市場營銷策略在企業“走出去”過程中的應用分析
——以華為為例

文/姜妍廷，上海大學經濟學院

1 華為公司國際化的動因

市場一體化程度越來越高，全球化戰略格局逐步發展。走向國際市場，是華為公司持續發展的根本出路。華為公司走向國際市場源于以下幾種因素：

第一，國內市場競爭激烈，各種政策瓶頸抑制了華為在國內市場份額的進一步擴大，不走出去，華為的高速發展必將受到阻礙。

第二，華為公司已經具備進入國際市場的實力。面對西方公司利用高科技產品壟斷市場，可以憑借不錯的產品質量和低于西方公司的價格優勢，從他們手中搶取一部分市場份額。

第三，任正非領導下的華為具有強烈的野心和好奇心，這對其識別、挖掘和開發國際市場有很強的推動力。

2 華為公司國際化前的準備

2.1 國際市場營銷環境

企業走出去過程中市場營銷策略的選擇不僅受國際政治和國際經濟兩大因素的影響，更要受制于企業所要進入的目標市場所在的國內環境的制約。

1、國際營銷要受到各國經濟環境的影響，主要有各國的經濟體制、經濟發展階段、市場需求規模等。

2、文化環境是營銷環境的重要組成部分，必須對不同國家之間的文化差異、沖突及其對國際營銷的影響進行全面、深刻、準確的分析，進而采取相應的營銷策略和措施。

3、法律環境，熟悉國際法律環境是企業跨國營銷活動順利開展的前提條件之一。華為公司在從事國際營銷時，了解各國的政治和法律環境，尋求當地的合作者，從而減少可能帶來的政治風險。

2.2 國際市場營銷管理

企業在國際市場上的成功不僅要求企業全面了解并分析國際市場營銷環境，而且需要對企業營銷系統的運行過程進行研究。

1、市場機會。企業可以通過以下方式進入國際市場：（1）從現有的供求差異中尋找國際市場機會；（2）從企業的競爭優勢中尋求國際市場機會；（3）通過對市場信息的分析發現國際市場機會。

2、國際市場細分。華為公司以國家和地區的經濟發展程度、文化差異等將全球市場分為發達、發展中和落后國家三類市場。

3、目標市場的選擇。企業有五種目標市場選擇模式：（1）單一市場集中化；（2）選擇性專業化；（3）產品專業化；（4）市場專業化。

4、國際市場定位。企業根據目標市場上同類產品的競爭狀況，針對顧客對該產品某些特征或者屬性的重視程度，為本企業產品塑造強有力的、與眾不同的鮮明個性。

3 華為公司國際市場營銷策略

3.1 華為“走出去”過程中的國際市場產品策略

3.1.1 國際市場產品組合策略

企業提供目標市場的產品通常不止一種，而是由許多產品組成的產品組合。

（1）擴大產品組合策略，即開拓和加深產品組合的寬度和深度。例如，2005年，華為手機面向國際市場展出了全新系列的U636。而如今華為手機的產品已經發展出榮耀系列，P系列，mate系列等多個產品線，這樣的改變一定程度上提高了華為手機的銷量。

（2）縮減產品組合策略，即縮減生產線，放棄某些產品項目。如華為的D1,D2等型號的手機，如今早已退出手機市場，以讓位給諸如mate系列等新機型。

3.1.2 標準化與差異化策略

（1）國際產品標準化策略，企業向全世界不同國家或地區的所有市場都提供相同的產品。例如華為曾在2014年，面向多個國家發售統一規格的mate7，只是會根據地區不同進行小幅度的調整。

（2）國家產品差異化策略，是指企業向世界范圍內不同國家和地區的市場提供不同的產品，以適用不同國家或地區市場的特殊需求。例如華為和谷歌合作的Nexus6P，就屬于專門面向歐美等國家的產品。

3.2 華為“走出去”過程中的國際市場品牌策略

國際市場品牌策略從品牌的價值、品牌的保護方面進行研究。企業可通過以下方式提高品牌的價值：（1）精心選定品牌名稱；（2）創新品牌；（3）實施廣告策略，同時應注重對品牌的保護。華為公司形成了獨具特色的品牌文化：“狼”性文化，增加了其品牌的價值。華為公司在德國、法國、匈牙利起訴中興通訊發起專利和商標權，注重保護自己的品牌，維護自身的利益。

3.3 華為“走出去”過程中的國際市場價格策略

3.3.1 競爭導向定價法

企業通過研究競爭對手的生產條件、服務狀況、價格水平等因素，依據自身的競爭實力，參考成本和供求狀況來確定商品價格。例如，華為在倫敦發布P6時，建議零售價為449歐元（約合人民幣3688元），而諾基亞也在倫敦發布了一款與P6硬件規格差不多的手機Lumia925，售價為469歐元（約合人民幣3850元）。因其與競爭對手相比并不具有絕對優勢，所以在定價上有所降低，以保持其產品在市場上的競爭力。

3.3.2 新產品定價策略

當初華為推出榮耀系列手機時，大多采用快速滲透策略，即企業以較低的價格水平進入市場，且促銷力度很強。這樣的方法幫忙華為迅速搶占市場，提高占有率，讓消費者盡快接受本企業的產品。現在華為在德國和西班牙市場均占據了3%的市場份額，并瞄準了市場份額5%的目標。

3.3.3 價格歧視策略

價格歧視實質上是一種價格差異，以華為P6為例，華為在倫敦發布P6時，華為P6的建議零售價為449歐元（約人民幣3688元），而華為P6在國內的售價為2688元，這樣的定價策略幫助華為一方面在歐洲市場贏得了利潤同時也在中國市場收獲了市場占有率。

3.4 華為“走出去”過程中的國際市場渠道策略

3.4.1 國際渠道設計

具體是指對渠道長度和深度的設計。以華為為例,作為率先走出國門的電信設備及方案提供商，華為通過為很國家的大型電信公司提供通訊方案和硬件設備，贏得了他們的青睞。基于與這些公司的優質合作關系，華為逐漸向電子消費品市場拓展，通過這些電信運營商的渠道直接銷售華為手機。

3.4.2 國際渠道的管理

選擇合適的渠道，還要對其進行有效的管理，這其中就包括激勵渠道成員、評估渠道成員、修改渠道決策。通過合作、合伙和分銷規劃的形式激勵渠道成員。比如華為直接為沙特最大的電信運營商STC提供技術外包，還與科威特最大的電信公司Zain共同建立了它第28個全球創新中心。多樣化的合作，鞏固了華為在中東的渠道。

4 華為在國際市場上面臨的問題

4.1 國外的政治法律的限制

雖然華為海外市場的開拓成績斐然，但是華為仍就面臨著國外諸多政治經濟法律方面的制約。通信設備領域在一國的經濟發展中占據著重要地位，許多外國政府非常重視本國的信息安全。歐美國家以國家安全的名義拒絕使用華為提供的產品和服務。如何能夠取得歐美國家政府的信任對華為來說任重而道遠。

4.2 國際市場上的競爭加劇

華為雖然在總體經營業績上超過愛立信、思科等企業，但是國際市場移動通信設備企業的競爭并沒有減弱。除此之外，隨著中國電信設備企業越來越多的走出海外，在一些發達國家對通信設備行業的貿易保護主義越來越嚴重，擴張的難度逐漸加大。

4.3 品牌建設的問題

華為迄今為止還未上市，華為采取的是一種員工持股的股權機制。由于華為的不上市，引發外界對華為的諸多猜想，也成為許多國家拒絕使用華為產品的理由。

5 對策

5.1 堅持技術創新，走自主品牌之路

一家企業的發展最主要就是看他的技術是否過硬，尤其是在技術迅速變革的移動通信領域。華為只有堅持把自主創新當做自身發展的鑰匙，從客戶需求出發，對新技術、新領域進行持續不斷的創新研究，才能應對國際市場眾多通信設備企業的挑戰，抵御其他對手的競爭。

5.2 公開化，透明化贏得市場和客戶的信任

美國政府一直以華為威脅美國的國家安全為名，拒絕華為進入美國市場，而美國拒絕華為的一個重要原因就是華為公司運營不夠開放透明。華為要想贏得市場的信任就必須把自己放到公眾面前，接受公眾的審核。華為需要通過一系列的公關策略和品牌建設來贏得公眾的信任。

5.3 建立一個適合員工自身發展的企業文化

華為的狼性企業文化既是華為發展的動力，也是前進的阻力。華為的狼性文化最重要的一個表現就是壓力。高強度的工作對員工自身的健康不利，同時也給員工帶來心理壓力，容易造成人才的流失。其次，對于跨國公司來說，還必須處理好本國員工與外國員工之間的關系，員工之間的和諧發展也是企業創新的推動力。

【參考文獻】

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