鏈的企業管理成本控制研究

王彥玲

（三亞學院，海南 三亞 572000）

0 引言

在市場經濟迅猛發展中，企業的競爭形勢出現了顯著變化，傳統的企業競爭或產品競爭逐漸變成了供應鏈之間的競爭。企業要想提高其市場競爭力，就必須從供應鏈著手，以供應鏈為基礎控制企業成本。企業的傳統成本管理只在內部開展，降低成本的空間有限，供應鏈環境中能跨組織成本管理，將企業控制成本的范圍有效拓展，使企業的競爭優勢得到有效提升。

1 以供應鏈為基礎管理企業成本的內涵

以供應鏈為基礎管理成本是企業控制倉儲、資金鏈、物流和信息等環節，管理供應原材料、出售成品、貨物到達消費者手中這一整個過程。以供應鏈為基礎的成本管理能有效降低企業成本，實現企業效益的最大化，保證企業在運營中能保證穩定的盈利，協調控制企業的資金鏈、信息和實體物流。組成供應鏈成本的因素主要是供應鏈工作人員為了保證順利運營企業整體供應鏈，在供應鏈內產生的倉儲、資金、信息和物流等成本。

其中維持與協調制造業的供應鏈通常要將有影響力的大型制造商作為中心，統一調控供應鏈發展，依照市場的需求變化制定實際生產計劃，平衡整體供應鏈。通常情況下，制造商依照產品的銷售情況和經銷商的訂貨量確定生產計劃，與此同時，要將需求的零部件和采購材料提交給上游的原料商，供應商依照訂單量發貨。控制和管理以供應鏈為基礎的成本，要整體把控供應鏈和供應系統各個環節，找出能保證產品質量、降低企業成本、提高企業市場競爭力的有效方法，實現生產商、供應商、經銷商和客戶的共贏。

2 以供應鏈為基礎管理企業成本的特征

2.1 將客戶作為管理中心

在以供應鏈為基礎管理成本的活動中，要將客戶放在首要位置，竭力達到客戶要求。從本質上來說，管理供應鏈就是滿足客戶的要求，這種管理方式一方面能使企業成本得到有效降低，另一方面追求較高的客戶滿意度，從而贏得市場。

2.2 共同承擔風險，共享利益

以供應鏈為基礎的成本管理活動中，供應鏈中全部環節的企業都會被人們當成整體，所以參與到供應鏈中的企業不是單一企業，而是多個企業的聯合。企業在供應鏈管理中不能只看到自己，要加強彼此之間的交流和合作，形成一體化理念，共同承擔風險和利益，才能共同提高其市場競爭力，建立與客戶之間的新型關系，實現參與企業之間的共贏。

2.3 集成式管理

集成式管理主要是借助現代化網絡技術與信息技術，構架新業務流程。在如今的信息時代，供應鏈假如不使用信息技術，就會喪失原本價值。借助現代化的信息技術，比如Point of Sales（簡稱POS）數據讀取系統、電子物流系統、物流條碼、商品條碼等技術，供應鏈的成員一方面能在短時間內有效得到客戶需求的信息，另一方面可以及時響應信息，使客戶需求得到及時滿足。

3 供應鏈中各個環節的成本控制

3.1 控制供應鏈中的采購成本

采購主要是企業為了維持生產購置所需物資，傳統認為采購人員往往會在采購中撈回扣，為此企業通常都會跟蹤和限制采購人員。另外，為了避免采購人員利用職務撈取到過多好處，通常會采取頻繁更換采購人員的方式，以免采購人員借助職務進行投機。然而這種措施經常會導致優秀采購人員充分發揮其價值，卻采購不到企業所需要的物美價廉的物品。

在購置物品中，需要對供應物品分類，依據采購物品的特征實施分類管理和采購。通常情況下，物品可以分為以下幾類：

（1）常規物品，在企業中主要是辦公類耗材，比如日常消耗品、紙張、打印機和電腦等。這些常規類物品的服務和質量相差都較小，同時也有市場保證，有較多的渠道可以采購，能隨時在市場購買。［1］采購常規類物品通常不需要和供應商構成特殊的供應關系，實施選擇性采購對常規類物品成本進行控制。

（2）瓶頸類物品，在企業的生產中有較大的需求量，能在很大程度上影響到企業生產與經營。假如瓶頸類物品出現供應不足或質量問題，會讓企業遭受到嚴重的損失。除此之外，瓶頸類物品的采購量通常不大，往往是非標準性物品，個體差異比較大，能夠獲取的途徑也相對較少，采購量低無法吸引供應商。所以，采購瓶頸類物品往往是為了將供應的風險降低，為此采購人員的風險意識和判斷能力必須要好。

（3）關鍵物品。供應關鍵物品能在很大程度上決定企業發展，假如這類物品的供應出現不足或質量問題，會使企業遭受災難性損失，在嚴重的情況下甚至會讓企業破產。關鍵類物品主要是生產原材料，采購數量較大。因采購的量大且金額高，能極大吸引供應商，大量的供應商會參與到供應此類物品的競爭中。采購關鍵性物品要確保能不間斷供給原材料，保證物品質量。在采購中，采購人員要將企業利益放在核心位置，盡可能降低企業的成本，促進企業健康可持續地發展。

3.2 控制運輸成本

在供應鏈的企業管理中，控制運輸成本也非常重要，供應鏈中間環節就是運輸過程，其成本主要包括：選擇運輸方式、運輸決策、運輸定價與成本等。［2］比如蒙牛企業在運輸問題上采取信息化建設的思想，其運輸主要包括奶制品和奶源，并進行運輸的戰略性安排與合理規劃，保障供應奶源，并做好奶制品的銷售工作，使運輸成本得到有效降低。

3.3 控制儲存成本

管理存儲是控制成本的一個重要環節，其主要涉及的工作有庫存管理、庫存數量、基礎倉儲等。倉儲會產生成本，就需要進行成本管理，包括流動性成本與固定化成本，這是倉儲中必然會出現的成本。如今，控制倉儲管理不能再全抓全管，需要對各項倉儲工作進行分析和整理，突出管理的重點。通過重點管理能有效控制倉儲成本，降低運營成本。比如我國比較有名的家電零售企業國美電器，其業務已經在全球遍地開花，同時國美電器加強了與其他電器供應商的合作，構成了家電聯盟。在管理庫存產品方面，國美電器的經驗較為成熟，實現了資源和信息共享。

4 企業以供應鏈為基礎管理成本的有效措施

4.1 重新設計業務流程

目前我國企業在供應鏈方面的業務流程比較老舊，已經無法適應當前管理供應鏈成本的環境，為此需要采取措施實施改造：

（1）開放原本獨立和封閉的業務體系，加強和其他企業之間的融合，實現共同發展。［3］

（2）企業只留下核心業務，非核心的業務讓供應鏈其他的企業來做，明確供應鏈中企業的具體地位。

（3）重新構建核心業務的流程，提高業務運轉的連續性，有效提高服務與生產功能。

4.2 健全核算成本的體系

在以供應鏈為基礎管理成本的體系中，成本核算是一個重要基礎。傳統管理成本的方法無法再適應供應鏈需求，為此要構建成本核算的新體系，方便核算與控制供應鏈的成本。為此，可以采取的措施是：

（1）建立能對供應鏈中成本問題進行有效處理的會計信息系統，促進該系統能和企業ERP有機融合，提供管理成本的準確數據。

（2）在會計準則外，要構建能達到管理供應鏈需求的成本核算方法，精確計算供應鏈中產生的成本。

（3）將會計報告的格式進行變化，體現出更多核算供應鏈成本的信息。

4.3 革新管理成本的方法

管理供應鏈的成本不是進行簡單的會計核算，在管理決策中發揮會計信息的價值。在供應鏈的管理環境中，傳統目標成本法依然能夠使用，同時要結合改善成本的方法和作業成本法，從而提高管理供應鏈成本的效果。［4］為此，可以采取的具體措施是：

（1）借助對實地的調研與分析，明確供應鏈條整體目標成本，在源頭上對成本實施嚴格化控制。

（2）采取目標成本管理法，供應鏈各責任主體都要制定各自階段的目標，共同對目標成本進行管理。

（3）追蹤化管理業務，對目標成本、實際成本間差距進行分析，尋找供應鏈哪些環節較為落后，針對其不足進行完善。在管理目標成本的全過程中，貫穿著作業成本法，供應鏈各環節被劃分成單個的作業，借助將非增殖作業予以消除的方式將供應鏈成本降低，與此同時要合理化改進增值作業。

4.4 構建分配利潤的體系

在發展供應鏈的成本管理，傳遞供應鏈的信息時，利潤分配成為重要的制約因素。構建能合理化分析供應鏈利用的分配機制，能使參與供應鏈的各個企業互相信任，有效提高合作穩定性，提高控制供應鏈成本的積極性。假如利潤分配不合理、不公平，會對形成管理供應鏈成本的觀念造成阻礙，影響管理成本長效機制的發揮。［5］在分配利潤體系的構建與完善方面，需要采取的措施是：

（1）不同企業要構建良好的信用機制，提高企業間信任度，實現最大限度地合作。

（2）明確按勞分配的理念，依照供應鏈中各個企業控制和節約成本的成績與貢獻，明確利潤分配額度，提高企業管理成本的積極性。

（3）構建保障企業的有效機制，保護各個企業的合法利益，打擊非法行為。

5 結語

當前時期，管理供應鏈成本已經成為企業提升其市場競爭力，實現經濟效益最大化的一個有效途徑。企業以供應鏈為基礎管理成本時，要對采購環節、運輸環節、倉儲環節的成本加強控制，提高成本管理的有效性，推動企業健康發展。

主要參考文獻

［1］郭繼良.供應鏈環境下ERP系統改善實現汽車制造企業存貨成本控制［J］.物流技術，2014（6）：35－39.

［2］周曄.供應鏈視角下的建筑施工企業成本核算與管理研究［D］.長春：吉林財經大學，2014.

［3］趙海寧.企業物流管理中的供應鏈模式與采購成本控制［J］.中外企業文化旬刊，2014（2）.

［4］陳德余，安寧.基于供應鏈管理條件下的企業協同成本管理策略［J］.華南師范大學學報：自然科學版，2014，46（4）：130－134.

［5］王晶晶，馬少佳.基于供應鏈管理的房建工程企業成本控制探究［J］.技術與市場，2014（9）：254.