基于財務共享服務的企業財務管理新模式研究

何玉冰

（廣州華立科技職業學院）

隨著經濟全球化的發展、業務領域的不斷擴張和自身所處行業的特點，集團性企業也形成了基于集團外派的分散式財務管理模式，與之帶來了基礎核算工作的重復、機構冗余、政策制度執行標準的多樣性、總部控制力度不足，財務價值創造較低等突出問題，在一定程度上制約了企業快速發展及核心競爭力的進程。隨著大數據、人工智能、移動互聯和云計算等新技術產生以及新商業虛擬化、國際化和電子化的發展，越來越多的集團性企業創建了財務共享中心。

一、財務共享服務產生的必然性

（一）經濟全球化的新訴求

在市場和技術環境以及管理變革趨勢下，新的商業模式和技術在全球范圍引起生產和消費方式的深刻變化，形成了世界經濟新的商業格局。在經濟全球化的背景下，業務擴張，多元化經營等要求企業對自身管理的效率性、業務合規性、成本經濟性等方面的要求逐步提升。在此背景下，作為財務組織變革的核心，具有將業務流程及數據標準化、利用規模效應降低成本、靈活的業務服務模式以支持業務增長等特點的財務共享服務中心應運而生。

（二）我國企業財務管理面臨的困難及問題

集團性企業在發展過程中，由于業務規模擴張、收購、兼并、新業務拓展等原因，導致企業內部各機構或者機構的部分職能存在一定的重疊，管理層次過多，集團從上到下決策執行力度不到位。和中興通訊一樣，中國企業集團在建設財務共享服務中心之前，多數企業仍然在采用較為傳統的分散式財務管理組織模式。然而企業集團分散在全球各地業務單位的業務處理標準不同，財務人員素質不同，管理不統一等問題給企業尤其是跨國公司的財務管理帶來許多難題。

1.財務管理思維模式落后

企業的財務管理思維模式仍停留在傳統職能方面，強調會計處理，淡化了經濟業務本身，重核算、輕管理，沒有發揮財務管理為財務報告使用者作出經濟決策的作用，會計成為了一個“信息孤島”。管理者和財務人員陷入瑣碎、孤立的會計處理之中，無全局觀、無整體觀，對先進的財務管理經驗和發展方向學習不足，不能適應新的市場和業務環境。

2.分散式財務運作對財務戰略支撐不足

財務在現代企業經營中發揮越來越大的價值和作用，但分散式的財務運作模式對財務戰略支撐不足。財務部門疲于應付日常基礎業務處理，無法有效深入業務進行支持決策。

3.財務工作對企業價值增值貢獻少

財務人員長期從事基礎性工作，沒有專業化分工，工作效率低，缺乏對財務價值的關注，財務能力沒有得到有效發揮，對財務價值貢獻少。傳統的財務工作專注于核算，沒有從管理會計分析和決策的角度設計各級會計科目，其結果是數據雖多而信息不足，導致財務工作對企業在經濟決策方面發揮的作用遠遠不夠。

4.資金管理分散

企業沒有統一的資金收付平臺，因此無法對賬戶和資金進行有效的監控和管理。沒有統一的資金收付模式和渠道規劃，機構開設銀行賬戶隨意性大，資金沉淀不可控，手工操作風險高，資金結算費規模不經濟。

（三）國家政策鼓勵

2013年12月6日，財政部印發《企業會計信息化工作規范》中提出“分公司、子公司數量較多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中指出，在要求企業推進面向管理會計的信息系統建設方面，提出“鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展”。

二、建立財務共享服務中心，破解財務管理困境

財務共享服務中心（FSSC）是以提高客戶滿意度和增加企業價值為目標，從降低企業內部服務成本和提高服務水準的目的出發，將分散在企業集團各業務部門大量重復、分散、易于實現流程化、標準化的基本業務抽出，集中到一個新的獨立運營的業務單元，進行流程再造、標準化和規范化處理，形成規模效應，提升業務處理效率、增強管控力度，提升集團整體財務管理水平的一種管理模式。從本質上看，財務共享服務中心是一個企業業務管控平臺。

（一）財務共享服務改變財務管理思路

財務共享中心典型業務范圍有八大塊內容，包括資金管控、采購及付款核算、銷售及收款核算、費用報銷、稅務管理、成本核算、在建工程與固定資產核算、總賬管理和報表。該中心做到包括資料和發票收發、憑證歸檔文件的傳遞和管理，在服務企業財務管理上，是一次真正的財務管理思路轉型過程，改變了以往各地分散管理的模式，從側重交易處理向重視決策支持的轉變，實現集團財務管理專注于管控指導和績效考核、財務分析和高級戰略決策職能。

（二）集中式財務運作，支撐財務戰略

財務共享服務使企業業務流程和財務流程緊密聯系起來，能夠實現企業內部信息的快速傳輸和有效交流，運轉更為順暢，獲取較高的管理效率和較大的規模經濟優勢。企業集團總部通過財務共享服務能夠隨時獲取各分子公司的財務狀況和經營成果信息，并基于財務共享服務中心產生的數據進行財務分析，為企業制定財務戰略提供實時、精準的數據支持。

（三）提高財務人員的工作效率，增加企業價值

企業通過建設基于標準化、流程化的共享服務中心，將共同的、重復的流程從業務單位中抽出，實現同質業務向共享中心轉移，提升會計核算處理的效率，降低成本，釋放大量的財務會計人員，讓他們從大量低附加值、重復、勞動密集型的基礎核算，轉向規則設計、流程設計和商業模式設計等事務，集中精力從事業務型財務和戰略型財務，實現企業業務、財務和戰略的一體化，讓管理會計真正落地實施，實現財務為企業增加價值的目標。

（四）集中資金管理，提高資金使用效率

資金是企業運營的血液，處在企業運作的核心位置，決定著企業的生存與發展。財務共享服務有助于資金集中統一管理，更好的實現資金管控的時效性、流動性和盈利性目標。財務共享服務實現了跨地域審批、跨地域支付，可以有效解決各分支機構開設銀行賬戶所造成的資金占用問題。四川長虹集團通過開發銀企互聯網系統，實施銀行自助歸集項目，推動子公司完成對下屬分、子公司資金的二級實時歸集，提高資金利用效率，同時對子公司資金限額進行管理，降低子公司的無效資金存量，僅在2011年，就鎖定了匯兌收益3.2億元，實現財務費用最小化。集約的資金管理，強化資金管控、降低資金風險、實現企業資金價值最大化。

三、財務共享服務產生的財務管理風險

財務共享服務解決當前企業財務管理諸多難題、提高企業整體價值，但同時也給企業帶來一些新的財務風險。

（一）高度依賴管理信息系統，增加企業成本

實施財務共享需要依賴企業管理信息系統，信息系統集成度和性能的優劣直接影響財務共享中心的工作效率，而信息系統的建設需要企業投入大量成本和時間，還需要指派專人負責設計財務共享服務中心的信息管理模式、提升信息系統管理功能，給企業增加一定的成本。同時，一旦財務共享服務中心的信息系統出現問題，會波及整個集團業務，影響極大。

（二）帶來較大的稅務風險與機會成本

實施財務共享后，財務人員大部分集中在集團總部，極少直接接觸子公司及分支機構所在地稅務機關，降低了對稅務風險的敏感性，為了滿足稅務人員的約談、詢問和審計等工作而付出更多的時間和精力。同時，由于地區財務人員急劇減少，堵塞了收集地方稅務信息的渠道，對地方稅務信息及時反饋不利，同時導致各地的稅收優惠申請困難加大，稅收政策的知悉速度滯后于稅法的變更速度，使企業失去稅收優惠的機會。

（三）資金集中結算使用網上電子審批流程存在安全隱患

資金集中結算在實現時效性、流動性和盈利性目標方面比分散結算有較大優勢，但是資金集中結算必須借助網上電子信息系統進行數據處理、傳遞，相關系統以及各系統之間存在一個相互檢驗的過程，如果其中一個系統出現問題，就會導致系統支撐不到位而產生一系列的安全隱患。全面實行電子流程審批報賬及支付，依賴較多的操作系統和人員，如果操作人員的水平低或者安全意識淡薄，網上銀行系統存在的安全漏洞、安全措施防范不到位等都會威脅資金安全。

四、結束語

綜上所述，通過建立財務共享服務中心，企業不僅提高會計核算效率，降低了成本，加強管控，財務人員從大量附加值低的基礎核算中解脫出來，集中精力去從事業務型財務和戰略型財務，實現財務為企業增加價值的目標。同時，也注意到財務共享服務的實施是一項重大的企業變革，對組織的重新定位和歸屬，人員的轉移和轉型都有一定的影響。管控實施過程中可能出現的風險，依賴于人、財、物各種資源的保障和不同單位、團隊的協作與配合，以及嚴謹的過程控制。企業管理者及財務人員需具備應用財務共享服務的能力，要有開闊的數據視野、有擅于做整合的思考、有明確的數據結果方向，同時具備IT能力、業務能力，合作能力及數據的規范化和標準化的能力。

主要參考文獻：

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[3]陳建，梅震.構建財務共享服務中心.[M].清華大學出版社.