對地方政府融資平臺公司財務共享中心建設的思考

陳俊

[摘 要] 地方政府融資平臺公司是特殊時期的特有產物，時至今日，平臺公司的轉型升級之路已迫在眉睫，但是平臺公司在轉型過程中將會面臨一系列潛在的轉型風險。文章對平臺公司的轉型風險進行剖析，提出了危險性風險、管理性風險和機會性風險三大主要風險，并針對這三大風險探析了平臺公司轉型風險的應對方案，即實施財務共享中心建設的戰略，期望幫助平臺公司以風險管理為導向，實現風險價值管理，從而能夠提升平臺公司生存和可持續發展的能力。

[關鍵詞] 平臺公司；轉型風險；應對方案；財務共享中心

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 19. 013

[中圖分類號] F234 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）19- 0030- 03

1 前 言

2010年起中央政府開始對地方政府融資平臺公司（以下簡稱“平臺公司”）進行嚴格的管控，要求地方政府剝離平臺公司的政府融資職能。2018年3月，財政部發布的財金[2018]23號文中明確要求國有金融企業不得違規新增平臺公司的貸款。在中央政府嚴控地方債務、力促平臺公司轉型的高壓下，轉型升級已經成為平臺公司生存和發展的必由之路。根據銀監會最新的地方政府融資平臺名單的統計：2010年-2017年已有2 547家平臺公司退出，退出的總額超過平臺公司總數的21%。

轉型升級通常有兩種方式：一種是公司治理規劃在前、業務轉型在后；第二種是業務轉型在前、公司治理規劃在后。第二種轉型一般是由于生存環境的轉變或者為了抓住發展的機遇，采取新建、兼并或參股等方式集中精力拓展業務，在業務轉型成功后，再對公司治理機制進行統一的梳理和完善。平臺公司的轉型升級一般采用第二種，但是這種方式會使平臺公司在轉型的過程中出現集團管控、財務管理等方面的風險。因此，有必要對平臺公司的轉型風險進行剖析，并針對風險提出相應的解決方案，從而能夠輔助平臺公司在資源整合和優化的同時，實現對轉型風險的有效管理。

2 平臺公司轉型風險探析

2.1 危險性風險

2.1.1 平臺公司運營風險

中央提出要把控制和化解地方政府性債務風險作為經濟工作的重要任務，明確了“開明渠，堵暗道”的管理思路。國家多部委發文鼓勵平臺公司創新工作機制，成為國有資本投資運營的實施主體。平臺公司在轉型升級的過程中必須徹底擺脫地方政府的融資功能，否則平臺公司的轉型之路將會以失敗而告終。

2.1.2 國資國企改革風險

2015年8月，中共中央國務院印發了《關于深化國有企業改革的指導意見》，要求推進公益類國有企業改革，提高公共服務效率及能力。隨后各地方國資委相繼出臺一系列的配套政策，要求進一步明確國有企業的功能定位，實行分類管理。

2.2 管理性風險

2.2.1 集團管控的風險

從《國務院辦公廳關于建立國有企業違規經營投資責任追究制度的意見》（國辦發〔2016〕63號）的責任追究范圍來看，集團控制風險成為中央管控和關注的重點。平臺公司實現轉型升級可能會成立下屬單位從事以業務發展為導向、提升業績為目標的商業化經營，商業化的企業管理模式與國有企業管理模式的差異和矛盾在公司治理上將會體現的更加明顯，僅靠董事會控制將無法實現對國有資本實時、全面的監督和管理，而國有資本的保值增值的要求將會越來越嚴格，國有資本的運營風險將會不斷加劇。

2.2.2 財務管理風險

平臺公司實質上是一種準財政性質的政府指令性的投融資公司。財務人員一般尚未建立諸如財務管理、風險價值管理等科學管理的理念，財務管理工作沒有統一的籌劃和規范，造成對公司財務管理缺乏應有的財務監管力度，難以從平臺公司整體發展的戰略高度來統一財務活動，也容易導致下屬單位各自為政，為追求局部利益最大化而違反財經紀律，損害平臺公司的整體利益。

2.3 機會性風險

隨著經濟全球化與激烈的市場競爭以及傳統財務管理面臨的只注重數據管理而忽略價值管理等多重挑戰，傳統的財務管理工作已無法為管理層提供有效的決策支持。為防范經營風險，提升管理水平，財務轉型已成為當今社會財務管理發展的新趨勢。財務管理工作不僅要做好收益核算的工作，還要實現向收益管理的轉變。公司需要通過深化財務轉型工作，把重點轉移到計劃、預算、預測、決策、控制、分析等方面上來，把更具附加值的經營性活動作為重點，充分發揮財務在決策支撐、價值創造等方面的作用。

3 平臺公司轉型風險應對方案探析

平臺公司轉型風險的應對是基于平臺公司所面臨的危險性風險因素，充分利用機會性風險所帶來的機遇，有針對性地處理管理性風險中的不利因素所采取的措施。平臺公司轉型風險的應對方案可采取實施財務共享中心建設的戰略。

3.1 財務共享中心的概念

財務共享中心是以公司戰略發展為目標，利于戰略發展過程中共性業務的重組和整合，為公司內外部提供專業化財務服務的機構。財務共享中心的建設是一個系統的工程，既涉及原有財務體系的改造和新財務體系的構建，也涉及財務管理手段的變革。為確保財務共享中心的專業性和獨立性，可將財務共享中心從財務部分離，建成獨立的機構，下設財務支持、信息管理、戰略支撐等子機構。

3.2 平臺公司財務共享中心建設的必要性

（1）平臺公司從性質上講是一種以資金管理為主的具有財務性質的公司。財務共享中心的建設是平臺公司充分利用財務轉型這一機會性風險因素，積極轉化財務轉型所內含的風險因子，在將準財政性質的指令性的核算型財務轉型為集管理創新能力和戰略服務能力為一體的服務型財務的同時，實現管理創新共享和戰略決策支持。財務共享中心的建設，在輔助平臺公司實現自身轉型升級的同時，能夠成功解決其機會性風險。

（2）財務共享中心的建設使得平臺公司的組織結構扁平化，使財務的職能完成了向管理型和戰略型財務的方向轉變。它不但有效地促進了公司業財流程的融合，實現了業財數據的同源化和財務工作的標準化，而且它能夠與下屬單位建立業務合伙關系，為下屬單位服務，使其能夠集中精力從事生產經營活動，提高其核心競爭力。因此，財務共享中心的建設有效解決了公司財務管理的風險。

（3）財務共享中心的建設也很好地處理了平臺公司集團管控的風險。解決集團管控風險的傳統處理方法是設立公司三道防線，即業務部門內部及下屬單位內部風險控制的第一道防線、公司財務部等部門內部審核控制的第二道防線和公司審計部門監控的第三道防線。財務共享中心將第一道防線和第二道防線進行有效的業財融合，并為第三道防線提供量化的數據支撐服務，使得平臺公司的集團管控風險得到有效的控制。

（4）對于平臺公司轉型所面臨的危險性風險，財務共享中心通過其信息管理功能能夠有效地結合相關文件的規定，梳理公司在經營管理和業務開展上的風險點，針對相應的風險點明確相應的責任人，并按照風險程度的高低進行等級化管理，同時督促相關部門和下屬單位完善內控制度，堵住漏洞，從而提升平臺公司在組織架構、經營管理、風險管控等方面的管理水平。

4 結 論

財務共享中心的建設，將財務管理與業務一線建立直接的通道，推進了財務和業務一體化的進程，促進公司核心業務的發展，同時使公司的各項戰略思想和財務政策直接傳遞至公司各部門及下屬單位，大大縮短了公司管理的半徑，因此平臺公司可以利用財務共享中心有效地防范轉型風險，并能夠以風險價值管理為導向，促進自身發展戰略的順利實施。

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