中國營銷傳播第一部原創理論專著“未來版”沖突

沖突是戰略第一步

發現沖突，就是發現需求

營銷就能一招致命，實現指數級增長

制造沖突，就是創造需求

營銷就能改變賽道，重構市場

一、沖突產生需求

斯佩里博士的研究表明：左腦是普通腦，右腦是天才腦。右腦里包含了更多的想象力和創造力的潛能。

●營銷的本質是什么？是洞察需求！

●需求從哪里被發現的？從沖突中被發現的！

●沒有沖突，就沒有營銷！

1.需求從哪里被發現的？

我們都知道營銷的本質就是洞察需求，那么需求又是從哪里被發現的呢？

答案就是這本書的書名——《沖突》。（注：作者專著，已9次印刷。此文為最新修訂稿，尚未出版）

需求就是從沖突中被發現的。

營銷的本質首先就是研究需求，其實就是在研究人；而人性的本質，是七情六欲，是真善美，也是假丑惡，是本能的映射，也是欲望的抑制，歸根結底就是兩個字：沖突。

2.沖突的定義

“沖突”就是指對立的、互不相容的力量或性質(如觀念、利益、意志)的互相干擾。

生理和心理的沖突——沖突之所以產生，根源在于人性的復雜化和多樣性，比如人性的貪婪，人的生理需求是有限的，但心理需求卻是無限的，生理需求和心理需求就會產生沖突。

就像一個女士，買個包，如果只是用來裝東西，買個幾十塊錢的幾百塊錢的包就可以了，但為什么去買幾萬塊錢甚至幾十萬塊錢的包呢？這個實際上就是她的心理需求。就像圣嚴法師所說：人這一輩子，需要的不多，想要的太多。

需要和想要之間就是沖突，沖突就會產生需求。

左腦和右腦的沖突——我們無法掌握消費者大腦中的鑰匙，但是心理學家的探索，能幫助我們更清晰地梳理走進消費者大腦的路徑：人有左腦和右腦，心有理性和感性！

美國心理生物學家斯佩里博士（Roger Wolcott Sperry，1913—1994）通過著名的割裂腦實驗，證實了大腦不對稱性的“左右腦分工理論”，因此榮獲1981年諾貝爾生理學和醫學獎。

左腦，被稱為“理性腦”，主要處理文字和數據等抽象信息，具有理解、分析、判斷等抽象思維功能，有理性和邏輯性的特點。

右腦，被稱為“感性腦”，處理聲音和圖像等具體信息，具有想象、創意、靈感和超高速反應（超高速記憶和計算）等功能，有感性和直觀的特點。

斯佩里博士的研究表明：左腦是普通腦，右腦是天才腦，右腦里包含了更多的想象力和創造力的潛能。

●左腦VS右腦：理性VS感性

但不論你是左腦使用者，還是右腦思維者，我們都不可否認的是，這兩種腦所代表的理性和感性，經驗力和想象力，同時并存在我們的思想和行為過程中，這也導致了我們在分析、判斷事物時，往往會出現理性和感性不一致的情況，這就是沖突的來源之一。

通過心理學家的研究，我們不難發現：

左腦追求價格；右腦追求價值。

左腦追求健康；右腦追求爽。

左腦追求實用；右腦追求藝術。

左腦追求性價比；右腦追求浪漫。

左腦的理性思維，往往會帶來更多的限制和分析；右腦的感性思維，往往會帶來更多的欲望和沖動。

克制的理性需求和沖動的感性需求之間，有限的需求和無限的欲望之間，往往就是沖突的原點。營銷的本質就是解決消費者的沖突——要形成有效的營銷，首先要洞察消費者沖突。

沖突來源于我們個體的左右腦的不統一，因此，沖突是不可調和、不可避免的；一旦沖突發生，就產生了需求，也就為營銷提供了可能性。而基于解決沖突的營銷，絕對不僅僅是滿足了“15分鐘的關注度”的需求，也絕非一時KPI的增長，應該是能占據消費者思維一席之地的，能更長久影響消費者的深度方案，也是大創意的原點。

3.天哪，沖突無處不在

人類的世界中，到處都是沖突：

國家和國家之間是有沖突的；

企業和企業之間是有沖突的；

家庭和事業之間是有沖突的；

男人和女人之間是有沖突的；

愛情和金錢之間是有沖突的；

美食和身材之間是有沖突的；

……

說一個微型沖突的例子：兩個朋友吃火鍋，一個能吃辣，一個不能吃辣，這是不是沖突？

鴛鴦火鍋就完美地解決了這個沖突。

再說一個大沖突的例子。

【案例】奧巴馬解決了什么沖突？

奧巴馬能夠成為美國歷史上第一位黑人總統，正是基于他的競選訴求，不僅僅只是描述了一個偉大的美國夢，而是針對現狀，洞察并解決了當時美國民眾強大的美國夢VS困境中的美國現實之間最大的沖突。（奧巴馬正是解決了小布什執政8年之后，美國經濟跌入低谷，失業率到達高峰后，所有美國民眾內心最大的沖突——渴望更好的生活，渴望真正的改變。）

無論是左腦的理性，還是右腦的感性，所有的美國人都急切地需要一場改革，幫助自己，也幫助美國走出低谷。當左腦和右腦的沖突達成統一時，正是最好的解決方案——奧巴馬的競選廣告始終圍繞“改變”作為訴求，幫助奧巴馬成為首位美國黑人總統。

而四年后，奧巴馬嘗到了“沖突”的甜頭，繼續洞察當時民眾最大的沖突，以“改變”為基礎，提出了“前進”的競選口號——廣告旁白說：“盡管仍有更多要做的事，但也有了實際的進展。”

無論是“改變”還是“前進”都是幫助奧巴馬競選成功的利器，無論是“改變”還是“前進”都解決了當時美國選民們內心的沖突和不滿，而對比來看，其他的競選對手，2008年希拉里的競選廣告——“我在這里，是要贏的”，卻是以自我為中心的訴求，完全打動不了處在水深火熱之中的美國民眾，解決不了美國民眾內心的沖突。

4.要形成有效的營銷，首先要洞察消費者沖突

·沖突越大，機會越大；

·沖突越大，需求越大；

·沖突越大，賣點越強。

如果營銷不能找到沖突，不能解決沖突，就會變得越來越難，就像從石頭里擠奶！

沖突理論是第一次把“需求從哪里被發現的”講清楚、講透徹的理論，各位看官,在營銷之前，務必要問自己：

·產品創新之前，你的創新解決了什么沖突？

·廣告訴求之前，你的訴求解決了什么沖突？

·定位之前，你的定位解決了什么沖突？

·發現沖突，就是發現需求，營銷就能一招致命，實現指數級增長！

二、沖突是戰略的第一步

理查德·魯梅爾特認為：“自上而下的戰略是壞戰略，自下而上的戰略是好戰略。”

·沖突越大，機會越大。

·沖突越大，需求越大。

·沖突越大，賣點越強。

1.制定戰略的目的是解決消費者的沖突，而不是解決企業的問題

制定企業戰略的第一步，必須以消費者沖突為主要考量：理查德·魯梅爾特認為“自上而下的戰略是壞戰略，自下而上的戰略是好戰略”，原因就在于好的戰略是從消費者的沖突中，一步一步走出來，直到找到解決方案；就像馬云說的，戰略都是倒逼出來的，刺刀捅進去就出血。

中國黃頁——阿里巴巴——淘寶網——支付寶——天貓——菜鳥——花唄

從最初單純的信息平臺中國黃頁——到為中小企業提供更多服務和機會的交易平臺阿里巴巴——當越來越多的中小企業聚攏在阿里巴巴的平臺上，規模和價值之間發生了沖突，阿里巴巴借鑒了eBay模式，同時又去除了eBay模式中的收費模式，成為了所有人都可以免費進入的“淘寶”——在為商家服務的過程當中，阿里巴巴發現一個非常大的沖突就是支付誠信，所以創造了“支付寶”——而消費升級，消費者希望購買品牌化產品，這和淘寶良莠不齊的購買體驗發生了新的沖突，所以，又創造了”天貓”——消費者希望更快地收到網購的產品，和送貨速度出現了沖突，所以又創造了“菜鳥”——年輕人買買買的無盡欲望和現實的囊中羞澀發生了沖突，所以又創造了“花唄”——從阿里一路的發展軌跡中，我們不難發現，好戰略的第一步，都是立于一個明確的沖突需求之上。

2.每一個沖突的洞察都意味著一個戰略機會

企業經營的三大成本：

·機會是第一成本

·時間是第二成本

·金錢是第三成本

不成功的企業往往是搞反了順序。

戰略營銷的目的，就是洞察消費者的沖突所在，并且持久地解決沖突，滿足消費者的需求，而洞察到消費者最大的沖突，往往也是企業成功越級，占據競爭賽道頭部位置的機會所在。

【案例】海瀾之家洞察了什么沖突？

在十幾年前，當男裝品牌都在發力于專業細分市場時：

葉茂中沖突戰略在服務一家服裝企業時，我們發現同樣在購物中心買一條褲子，女人要花三個小時，而男人只肯花10分鐘的時間；由此洞察到男裝的一個最大沖突：男人是不喜歡逛街的，但是需要足夠的日常著裝。

正是因為洞察到了男性購物時的“沖突”，葉茂中沖突戰略提出了“一年逛兩次海瀾之家”的戰略；海瀾之家在別的男裝品牌拼定位、拼細分、拼專業的時候，卻走了一條完全不同的道路——提出了男人的衣柜，真正將海瀾之家打造成一站式的男性服裝購物終端。

解決了男裝最大的沖突——海瀾之家2017年實現營業收入182億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤42億元，是中國服裝業最賺錢的一家企業。現在它在全世界的服裝公司里市值排名第14位。

3.沖突越大，機會越大

市場的規模是由沖突大小來決定，有些企業過分執著于尋找細分市場，反而可能會白白犧牲掉市場規模化的可能性，患上了“營銷短視癥”。菲利普·科特勒說：“營銷就是在滿足顧客需要的同時創造利潤”；消費者沖突越大，市場機會就越大；獨角獸們不正是因為解決了巨大的消費者沖突，而殺出一條血路來嗎？

滴滴出行：解決了出行的沖突

今日頭條：解決了精準信息流的沖突

美團點評：解決了消費者如何選擇的沖突（借助別人的經驗，避免了吃虧上當）

洞察到市場上巨大的，尚未被解決的沖突，成就了獨角獸的巨大市場。

沖突，是戰略的第一步。

如今，數據智能、云計算、人工智能、機器學習的高速發展，將更充分、更便捷地解決傳統沖突，越來越多的獨角獸會因為洞察到消費者的巨大沖突，輔以技術的手段，快速智能地解決過去難以解決的沖突。

【案例】螞蟻小貸解決了什么沖突？

小微企業的貸款一直是一個世界級的沖突：相較于每筆貸款的金額，有些貸款只是幾萬元，甚至幾千元；但收集這些小微企業的信息，分析他們的信用度、償還能力以及審核等等都需要付出巨大的人力、時間和金錢成本，傳統銀行因為無法以低成本解決這個沖突，往往會望而卻步。

螞蟻小貸利用數據化和算法解決了這個沖突，實現了無人信貸，且壞賬率明顯低于傳統銀行的平均水平。

（1）業務數據化——互聯網上潛在客戶的諸多數據，比如賣家正在賣哪些商品，生意怎么樣，店鋪多久上新，是否有過不良投訴等信息，綜合判斷賣家的信用度；

（2）算法完成風險評估——在賣家提出了貸款申請后，螞蟻小貸的后臺機器已經根據他在淘寶上的行為數據，進行了風險評估，并預先授信，實時審核，自動放款。

（3）算法以“周”為更新頻率，客戶數據越來越豐富，維度越來越多，參數越來越清晰，算法模型越來越有效，風險控制成本越來越低，形成“輸出信貸需求——機器做出決策——資金自動匯入”的信任閉環，高效解決了沖突。

螞蟻小貸利用現代技術解決了小微企業用戶的沖突后，制造了和傳統銀行之間巨大的沖突——“銀行不改變，我們就改變銀行”，螞蟻小貸成立短短幾年，就服務了百萬家阿里巴巴的用戶，成為新一代的獨角獸。

從獨角獸們的成功，我們可以預見：數據智能、云計算、人工智能、機器學習將更高效地解決過去傳統企業無法解決或者解決不夠充分的那些沖突。數據智能時代，算法必須緊扣消費者的沖突，人工智能的解決方案更需要對沖突有更深層的理解，才有機會重新定義沖突，將沖突擴大、升級，進一步實現降維攻擊，把原先低水平解決沖突的企業和品牌推到競賽的邊緣，誰提早掌握了科技的手段解決沖突，誰就能走在競爭頭部，但葉茂中這廝必須提醒各位的則是：

必須先洞察到沖突——尤其在未來大家都有機會掌握大數據、人工智能的時候，發現沖突的能力才是稀缺且有價值的，誰發現了沖突，誰才能最大化利用科技解決沖突。

沖突，是戰略的第一步。

三、請告訴我，沖突在哪里？

納特·西爾弗認為：“我們可能會用對自己有利的方式解釋數據，讓數據脫離客觀的事實。”

·發現沖突，就是發現需求，營銷就能一招致命，實現指數級增長！

·以消費者為中心 ——消費者的沖突有哪些？

·以競爭對手為中心 —— 尚未被競爭對手解決的沖突是哪些？

·以自我為中心 —— 我的產品到底解決哪個沖突？

1.它們發現了什么沖突？

【案例】樂高發現了什么沖突？

被評為20世紀最佳玩具的樂高，在2003年卻曾面臨了破產的窘境。樂高通過搜集無數小時的視頻、數以千計的照片和日志以及無數消費者面對面溝通總結，極度深入地研究消費者后，發現自己的產品和兒童的需求之間發生了嚴重的沖突。

當時的孩子更喜歡即刻能玩到樂趣的玩具，而像樂高這樣需要耐心搭建的“慢”玩具無法迎合沒有耐心的小消費者們。

為了解決小消費者的沖突，樂高嫁接了更多的娛樂文化、電影文化，為樂高帶來更多刺激“立即喜歡”的驅動因素 ——樂高找來了小朋友們最喜歡的電影IP，推出了《星戰》《英雄聯盟》等系列， 在售賣產品之前，還推出了樂高系列電影，讓小朋友在搭建之前，就愛上了樂高英雄人物，對英雄的喜愛、對電影場景的熟悉，增加了對搭建后的向往，減少了小朋友在搭建過程中的沖突。更重要的一點是，樂高借助這些IP擺脫了樂高只是“玩具”的局限，成為父子、母女之間互動的道具，而父母在搭建過程中的參與，大大提高了小朋友的速度，極大地解決了小朋友的沖突。

功能成為標配，情感成為強需，深入洞察了孩子們右腦的需求，樂高才會衍生出今天如此繁多的產品系列，無論是大電影系列，還是女生專屬系列，都源于對沖突的洞察，是來自右腦的需求。

右腦的沖突是不斷升級的，無止境的欲望意味著，當一個沖突被解決之后，另一個沖突會迅速出現并成為當下的關鍵沖突。樂高面對今天的競爭格局，它的對手不再是靜態的玩具，而是手機游戲、電腦游戲時，它需要再一次洞察沖突：手機游戲和電腦游戲，無疑已經成為當代孩子缺少不了的游戲方式，它們快速地滿足了孩子的玩樂心理，但對父母而言卻是一件苦不堪言的事情，孩子的視力、學習時間，都嚴重受到了干擾，樂高有沒有可能利用自己的產品解決這個沖突呢？

為了解決孩子和父母之間的沖突，樂高把自己變為寓教于樂的“學習工具”——樂高機器人玩具 Lego Boost 系列，讓7歲兒童學習編程，把玩具當作是促進孩子學習編程技術的工具，既讓孩子享受了游戲的快樂，也讓家長覺得沒有浪費時間，是在學習基礎的編程；畢竟美國教育部稱，未來產業需要大量的科技人才，他們目前的一項基本政策就是推進教育系統中的STEM（科學、技術、工程、數學）領域，加大這塊在教育中的比重，并讓兒童更早接觸STEM，意識到這一點的父母們如今也愿意花更多錢讓孩子利用樂高學習編程技術了。

沖突是無處不在的，研究沖突，就是找到打開消費者需求大門的鑰匙，而這只是一個開始，沖突并不是個一次性的產物。對于營銷而言，發現沖突只是眼睛的勝利，擴大并制造沖突的價值，才是營銷的勝利。

互聯網重新定義了營銷，僅僅依靠定位細分市場已經難以獲得指數級的增長，如果你想突破發展瓶頸，開辟一條新的和消費者的溝通之路，實現指數級的增長，就必須利用沖突進行營銷；沖突不僅是發現需求的奧秘，更是檢驗戰略是否正確的標準，尤其在今天“在線化、智能化、網絡化”，到處都是數據陷阱、消費者陷阱，如果不能清晰地洞察到消費者的核心沖突，就只會在錯誤的道路上，越跑越快；掌握了沖突，才能在數據黑洞中，殺出一條血路來。

2.小心，消費者陷阱

以消費者為中心，看似沖突很多，但更多是偽沖突；消費者有時自己都未必知道自己需要什么，想要什么；

喬布斯曾經說過：如果亨利·福特在發明汽車之前去做市場調研，他得到的答案一定是消費者希望得到一輛更快的馬車。

更快的馬車，就是消費者陷阱。

如果只是順應消費者表面的需求，不斷提供更好的馬、更舒適的馬車給消費者，只會在他們布置的陷阱中越陷越深。而只有跳出“馬”的陷阱，重新洞察消費者需求中的沖突點，才會洞察到消費者的真實需求只是希望更快地到達；更快才是消費者的本質需求，而馬只是實現速度的一種載體；更快的馬車，只是消費者的陷阱。

喬布斯說，消費者沒有義務去了解自己的需求。

他們只想要：更舒適、更安全、更健康、更美、更快樂、更成功、更富有、更有品味、更有魅力……而企業則必須洞察其背后的真實需求，而真實需求則隱藏在消費者的真沖突中。

尤其，我們身處大數據時代，所有的消費者信息信手拈來，但在數據之中，必須甄別出真實的消費者需求，否則你手中的只是冰冷的數字，而絕非洞徹人心的“沖突”。

也就是說掌握大數據并不決定市場的成敗，從統計學角度出發，決定勝負的并非數據的運算能力，而是運算觀點。觀點就是對沖突需求的假設，然后才能產生判斷，進行下一步的預測。可見：讓大數據有觀點的，洞察到能夠解決沖突的數據，歸根到底還是人。

曾經兩次預測奧巴馬贏得大選的美國當代知名統計鬼才納特·西爾弗，認為“信息總量快速增加，速度之快讓我們對如何處理信息的理解，以及我們分辨有用信息和虛假事實的能力往往都跟不上，我們擁有太多信息的時候，本能采取的簡便做法就是選擇性處理。數字沒法自己講話，是我們替它在說話，我們賦予它意義。我們可能會用對自己有利的方式解釋數據，讓數據脫離客觀的事實。”

因此有研究指出，關于人的數據，有高達80%的不準確性，因為研究對象是人，人有豐富的右腦觸感，就會存在無數種可能性和變化性，甚至在不同的時間、地點對同一事物都有不同的認知。

所以，當我們在判斷數據是否有效時，千萬不要忽視了左腦和右腦之間的沖突，既要有精準的判斷，也需要有人性的洞察，否則數據只是數字而已。

【案例】好孩子發現了什么真沖突？

各位看官，從表中數據來看，哪個是真沖突，哪個是消費者陷阱呢？

·安全性：72.6%；

·折疊便捷：29.2%；

·舒適性：26.2%。

72.6%的安全性，是不是童車的主要沖突呢？

葉茂中沖突戰略在策劃時，放棄了72%的安全訴求，是因為洞察童車真正的沖突是：對于寶寶來說，舒不舒適才是真沖突。

童車是否安全，小寶貝無從知曉；童車的功能性，寶貝更是不能理解；外觀好看否，寶貝也無從欣賞；性價比之類更是天方夜譚。…寶貝能感受的，就是童車是否舒適。

對于父母來說，便不便捷才是真沖突。所以好孩子童車，甚至推出了解決便捷沖突的口袋車：讓父母遛娃時，更便捷。

數據越用越多，流量越用越少；數據越來越沒價值，觀點越來越有價值，大數據要變為有效的“活數據”，前提是必須有解決沖突的觀點——未來的商業模式將從B2C轉變為C2B，一切以客戶需求為中心的時代，消費者的個性需求和企業的共性供給也將發生巨大的沖突，伴隨著數據的常態化，收集消費者多樣化的數據不再是一件難事，在淘寶上，每個用戶的數據都會被詳細地一一記錄：他們看了什么商品，下拉了什么詳情頁面，有沒有搜索最低價格，有沒有放進購物車最終完成購買？

面對海量的數據，我們需要從消費者沖突出發，重新解讀數據——哪些數據是消費者的沖突，哪些數據是消費者的陷阱？我們必須用沖突理論去分析和解讀，才不會迷失在大數據的陷阱中。

3.比消費者快半步

洞察消費者沖突，不僅要避免落入他們的陷阱，還要比他們快半步；沖突，是戰略的第一步；偉大的戰略要比消費者快半步。

蘋果是全球最佳品牌排行榜中最具價值的品牌，更是首個價值達到2000億美元的品牌——蘋果的偉大，不僅是品牌的偉大、喬布斯精神的偉大，更體現在無數產品的細節上。蘋果都是以自我為中心，永遠快消費者半步，從右腦的欲望出發，提供給消費者想都想不到的沖突解決方案，并且從未停止過擴張消費者“欲望”的步伐，讓人永遠都期待著下一個產品的出現。

【案例】蘋果：改變世界

品牌：改變世界是天才們永遠的沖突需求，而新世界的欲望則是永遠沒有邊界的。

產品：“科技不能費解”——喬布斯精通人性，所以他要把東西做得最簡單，只有一個鍵，就連孩子都會用。在科技和人性的沖突中，喬布斯尊重消費者（哪怕是那些科技天才），人性欲望中對“簡單”的向往，堅決反對科技的復雜化， 讓那些要改變世界的“瘋子”，能更輕松地踏上征程。

（1）制造和微軟之間的沖突，創新了個人電腦——顛覆了傳統電腦笨重的特性，只有12磅重，僅用10只螺釘組裝；

（2）制造和傳統手機之間的沖突，創新了智能手機——取消了手機按鍵，甚至消滅了HOME鍵，讓孩子也能輕松掌握；

（3）創造了iPad，制造了新的沖突——iPad既不是電腦，也不是手機，更不是平板電腦，制造了移動辦公的新沖突，提供了更便捷，更人性化的iPad。

蘋果的每一次產品升級，都是基于自我為中心的思考方式、提供給消費者更便捷的使用方式、更簡單的工具應用，激發了消費者更便利的欲望；所以，蘋果也成為全球用戶忠誠度最高的品牌之一，70%的用戶換機時不考慮其他品牌 。

解決消費者沖突的戰略，就是優秀的戰略；而企業能以自我為中心出發，不停制造消費者沖突，激發消費者欲望的戰略，就是偉大的戰略。

4.在戰術上重視敵人，在戰略上藐視敵人

還有哪些沖突，沒有被競爭對手發現并解決？

要想在競爭的賽道上，超越競爭，關鍵不是比對手做得更好，而是要比對手更早發現沖突，更好解決沖突；更甚者，企業要有這樣的理念：與其在一條賽道上，和對手爭得你死我活，不如制造沖突，創造需求，改變賽道，重構市場。

【案例】神州專車解決了什么沖突？

在品牌面對強大的敵人的時候，如果可以洞察到那些尚未被對手解決的消費者沖突，那對于品牌而言，無疑是一次巨大的挑戰和機遇。

對于相同市場，相同消費人群的需求，與其跟在老大后面蠶食市場，還不如轉身洞察消費者之痛，找到沖突，才能找到自己的立足點，我們從神州專車的營銷上，就不難發現找到消費者核心沖突的重要性：神州最早請來貝克漢姆為其代言，用了互聯網常規的補貼手段，只是簡單滿足了左腦對價格的需求，并未深刻洞察消費者右腦的需求為何，因此即便是世界級的巨星，也未能在消費者心里占據一席之地。

而真正使得神州專車成為出行必需品的，則是從神州專車開始訴求“安全”之后。

車子的共享經濟帶給消費者的，除了使用的便捷性和價格的實惠外，還有更多環保的利益點。但我們從乘坐者的左腦和右腦來分析，乘坐陌生人的車到底隱藏著什么沖突?

左腦理智——一鍵乘坐的便捷性，司機良好的服務態度，私家車享受……

右腦幻想——以往美國警匪片的鏡頭開始浮現，新聞里被黑車司機搶劫的鏡頭開始回放，畢竟是不認識的人，萬一遇見黑車司機怎么辦？

左腦的理智遇見右腦釋放出的強大安全需求，價格、便捷甚至帥哥暖男司機的幻想都被擱置，神州專車安全第一的訴求，完全洞察了消費者的核心需求，解決了最關鍵的沖突——就是人對安全的需求，深夜回家時，尤其您如果還是一位美麗的姑娘，您是會叫上安全的神州呢，還是未知的車呢？

神州專車以“安全專車”，制造了并解決了消費者沖突，在其后又緊緊圍繞著這個沖突，推出了孕媽專車、無霾專車等舉措，強化品牌“安全”基因，不斷提升品牌力，使神州專車從三國鼎立中成功突圍。

而當對手相繼爆出“ 打人，殺人”的事件之后，安全沖突被社會放大，神州不斷強化了自己的安全屬性，在巨頭和資本之下，殺出自己的血路。

所以，一切的營銷都需要回到人性的根本，洞察其背后的沖突所在，將消費者的欲望與產品力、品牌力和解決方案強力連接在一起，即使表現手法或者訴求的方法隨著時代在進化，但是只要洞悉消費者的欲望（理性欲望和感性欲望）并將焦點聚焦在沖突上，解決沖突是不變的，營銷的本質依舊是不會變的。

“沖突”是當下全新的營銷方法論，能給你提供一個全新的思考路徑，幫你一招致命地解決營銷中的難題，實現指數級的增長；如果你還不迅速地理解和運用沖突理論，小心你的對手會運用沖突理論，把你趕出賽道。

（注：本文摘自葉茂中專著《沖突》第9次印刷后的最新修改稿，尚未付樣印刷）