當前企業全面預算管理存在問題及應對策略研究

文/郭啟航，國網新源控股有限公司

1 企業實施全面預算存在的主要問題

1.1 對全面預算管理存在認識上的誤區。長期以來，中國許多企業對于全面預算管理的認識上存在著不足，對全面預算管理的戰略地位認識模糊，對現代控股管理的理論和模式缺乏應有的理解和足夠的認識，許多企業的預算管理距離“全面預算”還有一定的差距。一則由于中國企業建立現代企業制度剛剛起步，駕馭市場的能力不強，對企業目標計劃的管理往往只限于局部或個別項目；二則不少企業高層對全面預算管理工作理解片面，導致以后預算編制過程中缺乏應有的組織領導和必要的平衡協調。在執行過程中又缺乏有效的應變措施和調節手段，使全面預算管理工作流于形式。

1.2 預算編制基礎不科學，編制方法模式化。預算的編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。在實踐中，由于市場形勢的變化或季節性原因，往往會使各月份的實際業務量水平起伏不定，致使實際的每月費用開支與原預算的平均每月費用開支不能互相比較，從而不得不根據實際業務量的變動對原預計業務量進行調整。尤其對那些成長型企業而言，不確定的事項太多，固定預算可能會因與實際相差太大而無法作為控制和考核業績的依據。而增量預算盡管考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度具有主觀性，編制的預算缺乏必要的客觀性，致使預算的編制不能反映企業當期的發展目標，未能真正起到提高效率的作用。

1.3 信息不對稱導致“預算松弛”。預算松弛主要發生在預算編制過程中，表現為預算執行者低估收人、高估成本、低估產銷量甚至銷售價格、夸大完成預算的困難、低估利潤等，或為了爭取新的投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規模或捎帶其他項目。究其原因，是現代企業所有權和經營權的分離，委托人和代理人、上級和下級占有信息量不相等。首先，各級管理者的目標不一致和個人利益沖突，使得管理者通過壓低產出預算指標或提升成本預算指標，相對增大業績以謀取較高的獎勵性報酬。其次，由于市場經濟下經營環境的多變，管理者通過松弛的預算為預算的執行留出余地，規避經營中的某些不確定性因素而導致的無法完成預算的風險，緩解以預算指標的實現評價業績造成的壓力。另外，管理者企圖通過虛報預算成本計劃來占有更多的企業資源，降低本部門完成全面預算指標的難度，防備上級的層層削減或層層加碼。

1.4 預算管理與企業戰略脫節。企業戰略具有整體性、穩定性、長期性的特點，是制定科學預算的基礎，科學預算又是實施企業發展戰略的有力保障。目前，中國許多企業還沒有認識到企業戰略的重要性，因而在沒有戰略指導的前提下制定的預算目標自然就缺乏戰略導向性，從而使全面預算難以提升企業的核心競爭力和企業價值。有些企業在進行預算編制時只是簡單的讓所屬經濟主體進行任務計劃的上報，下屬經濟責任主體沒有收到企業整體發展規劃，所以也無從與企業的目標相結合，當然也不會考慮企業整體的發展方向以及對外部環境的充分估計，編制的預算只是為了完成上級交代的任務將上一年度數據的簡單重復或加成運算，在此前提下的全面預算管理體系不能夠起到統領全局的作用。

2 強化全面預算管理的策略

2.1 開展全員培訓，提高對全面預算管理的認識和理解。首先，企業應借鑒國內外預算管理方面的先進經驗，對各級相關的管理者進行全面預算管理的培訓，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法，才能在大家的共同努力下實現全面預算管理的目標。其次，培養全體員工的全面預算管理意識。應清楚企業的全面預算是全員參與的預算管理，是財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成的全面預算。預算管理不只是財務部門的工作，而是整個企業內部各項資源的整合，它的系統性和戰略性要求企業銷售、生產等各業務部門共同參與。

2.2 搭配選用科學的全面預算管理編制方法和程序。預算編制的方法多種多樣，在科學的全面預算管理的實踐中，選用預算編制方法時要實現嚴肅性和靈活性的統一，即在保持預算穩定性的同時，根據具體環境特點，使預算符合企業的實際情況。在編制預算時，必須根據實施預算管理的目的，在認真進行市場調查和科學預測的基礎上，結合具體部門、單位的實際情況，通過作圖分析，將短期預算與長期預算相結合對比，對性質不同的經濟業務分別采用零基預算、彈性預算、滾動預算等方法。

2.3 消除信息不對稱和業績評價的負面作用，防范惡意預算松弛。預算松弛有其積極的一面，松弛的預算執行時具有彈性，易于成功，會提高員工的興趣和自信心，并且客觀上有助于企業的穩定。但由于信息不對稱和業績評價的負面作用而人為造成的惡意預算松弛，無論從短期還是長遠來看，對企業和個人都是有百害而無一利的。從而，企業要通過制度設計和不斷進行制度創新，防范預算道德問題，抑制預算松弛，誘導代理人向委托人預期的目標提供預算基數，進而達到博弈均衡。同時，企業應積極采取措施應對并且盡量消除信息不對稱和業績評價的負面影響。

2.4 細分企業總體戰略，建立基于企業戰略的預算管理模式。戰略管理在任何一個現代企業中都應該居于核心地位。其他的系統管理都要服從、支持公司的戰略管理需要。企業要以企業發展戰略為導向，將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段。預算指標應該體現企業戰略目標，全面預算管理的過程也應就是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程。企業的總體戰略目標只有具體化并層層分解成各戰略單元——為戰略服務的職能部門或單個員工的子目標，才能構成具有自身結構和層次的戰略目標體系，并為檢驗戰略目標的實現提供檢驗標準。