就業轉型背景下企業新生代員工工作勝任力的研究

林棟 潘娜 陶珠

[摘 要] 在我國經濟正處于新舊動能轉換的關鍵時期，在就業領域總量壓力和結構性矛盾并存的背景下，就業轉型勢必建立在其員工所具備的可以勝任公司變革和發展所需要的能力的基礎上。同時隨著新生代員工逐漸進入職場，其獨特的性格特質和職場特質，仍然無法快速適應復雜的工作環境和企業變革。研究企業新生代員工勝任力的構成，對促進新生代員工的就業的綜合效應和持續動力具有非常重要的意義。

[關鍵詞] 就業轉型；新生代員工；勝任力

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 19. 042

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）19- 0096- 03

1 引 言

在國際經濟結構大調整與再平衡的背景下，企業賴以生存的外部環境的不確定性大為增加，導致企業的變革的次數和強度也逐漸上升。隨著國家創新驅動發展戰略的實施及綠色新經濟的發展，催生出了新技術、新產業和新商業模式，逐漸創造出更多需要高素質的就業崗位。而企業的發展也逐步轉向人力資源管理和技術創新，所以企業未來的發展將更加依賴于其員工所具備的可以勝任公司變革和發展時期需要的能力。企業的核心競爭力來自自身員工的勝任能力，特別是那些具有專業技術、自主學習、自我管理能力的高素質員工。

新生代員工特指那些出生于20世紀八九十年代，已經進入職場的年輕員工。一般而言新生代員工都具備基本的學歷，同時思維活躍，敢于創新，有特立獨行的生活觀和世界觀。隨著新生代員工逐漸成為職場的主力，所有企業的發展都受到新生代員工價值觀和個性的影響。然而在國家就業轉型和企業快速變革的背景下，新生代員工的工作滿意度低、離職率居高不下等問題，不但反映出傳統的管理方式和激勵措施對新生代員工成效有限，還反映出新生代員工面對新崗位的不適應和工作能力的缺失。如何使新生代員工完全勝任新的崗位工作，使其能夠更好地適應企業的變革和發展是非常必要的，同時構建基于勝任力模型的培訓體系也是企業管理者需要解決的問題。

2 勝任力和勝任力模型

2.1 勝任力

隨著全球化趨勢的加強和科技的迅速發展，企業不得不面臨著復雜和不確定的競爭環境，通過變革來適合環境發展成為眾多企業選擇的道路，在變革過程中企業的組織形式從傳統的有邊界組織向無邊界組織發展，人力資源管理從相對穩定的工作崗位逐步轉變為以工作勝任力為中心。

勝任力（Competence）的概念最初是由哈佛大學教授Mcclelland于1973年所提出的，他提出用勝任力取代傳統的智力測量，通過分析真正影響工作績效的個人條件和行為特征，以及為提高組織效率和促進個人事業成功做出實質性的貢獻，并把這種直接影響工作業績的個人條件和行為特征稱為勝任力[1]。從此勝任力的研究便受到學術界的關注，逐漸形成了成熟的理論體系，也具有多元化的方法工具。1980年，McClelland和Boyatzis開發了用于勝任力建模的行為事件訪談法（BEI，Behavioral Event Interviewing），這一方法通過對比分析高績效員工與普通績效員工的系列行為特征，可以識別出那些“導致優異工作表現的知識、動機、特質、自我概念以及社會角色和技能” [2]。這意味著，與個體職業成功相關聯的投入因素可以被識別出來，并可以用于對其他人的能力開發目的，這是勝任力模型之所以能夠在當前企業界方興未艾的一個重要原因。

在以往關于勝任力的研究中，多個的學者從不同角度對這一概念進行了定義，但勝任力的定義無法最終統一，世界眾多學者也提出了不同解釋。

一般而言，勝任力主要包括三個方面：一是能夠區分優秀業績者與普通業績者的可以觀察的個人特性，包括知識，技能和個人特質等；二是可驗證的，可以與工作情景相聯系，具有動態性特征；三是產生工作績效的可能性，可以預測員工的未來工作績效[3]。

2.2 勝任力模型

勝任力模型是指為了有效完成工作目標所具備的一系列不同勝任力要素的總和，它包括個人的知識，技能、特性等[4]。最著名的勝任力模型是McClelland所提出的冰山模型。該模型外顯于水面上的部分是可以被感知的表層特征，如知識、技能和行為等，這些特征是可以后天通過培養或者學習而提高的，但是這些特征不能預測或者決定員工能否有卓越的表現。而內隱于冰山下面的潛在的特征，是平時不能直觀展現的，它屬于個人內在特質，如內驅力動機、自我認識、個性品質、態度和價值觀等決定著員工的行為和表現。而內隱于水面下面的深層特征是區分績效優秀者和績效普通者的關鍵因素。這些潛在的特質是長時間形成的也難以在短時間內發生改變，但是通過不斷的教育培訓可以逐漸得到改善。其模型如圖1所示。

3 新生代員工的勝任力特征

新生代員工已經逐漸成為職場的主力，新生代員工的工作職場特質有： ①兼有積極與消極的工作態度；②多變的職業觀念；③對成功有獨到的界定；④對權威有自己的看法；⑤通常具有較高的計算機水平和專業技術能力；⑥通常不喜歡循規蹈矩的工作；⑦忠實于自己的生活方式[4]。

在傳統的員工能力培養中，通常是根據員工所學專業、所在部門、工作年限等標準進行分別培訓，并沒有針對新生代員工這個特殊群體進行相關針對性培訓，這并不利于有效培養新生代員工的勝任力。同時正因為勝任力的缺失，新生代員工在工作中缺少適應能力，也導致工作滿意度下降和工作流失率的不斷升高。通過建立新生代員工職場勝任力模型，可以了解新生代員工綜合勝任力的各項發展，便于企業培訓因材施教，更有利于發展新生代員工的各項潛能。

本文利用勝任力模型對新生代員工特質進行了勝任特征分析（見表1），并在江蘇常州市3所公司，年齡在20～30周歲的員工中進行了調研。本次調查的目的主要是為了解新生代員工的工作綜合能力，切合人力資源市場的需求，分析新生代員工的能力能否滿足日益變化的社會需求。調查采用問卷的形式，調查樣本的總數為210份，其中有效問卷為183份，本次調查過程中使用的調查問卷包括被調查者基本情況調查、工作能力、創新能力等綜合能力，被調查群體均為隨機選取，在常州市3所企業發放問卷各70份。通過本次的調查以及分析，為新生代員工的勝任力培養提供建議。

在建立新生代員工工作綜合能力勝任力模型過程中，使用李克特五分量表法，對表1中每一項勝任力進行綜合打分，非常符合5分，符合4分，一般3分，不符合2分，非常不符合1分。根據最終得分來判定員工在該項勝任力的掌握程度，分數高低與該項能力的具備程度成正比，得分愈高則具備越高的能力，得分越低則應加強該項能力的培養。

表2是通過調研之后所得的新生代員工工作能力勝任力模型平均得分。

通過實地調研，對新生代員工勝任力特征分析有以下認識：

（1）工作投入

在調查中發現，大多數調查對象表示自己對工作投入較高，會將自己的精力投入到工作的角色行為中，并在角色中展現自我，以保持高出勤率。其中，公司B的員工得分更高，由此可見該公司的員工的工作投入越高，和其他兩個公司相比出勤率也更高，離職率也越低。

（2）自我激勵

在調查中發現，不同企業的員工自我激勵的程度不同，不同企業的公司文化、管理方式、規章制度和管理流程的不同，也導致企業中新生代員工的自我激勵程度的不一樣。統計發現自我激勵程度高的企業員工有更高的工作滿意度和工作愿景，也更加愿意參與競爭和忍受工作的不確定性。

（3）抗壓能力

在調查中發現，新生代員工的抗壓能力普遍不高，這與新生代員工的成長歷程和缺乏抗壓訓練有直接聯系。同時整體企業的快速變革和社會成本的上升也直接影響新生代員工的抗壓能力。

（4）自主學習能力

在調查中發現，不同企業的員工主動學習的程度不同，自主學習能力越高的員工的工作能力和業務素質較好，個人的職業發展前景將更為廣闊。公司A 的員工的自主學習能力得分更高，在個人的薪酬方面于公司B、C兩公司的同等員工相比也相對較高。

（5）情緒智力

在調查中發現，不同企業的員工情緒智力的程度不同。公司B的員工相對得分較低，與其他兩個企業員工相比，企業B員工缺乏善管理自身情緒的能力，缺少情緒的自我認識、自我協調，也缺少對他人情緒的理解。這也將導致在員工在心理健康、人際關系管理、內部協作方面產生負面的影響。

（6）人際溝通

在調查中發現，不同企業的員工人際溝通的程度不同。人際溝通能力越高的員工的工作的主動性更強，更加容易收到組織和其他員工的接納，顧客的投訴也較少。

（7）工作創新

在調查中發現，不同企業的員工工作創新的程度不同。工作創新能力越高的員工表現為較強的創新意愿和創新傾向，也有較強的學習能力和協同能力。企業文化和內部流程也直接影響員工的工作創新能力。

4 提升新生代員工工作勝任力的對策

勝任力模型并不是固定不變的，隨著企業的發展和市場的變化，勝任力模型中的每個勝任力都將隨環境的變化而改變。勝任力的變化程度，將隨著人們在不同的年齡、層級及環境等變化而有所不同。勝任力模型本是人力資源管理中的一個輔助性工具，并不能獨立發揮其作用，只有與人員選拔、群體培訓、績效管理掛鉤才能體現其價值[5]。

4.1 以勝任力理論為基礎，健全適應企業的勝任力模型

企業應該建立健全以崗位能力為導向，結合專業知識、現有技能、性格特質、教育背景、心理狀態和工作經驗等多維度的勝任力素質模型。在員工招聘和管理中需衡量員工與崗位能力的匹配程度，通過建立以勝任力模型為基礎的招聘與配置體系來彌補舊有體系不足，做到“人-崗-組織”三者的匹配，同時保證了員工未來的績效產出。

但是，新生代員工所具有的勝任特征有很多，企業不一定需要評估員工所有的勝任特征。但企業可以根據崗位能力的需求以及市場的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來對員工進行挑選與培養。

4.2 以勝任力塑造為目標，開展新生代員工職業生涯規劃

隨著社會和經濟的發展與變革，新生代員工對改善和提高工作質量提出了更高要求，其含義不僅是要工作福利和工作待遇的提升，而是要進一步提升工作的有興趣性和挑戰性。然而部分企業仍然以固有的模式來評估和培訓新生代員工，無法提升新生代員工的職業創造力和工作滿意度。企業通過對新生代員工模型的構建，了解企業新生代員工的勝任力的特點和不足，通過開展職業生涯規劃來促進新生代員工的成長，使員工有明確的發展方向和目標，并有機會展示自己的才華，增強身處企業的滿意度和成就感。

4.3 以勝任力特征為載體，構建新生代員工培養和評估體系

建設合理的員工選拔培養考核體系是我國供給側改革中實現高素質就業人才的重要內容。企業應根據新時代新生代員工的勝任力特征積極更新管理理念，打破傳統管理模式，通過勝任力模型的人才培養和評估過程，以勝任力特征分析為載體，樹立以適應性為核心、以個性化為亮點的管理。同時企業的發展戰略也會隨著外部競爭加劇或內部環境變化而變化，有效構建勝任力模型并應用在崗位的各項培養和評估體系，可以大幅提升新生代員工的個人勝任力，進一步提升企業的凝聚力和內部組織能力。通過勝任力模型與企業發展目標相結合，可以加快個人目標與組織目標的融合，使其保持高度的一致性，進而提升員工及組織的整體績效，保證企業戰略目標的實現。

主要參考文獻

[1]McClelland D C.Testing for Competence rather than for Intelligence[J]. American Psychologist，1973，28（1）：1-4.

[2]McClelland D C，Boyatzis R E.Opportunities for Counselors from the Competency Assessment Movement[J].Journal of Counseling & Development，1980，58（5）：368-372.

[3]Lucia A D，Lepsinger R.The Art & Science of Competency Models[M].San Francisco， CA： Jossey-Bass，1999.

[4]伍曉奕. 新生代員工的特點與管理對策[J].中國人力資源開發，2007（3）：44-46.

[5]黃勛敬，張敏強.基于勝任力模型的現代商業銀行人力資源管理體系分析[J].管理前沿，2007（1）.