淺析電力企業(yè)人力資源管理存在的問題及完善措施

文/劉彥宏，中國電力工程有限公司

1 電力企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略意義

1.1 人力資源乃企業(yè)第一資源

電力企業(yè)人力資源是一種具有很大創(chuàng)造性和能動性的一種戰(zhàn)略性資源，它支撐著企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，必須把人力資源管理提高到戰(zhàn)略的高度來對待，使其與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，幫助企業(yè)的整體戰(zhàn)略實現(xiàn)。

1.2 人力資源是動態(tài)性的長期工作

作為電力企業(yè)的人力資源，既不斷發(fā)生自然減員，亦需不斷進行補充，人員的更迭交替時需不斷的投入全方位教育和培訓(xùn)。而投入教育和培訓(xùn)又非一成不變，它的內(nèi)容及方法是隨時代的發(fā)展變化而變化的。這就意味著，電力企業(yè)人力資源管理必須具有一定的戰(zhàn)略高度。

1.3 人力資源管理是科學(xué)也是藝術(shù)

企業(yè)管理的對象，從根本上說不外乎“人”、“事”、“物”，管理中既有人也有事亦有物三種因素。而其中人的因素即對人的管理乃第一位的。對事和物的管理是理性的、硬性的、被動的，可以用定量的方法去測試與描述，以邏輯推理來分析與控制；而對人的管理則應(yīng)是感情性和心理性為主的，是軟的，具有能動性的，往往只能用定性的方法去描述，要憑經(jīng)驗?zāi)酥林庇X來感知和掌握。所以，對人的管理則不是單純的科學(xué)，而應(yīng)包含有藝術(shù)成分。

2 電力企業(yè)人力資源管理的主要缺陷

2.1 重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在與實施過程中

很多電力企業(yè)在做人力資源的開發(fā)管理工作時，往往抱怨國外的管理經(jīng)驗不起作用，單位的職工管不了，沒法管。問題的癥結(jié)恰恰在于我們忽略了開發(fā)的過程。目前，我國的人力資源整體素質(zhì)與國外發(fā)達國家相比有很大的差距。從開發(fā)利用方面來看，我們國家的勞動力資源數(shù)量眾多，但是整體素質(zhì)確實不高。目前，我國很多電力企業(yè)在對人的管理方面，只“管”不“理”，盲目地強調(diào)向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓(xùn)開發(fā)工作做好，結(jié)果許多工作沒法進行，最后導(dǎo)致效益低下。

2.2 只強調(diào)對員工的開發(fā)而忽視對管理者素質(zhì)的提高

國外人力資源的開發(fā)，首先強調(diào)開發(fā)管理者，其次才是開發(fā)員工，我們的電力企業(yè)只強調(diào)開發(fā)員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質(zhì)的提高。因為管理者占企業(yè)員工總數(shù)的5—10%，而他們的作用卻遠遠超過90%的員工在企業(yè)組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影響到電力企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。如果管理者沒有更新觀念，只用老一套來要求員工，必將導(dǎo)致企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理工作陷入困境。

2.3 企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)

改革開放以來，我國電力企業(yè)雖進行過一系列的改革，但其人力資源管理仍處于較為傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規(guī)定，以達到盡可能地利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。企業(yè)的人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。電力企業(yè)的培訓(xùn)，一般都由業(yè)務(wù)部門舉辦短期培訓(xùn)班，一般僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于眼前。電力企業(yè)缺少符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的經(jīng)理人與員工培訓(xùn)與發(fā)展的戰(zhàn)略的規(guī)劃。

2.4 企業(yè)文化建設(shè)和人員綜合能力的差距較為突出

目前，很多電力企業(yè)的企業(yè)文化所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的責(zé)任感成了一句空話。職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。這種情況下，必然使企業(yè)的奮斗目標(biāo)和經(jīng)營理念難以達成全員共識。

3 電力企業(yè)人力資源管理問題的影響因素

3.1 人力資源管理理念保守

從管理觀念上看，一是人力資源管理把人力作為資本。受人本主義和人力資本理論影響，現(xiàn)代人力資源管理把人看作是“第一資源”，為了開發(fā)人的潛能，靈活地采取人與事相互適應(yīng)的策略。譬如，當(dāng)人的知識技能達不到崗位的資格要求時，除了通過培訓(xùn)以求人事相宜外，還注意發(fā)現(xiàn)人的“潛在成長的可能性”，通過因材施教，然后用其所長，重新安排其工作，讓工作適應(yīng)人，達到人事相宜。二是重視人力資源管理的戰(zhàn)略作用。傳統(tǒng)人事管理僅僅包括行政管理和事務(wù)管理，在功能上無法超越后勤服務(wù)的性質(zhì)，充其量只能發(fā)揮輔助性作用。

3.2 人力資源規(guī)劃的剛性特點

在電力企業(yè)選人、用人的過程中存在著一定程度的灰色現(xiàn)象直接影響到了企業(yè)人力資源的質(zhì)量。電力企業(yè)現(xiàn)在雖然大部分都已完成了改制，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但也有相當(dāng)一部分改制企業(yè)實際上是“換湯不換藥”，一些陋習(xí)依然存在，沒有實行真正意義上的競爭上崗。人際關(guān)系復(fù)雜，形成了非正式組織類型中的小團體、小圈子及利益分割，排擠優(yōu)秀人才，導(dǎo)致人才的流失。在職務(wù)升遷、職稱評聘等方面，不是公開、公平、公正地進行，而是存在著資歷和關(guān)系的要求，論資排輩現(xiàn)象嚴重。由于國有供電企業(yè)用人制度上的弊端，使得一些學(xué)有所成的人無用武之地進行閑置。

3.3 員工工資與個人績效脫節(jié)

激勵機制不健全是目前電力企業(yè)中存在的最大問題。電力企業(yè)在工資、薪金等貨幣性物質(zhì)激勵方面較私營企業(yè)仍有很大差距，而且沒有科學(xué)的設(shè)計好薪酬結(jié)構(gòu)，并有效地和員工績效掛鉤。另外，福利待遇有的也一年不如一年。激勵不足帶來了一系列嚴重后果，諸如人員外流、企業(yè)員工出勤不出力導(dǎo)致企業(yè)效率低下等。企業(yè)中的獎懲不分明，也導(dǎo)致員工認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動性，使得員工帶著情緒干活，造成了企業(yè)效率的低下。

4 完善電力企業(yè)人力資源管理的建議及途徑

4.1 更新人力資源觀念，制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略

企業(yè)要提高市場競爭力，必須建立適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的新的人力資源新觀念，人力資源作為最具活力和最具發(fā)展前景和最具收益的戰(zhàn)略資本應(yīng)給予足夠的重視。要牢固人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源的思想，樹立“五種觀念”：人才是企業(yè)第一資源的觀念，以人為本的觀念，人才市場化的觀念，競爭擇優(yōu)的觀念，人人可以成才的觀念。要在深入分析公司內(nèi)外環(huán)境和人才工作現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，圍繞公司的定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，必須進行科學(xué)規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計，制定人才資源開發(fā)工作的目標(biāo)、對策和相應(yīng)配套措施，確保人才資源開發(fā)管理和人才隊伍建設(shè)工作始終有序推進。

4.2 建立多層次人才梯隊，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)

要立足企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，研究制定人才培養(yǎng)實施方案，實施經(jīng)營管理人才、專業(yè)人才和技能人才三支隊伍的建設(shè)，改善人才結(jié)構(gòu)并形成梯隊：一是實施多元化的經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)。通過建立人員能上能下、收入能高能低的動態(tài)管理機制、崗位競聘、任人唯賢的立體選拔機制、民主推薦、末位淘汰的科學(xué)管理機制，打造了一支德才兼?zhèn)涞慕?jīng)營管理隊伍；二是實施專業(yè)化的專業(yè)人才隊伍建設(shè)。堅持改革與穩(wěn)定相結(jié)合，提質(zhì)與創(chuàng)新相結(jié)合的原則，穩(wěn)定和提高現(xiàn)有專業(yè)人才隊伍，加大培養(yǎng)造就力度，深化人才管理體制，強化分配激勵機制，引導(dǎo)人才合理流動，促進了專業(yè)人才保值、增值，實現(xiàn)企業(yè)與人才的同步發(fā)展；三是實施立體化的技能人才隊伍建設(shè)。通過建立科學(xué)有效的技能人才培訓(xùn)機制，健全嚴格、完善的人員考核體系，建立技能人才晉級機制和崗位工資待遇模式，開展技術(shù)比武等活動，造就了一支學(xué)有所長、結(jié)構(gòu)合理、技能熟練的技能人員隊伍。

4.3 構(gòu)筑終身教育體系，實現(xiàn)員工全面發(fā)展

電力企業(yè)的人才開發(fā)，要把重心放在企業(yè)內(nèi)部。引才是補缺、育才是全面提升。開發(fā)與培訓(xùn)，要做好統(tǒng)一規(guī)劃，分層次、抓重點，力爭全員培訓(xùn)，把工作落到實處。要積極開拓培訓(xùn)思路，加大終身教育的投入，打造多渠道、多層次、多形式學(xué)習(xí)的格局。在教培方式上，要實現(xiàn)學(xué)歷教育與非學(xué)歷教育、專業(yè)教育與非專業(yè)教育的不拘一格；在教培時限上，要實現(xiàn)長期與短期、定期與臨時、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)與業(yè)余學(xué)習(xí)、業(yè)前教育與業(yè)后培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗學(xué)習(xí)與上崗位培訓(xùn)同時并舉；在教培形式上，要采用自行辦學(xué)、辦班，或?qū)⒕哂信囵B(yǎng)前途的年輕員工送到國內(nèi)外大專院校、科研單位和一流企業(yè)學(xué)習(xí)深造等形式。

4.4 創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展空間，充分調(diào)動員工工作積極性

要建立現(xiàn)代人力資源管理信息系統(tǒng)，設(shè)立人才庫，使人才配置實行交流調(diào)配、流動使用，建立人才按需流動機制，通過職位、利益、價值整合，使其達到最佳配置，使電力企業(yè)的人才層次、專業(yè)結(jié)構(gòu)，從上到下適應(yīng)新形勢、新要求，在市場競爭中實現(xiàn)人力資源效益最大化。要拓寬選人、用人視野，積極穩(wěn)妥地推行公開招聘，起到了“吸引、保留、激勵、開發(fā)”優(yōu)秀人才的重要作用。并通過定期的輪崗鍛煉、公開競聘、專家評選、技術(shù)比武、技能大賽等，為員工提供施展才華、發(fā)揮潛能的機會，讓有才能的人都能找到讓自己閃光的位置，激發(fā)員工的工作主動性和創(chuàng)造性。

4.5 建立體現(xiàn)能力價值的人才考核激勵機制

要用公平的、有競爭力的薪酬激勵機制，引導(dǎo)員工重視個人能力的提高和發(fā)揮，更好支持企業(yè)人才戰(zhàn)略的實施。通過公平、公正的績效考核體系，營造積極上進、朝氣蓬勃的公司氛圍。要通過競爭上崗和有效的考核手段，使優(yōu)秀員工得到合理的待遇和更多的機會，使能力低、業(yè)績差且不愿意改進提高的員工有崗位危機感，逐步推進或探討優(yōu)勝劣汰、末位淘汰機制，形成上崗靠競爭，收入比貢獻的良好的人力資源工作環(huán)境。