論財務管理如何快速提升企業價值

深圳市卓越成長管理顧問有限公司

凡客CEO陳年的反思，這樣寫道：“那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎么管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。”很多企業管理者不懂得研究價值、創造價值、計算價值、考核價值。他們對財務管理的認識也是十分模糊。一般認為，財務部門就是記賬、發工資、發報銷、跑銀行、跑稅局而已。

從實際來看，確實有不少財務人員滿足于記賬、報稅這些非常基礎性的工作，把財務部門變成了一個核算部門和成本部門。誠然，核算和監督是財務的基本職能，但遠非它的全部。財務管理工作是一項綜合性的價值管理工作，它的核心應該是持續不斷地提升企業價值。

財務管理到底怎樣才能快速提升企業價值呢？有人說，通過稅務籌劃節稅、日常費用管控、采購價格審計，也有人說通過監控企業各種業務的開展情況、應收賬款催收、及時處理閑置資產，還有人說通過資本結構優化、股利分配政策優化等等。筆者認為，財務管理可以從五個方面快速提升企業價值：

一、傳統利潤管理思維轉變為價值管理思維

(一)財務管理人員要清楚看到利潤背后的資本投入情況

例如，同一個年度，A企業獲得100萬元的利潤，其投入資本為500萬元。B企業獲得150萬元的利潤，其投入資本為1000萬元。若不考慮投入的資本額，單從利潤的絕對數額來評價，就很容易得出錯誤的結論。

(二)財務管理人員也要看到利潤獲取的時間

例如，五年前的目標利潤1000萬元和現在的目標利潤1200萬元，若不考慮貨幣的時間價值，就會認為目標利潤增加了20%。

(三)財務管理人員更要發現利潤背后的風險，要做風險的警示者而不是放大者

例如，相同的資本投入，A企業獲利1000萬元，其中80%已經轉化為現金收入，B企業獲利1100萬元，但80%體現為應收賬款，如果不考慮風險大小，可能認為B企業更有投資價值。

美特思邦威，中國本土休閑品牌的佼佼者，年報顯示，收入同比增長50%，凈利潤同比增長800%，達到3.8億元。賬面上顯示了強勁的盈利能力。因此，企業決策者決定繼續擴大生產規模。然而半年過后，其應收賬款同比增長300%，庫存高達29億元，其中已經過季商品超過15億元。這些過季商品其實是企業的成本！如果把這些庫存商品全部降價處理掉，企業將會是嚴重虧損！收入和利潤看似快速增長，實際上是在快速摧毀企業價值！

(四)財務人員還要克服企業決策中的短期行為傾向

麥當勞不僅提供小孩子玩具、簡單游樂設施，而且給小孩子的套餐據說能決定小孩子一生的味覺和飲食生活方式。麥當勞正是通過它的虧本投資，使孩子們成為麥當勞“一生的朋友”。這個時間周期究竟有多長？可能十年、二十年，也可能一百年。如果投資周期能拉長到五十年，當初的這些所謂投資成本是不是可以忽略不計呢？麥當勞看似在虧本投資，卻通過拉長投資周期，實實在在提升了企業價值。

二、把握企業價值背后的驅動因素

企業價值到底是如何產生的呢？財務人員只有準確把握隱藏在企業價值背后的驅動因素，才有可能快速提升企業價值。事實上，這些驅動因素都包含在一個財務指標當中。這個指標就是股東回報率。上海復星集團在1992年以不到4萬元起家，至今創造出了近400億元的財富。其掌門人郭廣昌被金融時報稱為中國的巴菲特。他在選擇投資標的時候，只強調一個原則，那就是只投資那些能為股東持續創造價值的企業。在選擇投資項目時，郭廣昌只關注一個核心指標---股東回報率！而股東回報率=銷售凈利率*資產周轉率*財務杠桿，這就是創造企業價值的三駕馬車：

(一)盈利能力，體現企業賺錢的能力。指收入創造利潤的能力。比如同行業相近收入的兩家企業，誰的成本控制好，誰剩下的企業利潤就越多。

(二)資產周轉率，體現企業賺錢的速度。指資產創造收入的能力。比如同行業相近資產的兩家企業，誰獲取的收入多，說明誰的資產周轉速度就快。

(三)財務杠桿，體現企業借助外部資源的程度。杠桿越大，表示借助外力越大，股東回報也越大，同時風險也越大。

不同的企業，股東回報率的影響因素也是很不一樣。比如貴州茅臺，30%的股東回報率主要靠獨特工藝和環境的產品來實現。而青島海爾的銷售利潤率很低，主要得益于領先家電行業的資產周轉效率。再如東方航空，提升股東回報率主要靠財務杠桿，表明其借助外部資源較多。

企業千差萬別，盈利模式也多種多樣，但從財務角度看，只有這三種：一是產品盈利能力強，價值提升的關鍵在于產品的定價權和產品本身的利潤空間，如特殊產品、高技術行業。二是資產周轉快，價值提升的關鍵在于輕資產戰略和管理效率的提升，如競爭充分的消費、加工行業。三是借助外力多，價值提升的關鍵在于用別人的錢來賺錢，比如金融、地產、航空行業等。

所以，作為財務管理人員，只有明了企業價值背后的驅動因素，才能有的放矢，找準企業價值提升的關鍵點，事半功倍地提升企業價值。

三、編制一套簡明管理報表

有記者問王永慶：“什么是管理?”王永慶說：“管理就是報表”。報表有兩種：一種是財務報表，另一種是管理報表，比如，銷售客戶分析表、訂單成本分析表、質量成本分析表、人力成本分析表、采購成本分析表、應收賬款分析表、存貨賬齡分析表、固定資產分析表、資金預算表等等。而管理報表才是管理者真正需要的管理工具。

既然財務部門已經能夠提供很多財務報表，為什么還要另外去做這些管理報表呢？有人說，這世界上的謊言分為三類：第一類是平常的謊言；第二類是專業的謊言；第三類是統計后的數據。財務提供的正是統計后的數據。這些數據受財務假設以及數據制造者的專業判斷所影響。比如財務報表里的折舊、分攤、預提、減值準備等都存在人為的假設和判斷。這些就是數字的彈性。對于管理者來說，最大的障礙是會計分期和會計科目。比如一張訂單如果要生產幾個月才能完工，則每個月算出來的產品成本都不一樣。再比如，同樣是薪資，有的放在直接人工里面，有的放在制造費用里面，還有的放在管理費用、銷售費用和財務費用里面。因為財務會計工作并不是只為管理企業準備的，它還要應對外部的審計、稅務、銀行、工商、統計等外部機構的要求。大部分會計報表要經過加工才能用于管理工作。每個部門都應該制作自己部門的管理報表，總經理手上要有一整套管理報表。使整個企業管理系統數字化，決策數字化。

同一個問題，從財務報表的角度和從管理報表的角度來分析，很可能得出完全相反的結論。例如，到底哪些產品是賺錢的？哪些產品是在摧毀企業的價值呢？如果僅僅以財務部門的生產成本核算表作為依據，就可能誤導企業決策。因為財務部門的生產成本核算表一般不體現前期開發、庫存成本、運輸成本、保險、后期維護、稅費等等應分攤的管銷費用。另外，財務生產成本核算固有的局限性，比如半成品和產成品的分攤，固定成本的分攤，間接費用的分攤等等，顯得籠統和粗糙，很難為非財務管理者有效使用。

所以，企業決策層需要的是管理報表，而不僅僅是財務報表。財務管理人員編制一套“說人話”的簡明管理報表，必然有助于企業各種決策和企業問題的解決，從而提升企業價值。

四、抓住財務重點進行突破

企業不同，財務重點問題不同。比如說應收賬款、存貨、固定資產、融資等等都可能是某個企業的財務重點。簡要分析如下：

(一)應收賬款。它屬于流動資產，理論上應該是很快流動的

但實際情況往往相反，企業流動資產中，最難管理的是應收賬款，最昂貴的則是存貨。長虹公司2004年年報中公布全年虧損37億元。據統計，其中26億元來自應收賬款，占比達到70%。長虹巨額應收賬款變成了“陰收賬款”！為什么會出現這樣的情況呢？根源在于管理者觀念，缺少財務思維。只要能吸引客戶，擴大銷售，即使是盲目賒銷，也不以為然。這是各個企業的通病，也正是財務管理人員可以管控的地方。試想，如果長虹的壞賬哪怕只是減少十分之一，也可以為企業創造2.6億元的價值啊！

(二)存貨

它的出現是以現金的消失為代價的。根據相關測算，如果能夠有效管理庫存成本，在銷售收入不變的情況下，一般可以輕易地增加至少2%的凈利潤。傳統意義上的庫存成本只包括采購成本、訂貨成本以及儲存成本。但這只是冰山露在水面上的部分。水面以下的隱形成本還包括購買庫存的資金成本、保險、搬運、搬運設備的折舊、貨物的損壞、過期、盤虧、跌價以及庫管人員的人工及福利成本等等。這些隱形成本每月一般會占庫存貨物價值的2%，隨著時間延長，庫存的成本還會不斷增加。對于大多數企業，庫存不僅費錢，而且還面臨著無處不在的價格風險。在傳統的財務體系里，這些隱形成本被歸結為管理費用，無人過問，至于價格風險就更是無人問津了。如果財務人員能通過管理報表的形式加強存貨監管，使決策層隨時清楚問題所在，并持續跟進解決方案，必將使企業減少由此導致的價值損失，間接提升企業價值。

(三)固定資產

它普遍被認為是固定的，沒有多少管理的余地，因而不被管理者重視。很多企業有這樣一個現象：銷量大的月份就有利潤，銷量少的月份就虧損。其原因就是這個固定資產成本的攤銷。例如，某機械生產企業的效益逐年下滑，嚴重虧損。按照一般分析，就像大多數企業虧損的理由一樣：市場不景氣、競爭太激烈、原材料漲價等。但是事實是什么呢？原來這家企業的根本問題是產品結構不合理，設備利用率太低。單件產品產量小，產品產值又低，明顯不能匹配該企業的固定資產配置。在固定資產投資上不盲目求大求先進，盡可能降低固定成本占總成本的比率，實行輕資產戰略。這樣不僅可以獲取成本優勢，更重要的是可以擺脫對產銷量的過度依賴，從而大大增強對市場風險的抵抗力！在固定資產投資決策過程中，由于決策所依據的財務信息不全面、不真實以及對項目投資收益和財務風險評估的缺失，各種投資失誤頻繁發生。經常導致投資無法按期收回，給企業帶來巨大價值損失，甚至倒閉。而這些摧毀企業價值的情形本可以通過做好財務管理來避免！

抓住企業財務重點進行突破就能事半功倍。有的企業非常直接的困難是：錢從哪里來？用到哪里好？有的企業是無法把沉淀資產變活，捧著金飯碗卻沒有飯吃！這些顯性的困難背后，正暗藏著豐富的財務管理機遇！

五、加大財務管理投入

沒有投入就沒有產出。大多數企業的財務管理至少有三方面的基礎工作需要強化：

(一)建立完備的管理信息系統

讓機器代替人去做程序化的工作，把有限的人力資源解放出來，分配到更有價值的崗位上，有條件的集團企業應該考慮建立財務共享中心。

(二)招聘、培養高素質的財務管理人才

財務管理職能的充分發揮，說到底是人的問題。企業對財務人員的配置要求，應該是精兵強將。這樣才能更好推動企業價值提升。

(三)強化財務培訓

企業不僅要組織內部培訓，也要組織外部培訓，尤其是管理會計類的培訓，可以培養財務人員創造價值的意識和技能。每個企業都有自身的特點，也可以是一對一的定制化的培訓，目標是要把財務部門打造為一個價值創造部門！

以上是筆者根據基本財務管理知識，并結合多年工作實踐，對企業財務管理如何提升企業價值的分析及提出的相應對策。隨著新時代經濟的高速發展，企業對財務管理工作的要求會更高，財務人員應當與時俱進，堅持向管理型財務轉型，努力提升企業價值！