采購管理在企業運營中的價值探討

采購職能是一個企業組織中必不可少的組成部分，可歸屬于供應鏈職能范疇。“采購”可以為名詞也可為動詞，與“銷售”相互呼應。有人一直講，國外大學中有采購管理專業而國內沒有，最多也就是物流供應鏈管理之類。其實這也容易理解，現代化管理模式下的企業、公司在中國的發展也不外乎是在建國后尤其是改革開放后的這幾十年。我們近現代才有了現代意義上的公司、企業，也屬舶來品。雖然我們有眾多享譽古今中外的老字號，但它們所輸出的普世濟用的管理思想確不多。被譽為科學管理之父的泰勒將生產操作、組織管理等進行有效的分割、研究并給予管理建議，這一偉大思想的應用，遂意產生具象化、專業化的工作及人群，恰如中國老話講“三百六十行”。

不論名詞化還是動詞化的“采購”都非常容易理解，我們每個人也都是各自生活中的，對“采購”也都有自己的見解。但“銷售”“財務”等職能、工作，不一定每個人都有所理解或見地，因為他們需要“專業”性。那“采購”是否就不需要專業性？非也，比如“采購”的專業性與“財務”專業性不同，不太容易出現“是與非”的界定，財務賬算的不對，那就是不對，是數學的，是線性的。“采購”的專業性與“銷售”或有類似，多數情況下沒有標準答案，更多體現在合適與否，能否給組織帶來收益、帶來價值。恰是這種模糊性，對于從業者要求更多了一些復合性。在組織內，對于這一職能的認知、考評，也就“仁者見仁智者見智”。

作為企業經營者，對于采購職能、對于采購從業人員的基本要求，我自理解為為“質量好，價格合適”。但是否有這樣的效果，除非企業經營者做過采購，否則更多情況下需要采購從業者向公司證明，他們的采購結果為“質量好，價格合適”。

近四十年來，國外的企業管理思想及體系隨著企業壯大而不斷完善和創新。采購管理的理念和方法也在實踐過程中不斷迭代更新。雖然采購管理沒有在大學教育體系中獨立專業化的發展，但其在供應鏈管理中是非常重要的一環，在各個實體組織、企業中也多為獨立的職能。

那么采購管理在一個企業組織中到底首要目標是什么？很多采購從業者，兢兢業業，廉潔奉公，老老實實，但仍得不到組織內認可，績效不高，個人發展前途暗淡；還有一些，巧舌如簧，八面玲瓏，內外忽悠，勝似一個演員。這些案例，即體現出職業道德及價值標準，又體現出有績效導向下的“考核什么就得到什么”。我認為采購管理的首要目標是完成功能性。我說的功能性是客觀事實不添加主觀評價及延伸性評估。判斷的依據應該是“是與否”“合格與不合格”。大家可能會說，這都是最基本的呀，這還用說嗎？！是的，要講，因為很多情況下采購從業者會受內外因素影響，舍本逐末，就像“忘了自己為什么出發”一樣。企業經營者也要給予采購管理清晰的基礎目標，以此作為基本量化考核。假設采購用盡全力、做遍市場調研、運盡奇招妙想，告訴企業經營者，他多么敬業、多么聰明、多么有戰略，可買回來的東西不合格、不能用，那有何意義？“沒有功勞還有苦勞”在經營者眼里能值幾兩銀子？

企業經營者把最核心的功能性指標作為持續關注重點是非常正確的，更不能以降本目標作為對采購組織的唯一考核點。反觀采購從業者自身，如何更好的實現組織對采購管理的目標，甚至能超出預期，是每一個從業者需要慎重思考并踐行的。近十幾年，國內與國際采購管理體系的碰撞、雜交、實踐，確實是突分猛進的一個時期。諸多在外資、合資企業歷練、管理過采購團隊的有識有志之士，開始傳道受業。企業經營者也需與時俱進，注意這些年國內采購管理專業化的趨勢，加以研究輔以經營是為最佳。

采購管理的發展變化是隨著企業發展變化而動，合適的最重要。采購從業者或會向企業經營者不斷傳輸先進的采購理念方法，張口什么什么理論，哪家世界五百強用什么系統，我們怎樣落后等。再漂亮的鞋子，不合腳也沒用。以下把采購管理的發展概括成幾句話，由企業經營者自我診斷、自我發掘采購價值：

從小到大

此意由劉寶紅老師的一篇文章《從小采購到大采購》有感概括而來。顧名思義，小即指“小采購”。意思是重點關注訂單完成，把該買的買回來任務就完成了。價格合理、質量合格就差不多了。公司對采購也沒更高要求。“小采購”用的最多的是嘴和腿。與各環節的溝通，到處跑來跑去找貨源等等。腦袋基本上用不多。這個階段也許是企業發展的階段造成的，一個初創企業，一上來就用什么采購管理理念方法，不一定適合。隨著企業自身發展壯大，規模增大，內部流程變長，各職能模塊也到了必須升級換代的階段，這時候的采購就成了“大采購”。不僅把質量合格的東西買回來了，還要考慮在生命周期內的總成本如何？給企業帶來了哪些附加值沒有？可持續發展如何？這個階段，不論經營者還是采購從業者，更多的要去構建體系，給出價值導向和方法論，以讓公司保持健康發展。我相信，每一個企業經營者心里，在這一點上應該容易理解并接納，不同階段不同的方法理念，是最自然而然的事情。若一定有執拗不肯變的，要么是采購從業者沒所學、跟不上發展步伐，要么是企業經營者自己不肯明說的種種。

從點到鏈

這也是隨著企業組織的不斷壯大而產生。在企業規模較小階段，采購管理的目標績效會比較寬松，買的多一點少一點、早一點晚一點、好一點差一點，或許都不是核心問題。而企業大了，供應鏈各環節一環扣一環，尤其對于充分競爭行業，企業之間競爭體現在供應鏈之間的競爭，我們產品的響應能力，取決于采購、銷售及生產之間的信息對接效率；我們產品的質量口碑，取決于我們的設計能力、生產能力和采購購買穩定高質量原料的能力的乘積；我們產品的市場占有率，還要看我們的成本競爭力，而成本競爭力取決于采購的原料價格優勢、生產的制造費用、財務費用的疊加。當企業不斷在談論供應鏈時，說明這個企業已經夠大了。當供應鏈協同成為日常運營中的重要焦點，采購管理也契入到了供應鏈管理當中，這就是我想表達的“從點到鏈”。這個階段，對于采購管理的價值考量，可從采購滿足供應鏈需求方面考慮：采購與各職能部門在流程銜接是否順暢？交貨期是否能持續滿足？鏈條上的每個人是積極的還是抱怨的？如果這些問題的答案是否定的，那就要診斷一下問題關鍵點在哪個環節？在哪個人？企業組織的考核量化指引是否與供應鏈管理方向相輔相成。

從內到外

銷售與采購兩個職能部門的員工是對外交流的主窗口。相比之下，銷售對外交流更主動些，采購對外交流被動多一些。俗話說的好“做采購的都是大爺”，在家里當大爺的采購，害人害企。采購也要走出去，去了解供應商的生產經營，去了解市場的真實情況，去開拓眼界打破自滿。作為企業經營者應該思考，公司是否鼓勵采購人員去市場調研？是否鼓勵采購人員打破自滿不斷變革？還是希望采購老老實實在家里待著，隔絕誘惑，以閉門修身養性為主？近些年成功的采購管理模式，無不是從內走到外的過程，這是市場分工細化、專業化的結果，是職業經理人自我追求進步的必修課程。一個采購團隊，花些路費，用些時間，把一個原料市場研究透，對公司來講益處良多。企業經營者也定不希望自己的采購人員閉著眼睛買東西。公司里的采購真的養成了大爺脾氣，害人害家庭，企業經營者或也難脫間接責任。蘋果公司對他的供應商體系以及供應商的供應商體系都會嚴格審查；日本的汽車公司與自己的零部件供應商都是隔墻而建，JIT供應；日本商社經營中的與上下游合作、合資等，這些無不體現著采購管理從內到外的價值；波特的競爭戰略中，明確的將供應商能力作為重要的一個方面，這正是采購管理對企業價值體現的落腳點。

從下到上

當組織內的采購職能開始從下到上推動公司決策層進行變革、改革、創新時，我們要祝賀經營者，這說明采購組織及個人能力已趨于成熟，到了發光發熱的時候。如果在組織中看不到這樣的情景，那要分析一下是不是采購模塊的能力沒達到？如果是，該請老師、教練時不能心疼錢。如果不是能力問題，是不是公司的績效導向及組織架構沒有激發這種能量？如果還是不是，那是不是采購團隊都成了老油條，多一事不如少一事，按部就班，混日子？如果是，那就要大刀闊斧進行輪崗、調整等。

對于采購管理這一職能，這一過程，最終目標仍是始終圍繞企業組織目標，明晰自己的職責定位，適應發展，不斷調整優化。在一個組織內，采購與銷售兩個職能，相比于其他職能擁有更全面的市場認知，對商業運行模式更清晰，組織和協調能力按道理會更強些。這兩個職能是培養組織稀缺資源---領導力的絕佳試驗田。相比銷售，從采購出身到公司高管層甚至決策層的案例不多，一方面也許采購從業者多為內斂低調之俊杰，仍需更加外向、積極，更具進攻性，不能躲在盾后面，應該一手拿矛一手拿盾，功放自如；另一方面，企業經營者是否也帶有色眼鏡來看采購？這決定了在一個組織內采購的最終命運，也決定了企業組織中的采購管理是否具有真正價值！