新醫改形勢下二級綜合醫院如何實現經濟發展

文/李芬 張桂，黃河水利委員會黃河中心醫院

首先要認清自己的優勢和劣勢，做到揚長避短。二級綜合醫院面臨的現實：三級醫院、?？漆t院發展迅猛，設施及技術投入力度大，更新速度較快，影響力大，二級綜合醫院無法與之毗比。但二級綜合醫院自身也有一定的優勢，一般來說開放床位數與現有住院量相比尚未飽和，病人住院整體環境較好；改制前系統內職工及周邊居民，尤其是中老年人很大一部分對本區域醫院有一定的信任和感情。在此情況下，應從以下兩個方面入手尋找經濟增長點：

1 對外逐步建立患者對醫院的信任度，擴大病源，促進收入增長

首先要考慮的就是本院所面對的服務對象的群體是什么，了解服務對象需要什么?；颊哌x擇二級綜合醫院一般基于：一是常見病，各醫院治療技術均較成熟；二是醫院具備便利的入住院條件，好的住院環境；三是既往治療中對醫院產生的信任。因此，二級綜合醫院首先應定位于常見病及重病后期康復為主，做好醫療服務，提升患者的住院體驗，并在此基礎上逐步提升醫療技術。

1.1 留住并擴大病源。認清服務對象及需要后，首先就要做到留住現有病源，并不斷擴大影響力和信任度

（1）不斷提升醫療技術水平，加大與周邊醫院的交流，院內的專家走出去，外院好的專家引進來，做好重病及特殊病例的處理，增強患者對醫院的信任度。

（2）提供更好、更便利的就醫服務。對于大部分日漸萎縮的二級綜合性醫院來看，醫療人員普遍處于冗余的狀況，那么在保證院內醫療服務的前提下，可以讓一部分醫護人員多到周邊社區開展義診和健康指導活動，也可以針對醫院的老年病人進行上門服務，做好患者隨訪，將院內服務擴大、覆蓋到院外范圍。

（3）努力探索并擴大醫療服務的范圍。充分利用醫護勞動不飽和的特點，讓一部分人員走出去通過社區工作推動家庭醫生的簽約；同時，針對周邊社區老齡人口占比高及對本院依賴度較高的老年患者，結合醫院相對寬松的住院條件，努力提高就診及住院患者溫馨感，在提供醫療護理的同時，針對親人不便的患者對其提供日常生活起居護理，康復護理，積極探索醫養結合模式。

（4）盡可能降低患者的醫療負擔，并為其提供更全面的健康指導。同樣的病既得到了好的治療，又花費較少或者同其他醫院相同，在此兩項得以保證后，患者自然會考慮環境和服務這些附屬條件，從而逐步建立病人對醫院的信任。

1.2 將醫療質量和服務落到實處

醫院要從醫療質量、醫療服務和門診、住院次均費用入手管控。要管理首先就要制度先行，從病人踏入醫院大門那一刻開始，就要從接診、應診、治療、結診、回訪等每一個環節入手，制定清晰的流程，有相關的制度，并明確體現獎罰，在執行中堅持獎罰分明，一經落實必須嚴格執行規定，且獎懲標準必須既可以起到獎勵作用，又可以起到警戒作用，不能讓規定流于形式。

2 加大支出的管控，開源節流

（1）合理設置醫院規模。根據醫院的門急診人次，出院人次，病床使用率情況，合理設置開放床位數，因為，每開放一張床位，就意味著要投入相應的醫療設施，配備相應的醫療人員。因此，根據投入、產出的配比找出適合醫院的合理規模。

（2）根據醫院規?？茖W配置人員。根據科室性質形成“收、放”兩種模式。目前，萎縮期的二級綜合醫院通常存在科室忙閑不一之情形，閑則生事，且容易打擊認真工作者積極性，形成攀比，最終影響工作效率。因此，一是對后勤行政管理科室要合理設置崗位，并嚴控人員的進入。尤其是對后勤服務科室，根據其職責范圍及工作量嚴控人員，并對現有人員進行梳理，使每人都產生效益，避免形成“三個和尚無水吃”之狀況。二是核算科室要適當賦于其挑人、進人權。一方面可以形成優勝略汰的模式，使業務人員形成不斷提升自我技能的壓力。另一方面避免形成科室被動接受人員的狀況。由于成本及人均獎金的限制，核算科室相對會考慮自身承受力，但由于科室沒有決定權，而好的科室大家都愿意去，導致科室有時不得不被動接受可能處于冗余數量的人員，在此情形下建議將增減人員權利下放至科室，醫院負責統一調配。

（3）加強耗材、試劑及材料等采購領域的管理，堵塞漏洞。首先，完善采購、出入庫、日常保管及盤點制度，形成閉環管理模式，并嚴格落實。其次，加強監管，定期對耗材等采購價格進行院內公示，并有醫院監審科對耗材的全過程流動進行事后督查。三是逐步實現收費耗材和非收費耗材的分開管理，對各科室收費耗材的收支配比情況、百元醫療收入耗材占比情況、醫技科室耗材試劑占比情況等進行統計并公示。

（4）強化醫保管理。一是加大與醫保中心的聯系，促進醫保返款的及時性，增大醫院資金的流動性；二是加強對賬管理，安排專人與醫院財務和醫保中心形成對接，及時對醫保掛賬、醫保結算及醫保返款情況進行對照，縮短產生問題和發現問題的時間差，更利于查找問題原因，及時進行賬務處理。避免因對賬不及時產生的虛掛應收，促進資產財務數據的真實反映。

（5）從績效激勵上促進節支。全院層面，每月對收支結余及結余率進行核定，結余率超過設定比例，即可將節約部分資金進行全員分配，從而提高全員參與節約，及相互監督浪費行為的模式。科室層面，除常規核算科室外，必須加大對行政后勤科室支出的管控力度。公示臨床、醫技科室每月收支情況，醫輔、行政后勤科室支出情況，并于每年進行全年核算，對于核算科室可控成本率，行政后勤科室支出增加超過一定比例的直接下浮下年績效。

總之，在新的醫改政策之下，二級綜合醫院的處境愈加艱難，如何在新常態下維持并獲得生存之機，是其必須要面臨和解決的問題。