美的集團國際市場營銷戰略問題研究

文/李夢瑋，上海大學經濟學院

1 美的集團國際市場的發展概況

美的集團是一家全球領先的消費電器、暖通空調、機器人及工業自動化系統的科技集團。提供多元化的產品種類，包括空調、冰箱、洗衣機、廚房家電、及各類小型家電。2016年美的成功上榜《財富》全球500強，成為中國家電企業首個躋身世界500強的品牌，并連續三年居《財富》中國500強家電榜首位。據湯森路發布的《201 6全球創新報告》，美的位列家電領域全球排名創新機構首位及廚房電子領域亞洲創新機構首位。美的集團繼續以全球視野進行產業布局及展業拓展。2016年上半年美的發起了三項跨國業務戰略合作，總投入資金預期超過300億元。

美的集團進入的國家以發展中國家為主，并且主要集中在歐亞地區?？鐕洜I方式以投資建廠為主，并且美的還在繼續拓展國際市場，積極地為跨國經營尋找同盟。下面會對美的在國外的發展作出詳細的分析。

2 美的集團的國際營銷戰略

2.1 早期美的集團的國際營銷策略

2.1.1 自營出口與貼牌生產（OEM）

美的走向國際化可以說是完全按照標準的國際營銷的三個階段來走的。從1988年開始，美的首先是自營出口，貼牌生產，以國際貿易為主。美的集團以市場為導向在不同的市場上推出不同的產品，例如，風扇部以歐洲、南美、澳洲為業務拓展的重點；電飯煲事業部則抓住東南亞各國經濟復蘇的有利時機，同時加大對南美、澳洲等有潛力的新興市場的開拓。

同時美的也完善其電器的分銷渠道，在歐洲建立了保稅區，形成了從倉儲分銷到零售和售后服務的物流系統，為集團今后在海外市場設立分支機構積累了經驗。

早在對外出口時期，美的集團就注重對自身品牌的推廣。在科隆家電展上美的集團4天接待了來自歐洲、北美、中東、非洲等五大洲40多個國家的1000多名客戶。在香港，美的還投放了地鐵燈箱，電視廣告做了宣傳。

在這一時期，美的集團也在為日后在海外成立子公司積極部署。1999年美的集團海外設點工作主要是抓好香港、越南和俄羅斯三個項目。此外，它還制定了一套海外市場的中長期發展計劃，為其全球戰略做準備。

2.1.2 所取得的成就

在這十年中，美的集團以每年40%的規模增長。美的憑借著優秀的出口管理，已成為全球最大的電風扇，電飯煲和注油式電暖器供應商。同時在貼牌生產階段為全球18家全球零售集團和世界10大知名品牌做貼牌生產，兼顧了創造國際知名品牌的中長期戰略。到2000年，其品牌價值已達到了12.3億美元，上升為中國第8大知名品牌。

2.1.3 評價與分析

在出口與貼牌生產階段，美的集團實施的主要是低成本戰略。美的選擇了在國際市場具有一定價格競爭優勢的微波爐、小家電產品。由于出口全球市場，必須是滿足消費者的普遍性的需求，因此，價格低更具有競爭優勢，也能使美的集團通過增加出口來獲取規模效應。

2.2 美的集團第二階段的國際營銷戰略

2.2.1 銷售自有品牌和海外并購

這一階段，美的集團主要是要爭取在全球品牌市場的話語權，以合資或合作的方式積極參股或控股一些國際二線品牌。從之前美的的國際化發展歷程中可以看出，美的在巴西，埃及等地相繼收購工廠或二線家電品牌的公司。美的在選擇進入國時，也對目標國的營銷環境做出了理性的分析。

美的與東芝，三洋，德州儀器等建立國際上的知名企業建立了戰略聯盟。戰略聯盟有利于一個企業學習戰略伙伴的先進生產和管理技術。同時，可以與戰略伙伴優勢互補，共享企業資金豐厚帶來的便利。美的選擇了核心空調業務與東芝進行合作，意在向戰略伙伴學習，盡快建立自己的核心競爭力，也是為國際化發展的第三階段未雨綢繆。

2.3 美的第三階段的國際營銷策略

2.3.1 品牌運營商（ODI）

第一第二階段都是為推動建立美的的國際化品牌而作出的。如今，美的的空調和微波爐等產品是中國家電行業最優秀的代表產品，也是中國家電行業最具有全球競爭力的產品。2010年美的聯合行業在西雅圖會議上提出并獲通過“電壓力鍋國際標準修訂提案”。2012年11月29日，IEC瑞士日內瓦總部正式發布IEC60335-2-15(Ed 6.0)標準，美的聯合行業沖刺國際標準修訂圓滿告捷，標志著中國市場主導的“彈性結構”壓力鍋產品突破國際貿易的壁壘。這不僅提高了中國在世界家電行業中的話語權和企業的影響力，也為中國電壓力鍋打開了國際市場的大門。

2013年美的自主研發的香甜系列的電飯煲向日韓發出技術專利申請，一舉創造了國內高端電飯煲國際專利“零”的突破。而最初，電飯煲生產線卻是從日本引進來的。

美的的體育營銷也是大大促進了美的品牌的國際化。2010年美的正式與國際泳聯全球官方簽訂了第一個以4年為周期的合作。同時，美的品牌也在中國香港、東盟、東歐、南美、南亞等新興市場形成了較好的消費者口碑。

2016年美的的工作重點有所轉變，逐漸轉移到關注用戶體現，提升產品力，增加高端產品占比上來。同時發布了美的的智慧生活計劃。2016年美的收購德國庫卡也是為智慧家居做準備。

3 格蘭仕集團的國際營銷策略

3.1 格蘭仕集團簡介

1978年9月28 日至今，格蘭仕由一個7人創業的手工作坊發展為一個擁有4萬名員工的國際化經營企業，在廣東順德、中山擁有國際領先的微波爐、空調、生活電器及日用電器研究和制造中心，在香港、首爾、北美等地設有分支機構。作為中國制造和中國民營企業的杰出代表之一，格蘭仕過去30年實踐中穩健成長、發展和壯大的歷史，是中國改革開放成功推進的一個企業標簽:在第一個10年里，格蘭仕荒灘創業，創出了一個過億元的輕紡工業區;在第二個1 0年里，格蘭仕從輕紡業轉入微波爐業，成為中國首批轉制成功、建立現代企業制度的鄉鎮企業之一，并迅猛贏得微波爐世界冠軍;在第三個10年里，格蘭仕開始打造一個以微波爐、空調、冰箱、洗衣機、生活電器為核心的跨國白色家電集團。

4 美的集團與格蘭仕對比分析

4.1 格蘭仕與美的的不同之處

格蘭仕集團在放棄生產羽絨服之后，轉而生產微波爐。但是在其轉型之初一直都采用的是低價競爭的戰略，也就是打價格仗。19 97—1999年這三年，格蘭仕主動將其利潤從11%降到了6% ，這種惡性競爭使微波爐行業的中小企業銳減，格蘭仕在中國的市場份額也得以提升，但之后負面效應便出來了，更多的競爭對手掌握了技術，開始與格蘭仕搶占市場份額。

與美的不同，格蘭仕產品結構過于單一，過于依靠國外的先進技術，以及沒有注重自身品牌的培養，造成了格蘭仕后期發展遭遇瓶頸。為了爭取市場份額把成本優勢過度使用，而忽視了技術革新與產品改造，盲目自信于靠整合得來的國外企業技術。在微波爐領域的成功讓格蘭仕雄心壯志，想通過復制微波爐產業靠著打價格戰的那一套迅速占領市場，成為行業老大。很顯然，格蘭仕失算了。

美的為格蘭仕作出了很好的榜樣，它在白電領域經營多年，一直兢兢業業，實實在在的一步一個腳印，走持續創新的品牌之路。這么多年來，都是以持續穩定的增長方式一步步占領國內市場，不走捷徑，沒有像格蘭仕那樣突然發力在幾年內就做到行業第一，但它們經得起時間的考驗。

5 結語

OEM一直是中國家電行業甚至是大多數行業走向國際化的首先，改革開放初期，中國廉價的勞動力為企業，工人們超長時間的加班和默默無聞的奉獻，艱難而痛苦的為企業積累著原始的財富。在中國經濟發展不斷發展的同時，格蘭仕與美的都開始在全球各地建立生產基地。這樣才能更有效地整合全球資源，降低生產成本。格蘭仕依靠著總成本領先做到了世界第一。但全球化戰略也不是跨國公司發展的長久之計，隨著各國經濟的發展，家電產品的需求彈性會越來越小，本土化戰略，生產出符合各國消費者消費習慣的產品，注重產品的性能和外觀越來越重要。同時，在與各國的一流家電企業實行合作時，要盡可能學習對方的先進技術和管理經驗，一味地復制生產線也是不可取的。

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