國企人才流失風險的識別與防控策略研究

文/柯可，湖北工業大學

1 引言

國有企業，直接影響到國家經濟發展的命脈，在我國向社會主義特色市場經濟轉型的過程中，傳統的國有企業人才管理模式已經難以適應日趨激烈的市場競爭環境，探索、研究、建立適合新形勢下的國有企業人才管理模式已經是許多企業的當務之急。然而現如今國企人才流失卻成為制約企業發展的一大問題，人才流失的風險給國企帶來的是毀滅性打擊，所以加快對國企人才流失風險的識別與防范研究成為國企發展的重中之重。

國有企業的人力資源管理直接關系到國家經濟發展的命脈，舒爾茨——西方人力資本理論的創始人之一曾提出：經濟發展主要取決于人的質量，而不是自然資源的豐瘠或資本存量的多寡。在新形勢下，國有企業一方面承受著市場化經濟浪潮的沖擊，另一方面又要受到國家經濟發展需求的客觀制約。這使得大多數國有企業的生產方式和經營方式掣肘頗多，在競爭力上有著天生的短板。同時，大多數國有企業的薪酬水平、激勵機制相比私營企業還有距離，這就導致了國有企業的人才流動現象比較頻繁，人才流失情況較為嚴重，人力資源投資的風險也較大。目前，已有許多學者對私營企業的人力資源投資及防范措施等進行了一些探討，但針對國有企業的人才流失風險、人力資源投資風險以及人才流失防控機制的論述卻較為寥寥，本文試圖從這個方面入手，對國有企業人才流失情況的成因及其防控機制進行研究。

2 國有企業人才流失的現狀

隨著我國現代經濟的轉型升級，知識經濟成為經濟發展的主要方式。知識經濟的核心力就是人才的競爭，人力資本成為國企發展的重要因素。當前時期，正是在人才如此重要的現在，國企的人才流失風險卻日益加大，面對我國企業發展的重大問題，如何識別與防控人才流失風險成為重點研究的對象。自從中國加入世貿組織以來，國有企業面臨的沖擊和競爭越來越大，不管在國內還是國外人才的競爭越來越激烈，加強國企人才流失風險識別與防控才是發展的重要方向。

知識經濟使知識更新加快，即知識的陳舊周期縮短。知識陳舊周期的縮短則直接導致許多高層次人才為更快獲取新知識選擇了流動。在許多國企中，我們會發現這樣一種人才流失現象：企業為了獲得高質量人才不惜投入高成本，過高的用人成本直接導致人力資源投資風險升高。而許多讓企業投入高成本引進培養的高層次人才卻更重視自身的發展平臺與自身素質的提高。他們更多地忠誠于自身專業而非所在組織，追求的不是一時的飯碗，而是終身的就業能力。為了提高自身素質水平，這些高層次人才更傾向于到更多更優秀的企業、前景更廣闊的行業學習新的知識，通過流動實現自我增值。

同時，就我國目前的工作安排現狀來看，有部分人群沒有合適的工作內容，或是工作內容與自身價值，或個人期望存在這嚴重的對勃，據江蘇省科技干部局所做的“全省3000名科技工作人員的抽樣調查”表明，在3000名工作者中只有18.8%的人感覺到自身的社會價值與現在的工作職位相符。國有企業的人才資源更需要合理應用，自我價值與身處環境的高度不對稱會導致自我認同感的降低，也是造成人才流失的重要原因之一。

3 國有企業人才流失的主要原因

3.1 員工自身的原因

隨著信息化社會的不斷加深，人們獲取信息的方式越來越便捷，各方面的信息匯聚與網絡之上，人們從中便可以獲取到有用的信息。很多國企員工從中認識到外界各個領域的狀況，認識到自身的不足與心理期望，而所在企業又無法為其提供更好的進步與晉升機會，出于對自身發展的需求，很多員工會選擇離開企業繼續學習進修或者出國深造。很多員工會因為感情或者親情因素離開工作崗位，例如父母需要人照顧、為了小孩的教育問題，或者為了與另一半在一起等。還有一些已經工作一段時間的員工，會因為工作專業不對口，難以在日常的工作中找到歸屬感，無法發揮自己的特長與能力，最終選擇離開企業。

人才的招聘應該是一個公司最為重要的資源儲備之一，所以對人才自身的選擇和考察每個公司都有自己的看法與意見。反之員工自身也對公司有著主觀能動性，會進行各方面的比較選擇最適合自己的工作環境，這就導致了公司之間的人才競爭十分激烈，提出的附加條件也是越來越多，人才的流失風險加重。大多數國企的工資結構和日常的福利待遇都缺乏靈活性，難以激發人才自身的特點和競爭力，體現不了優秀員工的區別和待遇，很多人因此失去熱情，進而選擇離開或者隨波逐流。

3.2 企業內部的原因

雖然近些年來，國有企業的經濟發展有了一定的提升，國企員工的收入也得到了增加，但還是難以趕上外資企業和民營企業的增長速度。很多國企的內部分配機制不健全，存在很多問題，導致一些真正有能力的員工難以施展才能。很多國有企業按照資歷的大小認定能力，在任職要求方面過于死板，尤其是對年紀大小和工齡長短的認定讓更多年輕有能力的人望而卻步。國有企業的員工職業生涯規劃發展通道單一，在招聘或者是內部選拔時都受到很多硬性條件或隱性條件的限制，這樣往往埋沒了真正有能力有膽識的人才，打擊員工的積極性和創造性，限制了員工的發展前景。很多人才往往看到這種現象會不甘在此工作，選擇離開。

很多國有企業的風險意識、風險理念基礎薄弱，在很大程度上國有企業的人力資源投資的成本風險在人們的心理預期中并不會實現，但降低人才流失的風險，健全風險成本管理理念是國企人才流失風險防控的重要前提條件。國有企業的風險防控機制不健全，大多數國有企業沒有對崗位進行科學有效的分析，導致很多企業的崗位分析書雖然制定了，卻難以發揮作用，更難以在公司的變化之后隨時調整職位的說明，很多都要依靠工作人員自身的經驗判斷。在國有企業的人員招聘中，常常有國有企業招聘人員與實際需要不一致的情況，有時甚至需要招聘人員在招聘現場對招聘人員的專業和崗位職責進行界定，給企業造成了許多不必要的麻煩。

4 國有企業人才流失造成的危害

4.1 增加了實現企業目標的難度

企業發展目標的制定與實施都需要落實到員工，員工、特別是高素質員工的流失勢必會影響到企業目標的實現。如管理人員的流失不僅會削弱企業管理能力，而且還可能會使企業組織架構、崗位分級、商業秘密等內部信息外泄；而掌握著一定的專業技術，有的甚至是核心技術的技術人員一旦流失，則可能直接為企業的技術開發工作帶來負面影響，還可能影響已有的成熟產品、流失關鍵技術；成熟的銷售人才流失則可能帶走一批重要客戶，導致企業的市場份額下降，市場占有率降低，從而嚴重影響到產品的銷售和公司的利潤，使企業經濟效益下滑，大大增加了企業戰略目標的實現難度。

4.2 增加了企業的成本

幾乎每個企業都會在新員工招聘過程中產生一筆不小的費用，如招聘會務費用、招聘平臺費用、到崗培訓費用、考核費用等。同時，每個新員工都有一個成長的過程，在新員工成長為能夠獨立完成上級交代任務之前，企業都將為其付出大量的人工成本、培訓費用用以培養其適應崗位、適應企業發展的技能。此時員工一旦辭職，企業所做的一切都付之東流。對于一些較為特殊、重要崗位的員工，企業有時還要付出一筆不低的競業限制補償金。如果流失員工在崗位的貢獻時間遠短于企業培養期，企業的損失無疑就更大。

4.3 影響企業的長遠發展

員工的離職給會在一定程度上影響企業的長遠發展——核心員工的離職可能帶走的是企業的核心技術、核心理念、核心競爭力,而這也必然會對其他員工造成負面影響，輕則傷害團隊士氣，打擊團隊工作積極性，重則在員工中引起離職潮,為企業帶來重大損失。尤其是當這些流失員工跳槽到競爭企業或是自己“另起爐灶”,企業則不得不面臨競爭者愈發強大的處境。為了填補因員工的離職而導致的崗位空缺,那么企業勢必需要重新招聘和培訓新員工，并支付相應的招聘和培訓費用,但在此情況下招聘的新員工是否能融入環境、勝任工作都是未知數。從長遠角度來看，這都是員工流失帶給企業的風險。

5 防范國有企業人才流失的對策

5.1 選擇優秀的國有企業領導人

從很多方面來看，優秀的領導人可以帶領一個企業的發展進程，甚至決定一個企業的興衰成敗。一個優秀的領導人應該具備長遠的戰略眼光、勇于變革的魄力和獨特的人格魅力。只有這樣的領導人才能帶給企業一個真正發展目標，增強員工凝聚力，創造出一種奮發向上的工作環境。所以國有企業的領導人的選擇是至關重要的，是一個企業成長過程的掌舵人。海爾集團就是企業領導人優秀的典型例子，從當年一個瀕臨倒閉的小廠子到現在的家電第一品牌，離不開負責人張瑞敏的努力。

5.2 建立體現員工勞動價值的薪酬制度

目前，許多國有企業的薪酬制度還保留著一部分當年的“大鍋飯”影子，績效考核和薪酬制度并沒有明確地區分到人——員工干好干壞一個樣，這無疑難以提升員工積極性和創造力。一部分國企雖然建立了薪酬制度，卻難以落地到具體的工作中去，難以發揮應有的作用。只有建立以效益和業績為分配基礎的機制，薪酬分配向關鍵人才、重要崗位、特殊崗位傾斜，在客觀、公正地評估人才價值與勞動價值的前提下進行按勞分配，保證各種人才得到的薪酬與勞動和貢獻成正比。在薪酬制度的改進中，可以根據企業的實際需求和關鍵內容，多樣化操作。管理人員可以實行年薪制，根據實際職責和業績實現制度薪酬水平。對于技術骨干和特殊性人才給予重酬，其他崗位也應該與崗位的性質、技術含量和市場價值等條件制定薪酬。

5.3 建立適應市場規律的用人機制

在國有企業的人才的選拔與晉升中，論“資歷”的多，可“破格”的少。往往能上少下，能進少出，難以建立起符合市場經濟發展和人才培養的新型用人機制。可積極打破傳統的領導提名和組織聘任等人事管理模式，內部競聘真正公開、公正、外部人才適當引入。取消干部的行政級別，讓管理工作上下通行，符合企業的特點。根據企業的發展目標與規劃，制定合理的人力資源開發策略，廣開用人選才之路，主動招納人才，善于留住人才，更要利用人才創造核心競爭力。給更多員工展示自己的機會，實現個人價值與企業價值的雙贏。

5.4 明確企業戰略目標的定位

相比私營企業單純考慮市場因素的戰略目標定位而言，國有企業在對未來進行規劃時，也要同時考慮到當下宏觀政策下治和法律等一系列的原因。簡而言之，國有企業的發展規劃需要明確戰略目標定位，要能滿足未來3年到5年，甚至更長的時間內政策變化對企業人力資本的數量和質量提出的新要求。同時，也需要企業突破空間的限制，把人力資源投資的范圍擴大到更多的地區乃至世界。

5.5 加強員工自身專業培訓

在調查中，顯示，許多國有企業沒有能夠提供適當的培訓機構，不少國有企業往往只是簡單的應上級要求，把職工送出去，針對特定技能培訓幾天，培訓不夠系統、完整、也缺乏有效性評估。同時，在制定年度培訓計劃時都更多的關注外部培訓，而忽視了對員工自身專業技能的內部培訓。國有企業的專業技能培訓應該更注重針對工作操作過程中存在問題的專門培訓，以便于彌補日常工作中的缺陷。

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