如何通過精細化管理提升執行力

文＝張迎春

精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，其重點任務之一就是綜合運用各種精細化管理的方法，并將它們進行有效的組合應用，加強對執行的管理，發力點在抓落實，通過管理人員下大功夫抓落實，來促進執行工作到位。

任正非說：“一個企業僅有明確的戰略是不夠的，關鍵要有強大的執行能力”。當前，中國企業不缺制度，不缺戰略，缺的是對制度和戰略不折不扣的執行力。有這樣一個小故事，東北一家企業，因為經營不善而破產，被另一家財團收購，廠里的員工都翹首以待新公司能帶來一些先進的管理方法。出人意料的是，接手公司只把財務、管理、技術幾個要害部門的高管換了，其他制度沒變，人員沒變、機器設備沒變。但只強調了一點，就是把以前的制度和標準，堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈了。這個例子是典型的執行衰減案例，那么怎樣才能控制執行衰減、執行偏差，最為有效的方法就是實行精細化管理。

精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，其重點任務之一就是綜合運用各種精細化管理的方法，包括細化、量化、流程化、標準化、協同化、嚴格化等方法，并將它們進行有效的組合應用，加強對執行的管理，發力點在抓落實，通過管理人員下大功夫抓落實，來促進執行工作到位。那么該如何通過精細化管理來促進執行力的提升呢？重點應做好以下四個方面的工作。

做好工作布置

促進執行力要從布置工作開始。布置任務粗放或是細致，對執行的效果好壞，有密切的關系。作為中層干部，我們每天都會布置任務。據了解，多數人只是簡單地交待一下事項，至多規定一下結果要求和規定時間，就讓員工靠著自我理解自主工作，這一定程度上可以促進員工不斷學習，不斷提升業務能力，但有時難保由于員工理解不透或方向不明方法不對而走彎路，造成執行不力，最終形成管理浪費或其他損失。所以促進執行力的提升的第一步就是要從布置工作開始。

布置任務的形式歸納起來主要有三種，一是崗位工作安排——這是長期性的基本的工作安排。二是單項任務、階段性工作、臨時性的工作布置。三是日常工作安排。以長期性的基本的工作安排為例，我們看一下如何實現精益化管理下的工作布置，通常是通過制訂崗位職責來實現，精細化管理則建議用崗位工作手冊來實現。我們來比較一下二者工作布置的特點差異。

粗放式管理：職責條款籠統、缺少操作流程、執行者責任模糊、缺少工作方法提示、執行標準缺少量化、考核事項缺乏細化量化、執行者靠自己理解領悟執行、無明確的檢查人、無明確的獎懲事項。

精細化管理：職責細化、主要工作流程化、責任明確、細化、有詳細的工作方法說明、執行標準量化、考核事項細化量化、執行者按手冊規定的流程標準方法執行、明確規定的檢查人、明確規定獎懲事項

通過上面比較，我們可以看出二者的差距，籠統肯定要產生執行的誤差，因為每個人的素質、能力、認識水平是不一樣的。所以我們在布置工作時，能細化的要盡量的細化，流程化、量化、明確責任人、時間和獎懲標準，這樣才能避免執行偏差，才能有效推進執行。

做好執行促進

執行不到位，是因為管理不精細、不到位，所以提升執行力的第二步就是執行促進。

布置工作，僅僅是落實工作的第一步，如果以為工作布置下去了，都落實到人頭了，工作就落實了，那就大錯特錯了。作為管理者還有大量的艱巨的落實工作要做。從落實工作的三個環節來看，布置工作僅占落實工作的1/3。從工作時間上來看，布置工作僅占全部落實工作的1/10不到。如果我們只分派任務就等待結果，而很少跟進的，那就是把指派任務等同于管理了，這樣的管理是很不到位。

執行促進這個環節，是極費時耗勁的工作，它占整個落實工作70%的工作量，包括培訓、鼓動、指導、示范、動機與興趣激發等工作。就像產品促銷一樣，產品生產出來以后，還必須有廣告等促銷手段配合，才能把產品銷出去，才能賺回利潤。所以一項工作布置后，要做好培訓等工作，使員工了解工作的目標、步驟、要求，使員工知道為什么干、怎么干，實現什么樣的目標。只有這樣，才能保證執行到位。

加強執行控制

執行不力，說到底就是控制無力，哈佛大學著名學者科特教授說：“管理的中心內容就是控制”。執行偏差，執行不到位，是個普遍的現象，在許多企業都存在，一些企業決策并不錯，但它的控制系統很脆弱，比如說，某個地區銷售非常好，貨款卻被營銷經理截留了，幾十萬、上百萬地截留。如果這個企業發展得很好，他還不敢明目張膽地做。如果企業發展有問題，他就可以攜款潛逃。所以，企業發展得大了，相應的保證監控體系一定要建立和完善，否則的話，出問題將不是偶然的，而是一種必然。因此，必須運用控制手段，糾正偏差，促使執行到位。

怎樣實現有效的控制呢，它包含三個必要的環節。第一是設定執行標準或目標。第二是獲取執行狀況的反饋信息，并與標準或目標作比較，找出執行偏差，發現問題。第三，運用獎懲手段糾正執行偏差。第二環節的執行反饋，也就是檢查，它是控制活動的關鍵環節。多數控制松散無力的企業，大都因為檢查工作薄弱，不細不嚴，最終造成不可設想的后果。所以說細密有效的反饋，嚴格的監控，是對執行的精細化管理的最重要的一個環節。可以說，控制是中國企業管理過程的最關鍵環節，是管理中最重要也是最難的環節。控制的細密程度、有效性和嚴密性，是企業管理水平好壞的最主要標志，企業運作得好不好，就看控制水平。在這方面，海爾集團就做的非常到位，他們在員工素質改造、干部管理、生產流程、質量改進、物料設備管理、后勤服務、銷售服務、成本與費用管理等方方面面，都竭盡全力抓控制環節，所以也就成就了今天的海爾集團。

深入執行末端

通過精細化管理實現執行力的提升還有一個關鍵環節，那就是深入執行末端。執行末端通常都在基層。如果說，決策、制度通常都會層層打折扣的話，那么在執行末端，折扣和偏差一定會最大，最能充分暴露問題。領導干部只在辦公室聽匯報，通常不容易發現問題。相反，如果領導干部走出辦公室，親自到基層去，就會發現很多坐在辦公室里發現不了的問題。因為這些問題，經過執行鏈的一道道放大，到了執行末端，就顯露無遺了。只有及時避免及時解決了這些問題，才能使決策、制度貫徹好，執行好，企業才能有長足發展。據說娃哈哈老總宗慶后每年有200多天深入市場一線，及時把發現的問題、分析處理的意見和對策寫成“通報”，快速傳遞到全國各地的營銷人員手中，正是這些“通報”，使得娃哈哈的市場反應特別迅捷，從而準確把握市場，贏得先機。

作為領導干部，一定要經常深入執行末端，千萬不要指望執行末端自己會去發現問題，因為執行末端可能會因為認識能力限制而發現不了問題；或者他們即使發現了問題，但受資源、權力的限制也無法解決問題；另外執行末端通常會認為企業的命運與自己的關聯度較低，所以不會主動去發現問題。所以這些原因決定了作為領導干部一定要深入執行末端。

稻盛和夫說：“企業的經營，最重要的不是確立經營的戰略，而是那些看不見的公司風氣和員工的意識”。希望通過精細化管理，我們企業每位領導人員和員工都自覺樹立精益意識，掌握精益工作的方法，不斷提升執行的能力，形成良好的執行習慣，進而形成“看不見的公司風氣”，以推動我們企業奮力前行，直掛云帆。