運營再造是數字銀行的核心

王煒 董治

互聯網金融的興起讓金融服務從成本和效率的角度覆蓋長尾人群成為可能。如余額寶的火爆就讓人們意識到互聯網底層市場需求的潛力。在此背景下，銀行紛紛加大線上渠道和產品建設，直銷銀行在國內應運而生。直銷銀行在當時更多被定義為渠道變革，其后隨著銀行數字化轉型的推進，直銷銀行本質向數字銀行演進。在直銷銀行向數字銀行轉型升級的過程中，涉及理念、運營、規劃、管理等系統化變革。包商銀行數字銀行有氧金融因其運營方式及業績引起業內關注，為進一步探討數字化銀行建設，我們專訪了包商銀行行長助理劉鑫，希望能分享其打造數字銀行的理念及經驗。

數字銀行是新生產方式

“數字銀行的核心不是渠道變革，而是銀行運營流程再造，這是一種新的生產方式。”劉鑫一語道出他對數字銀行本質的理解。科技改變了經濟，改變了人的生活，被改變的經濟和人需要通過金融的改變去配合。數字銀行是手機上的銀行，是傳統銀行的重構，是以數字、移動、在線為特征的運營再造的過程。

數字銀行是以移動互聯網為基礎設施的新經濟體。劉鑫把2013年定義為互聯網金融元年。2013年出現的余額寶，幾個月的時間銷售額幾千億元，客戶達幾千萬，甚至引發銀行存款搬家。究其原因，余額寶并不是互聯網產品，其本質是貨幣市場基金。余額寶在合適的時間放到合適的地方，說明支付寶所服務的互聯網經濟體有龐大的金融需求。此現象讓銀行意識到，金融服務需求如此之廣，金融服務潛在客戶如此之多，金融場景如此之強大。這跟銀行原來找人、選址、開店的運營模式完全不同。以互聯網、移動互聯為基底的市場中蘊含著巨大的金融服務市場和眾多的金融服務機會。銀行進還是不進、進去之后怎么賺錢、銀行以往固有的網點賬戶等優勢資源在其中如何運營，都是銀行首先要想清楚的問題。

數字銀行經營形態與傳統銀行不同。以前銀行網點是提供存貸匯等業務的場所，核心功能是交易核算。近些年的網點轉型，本質是網點從核算交易型向銷售服務型的轉型，讓網點更多地承擔銷售服務功能。那么再進一步想，用銀行自己的人在自己的物理網點賣自己的東西是否是唯一選擇？結論是不一定。現在更多的是一種移動作業模式，客戶經理在哪兒銀行就在哪兒，甚至手機在哪兒銀行就在哪兒，目前絕大部分的銀行業務都是在線上完成的。網點的變革在新型銀行體現得更明顯。微眾銀行只有一個網點，百信銀行一個網點都沒有，他們的業務都在線上完成。銀行卡的本質是賬號，但承載賬號的載體不一定是卡了。數字銀行未來的經營形態與以往的銀行相比會有很大的變化。

數字銀行融入“破界”場景。以微信搶紅包為例，人們認為它是社交和游戲，但其本質是銀行轉賬業務，是金融行為，這說明商業服務流程是一體化的，是互相嵌入的。阿里已經成為世界第五大經濟體，很多業務都做，沒有邊界。京東不僅僅是線上的國美和蘇寧，更是實現了產業和金融兩者良性互動。這些新型經濟體沒有特別明確的屬性，打破了原有的行業邊界，比跨界更進一步，實現了“破界”。破界的背后是融合的狀態，一體化是移動互聯網的趨勢。在這個背景下，數字銀行業務需要向深度場景化轉型，進一步融合和嵌入。

數字銀行IT架構互聯網化。數字銀行的主戰場在移動互聯網，決定了數字銀行IT系統必須要適應互聯網小額、高頻、高并發的需求特性。以微信紅包為例，2017年春節期間微信紅包的收發量達到460億個，如此高的交易頻次在傳統銀行的系統架構下是難以支撐的，因為傳統線下銀行轉賬業務不會出現如此小額、高頻的交易場景，在設計系統架構和性能時不會將類似的交易需求納入其中。這是數字銀行和傳統銀行在IT架構需求上的根本區別。互聯網的交易特征驅動數字銀行系統建設邏輯的改變，要求建立與之相應的交易和運營系統，因此對云計算、大數據、生物識別等新技術的需求也更為迫切。

從2013年開始我國銀行業一直在積極探索互聯網金融服務的多種可能性，直銷銀行（Direct Bank）這一發端于歐美的新型業務模式被引進，并在實踐中快速演化、升級，成長為數字銀行（Digital Bank）形態。直銷銀行不是簡單的渠道端的創新和變革，而是在移動互聯時代，為適應市場和客戶需求的變化，產生的一種采用新型運營模式的銀行。結合幾年來的運營實踐，劉鑫總結，數字銀行（即直銷銀行2.0）是與銀行固有的銷售人員和分支行網點解除綁定，充分應用科技的力量，與客戶建立在線的營銷、交易、服務觸點或界面，持續強化中臺（產品、風控）數據化決策和后臺（運營、客服）集中運營流程的新型銀行形態。

有氧金融Bank anywhere

包商銀行研究分析互聯網金融和金融互聯網發展趨勢之后，開始啟動數字化戰略轉型項目，2014年6月推出直銷銀行1.0——小馬bank，打造以長尾客戶為目標客群的個人線上財富管理平臺。隨著行里數字化轉型戰略落地，2015年8月28日小馬bank升級到以“互聯網銀行”為建設目標的直銷銀行2.0，即數字銀行有氧金融，客群定位為互聯網業態中的小微企業用戶和自助能力強、認可線上金融服務的個人用戶，并將“數字原住民”列為潛力客群。

有氧金融以“無卡、無網點、無現金交易”為服務特色，將“散戶、零錢、碎片化的生活或生意”作為主要經營對象，以“移動化、數字化、深度場景化”為發展方向，實行“嵌入式”的發展策略，深度融入為客戶的在線生活提供服務的移動互聯網應用場景，將銀行的賬戶體系、財富管理、消費信貸等產品和服務融入到互聯網企業的業務流程中，目前主要業務線包括財富管理（存款、理財）、貸款（個人消費信貸、小微及三農經營類貸款）和資產流轉、支付、P2P存管以及車貸業務線。

融入互聯網場景，占領客戶常用APP。劉鑫認為，自我獲客不是唯一路徑，深度場景化才是移動互聯網時代趨勢。有氧金融從一開始就摒棄了“自建生態”的發展思路，積極融入互聯網場景和生態，不做“系統平臺”做“插件”，為不同的互聯網經濟業態中的新經濟體服務，進而為圍繞各經濟體的整個生態圈和生態鏈中的B端和C端用戶服務，實現多元化的連接。作為低頻交易的金融服務，有氧金融將目標定位為滲透到客戶常用的APP以及微信場景，增加更多客戶服務觸點，建立廣泛連接。“既然占領不了客戶的手機，那就去占領客戶常用的APP，讓客戶在需要的時候，在各種貸款渠道、理財渠道都能看到我們。有氧金融的目標是常駐金融場景中的服務商九宮格。”這就是深度場景化策略，與頭部金融科技平臺合作，再把產品嵌入到用戶常用的App中，基本路線是“2B2C”。目前，有氧金融與微眾銀行、京東金融、螞蟻金服、度小滿金融、滴滴出行、易鑫集團等互聯網場景平臺建立了廣泛合作，為他們的場景用戶提供金融服務。

獨立“互聯網核心”，分布式系統架構。有氧金融建立了獨立于總行的“互聯網核心”系統，以快速響應互聯網業務迭代的效率需求，并基于分布式架構搭建整套應用體系，陸續建成了網貸平臺、產品工廠、大數據平臺、交易風險監控平臺、資信平臺、決策引擎平臺等。還以“開放銀行”為系統建設目標，逐步建立起一套規范、標準、適應性強的開放系統平臺，為合作場景平臺開放API接口，提供移動應用SDK版本、H5版本接口及組件，實現合作伙伴快速對接。通過開放平臺的建設，使互聯系統之間實現安全、高效、規范的連接，從而促進深度場景合作、刺激創新，最終為客戶提供更好的服務和用戶體驗。同時，建立起完整的適應互聯網信貸產品需求的風控體系，建立起一支具有大數據核心風控能力的團隊，可實現一端生成優質信貸資產，另一端通過ABS等方式進行資產流轉，形成生態閉環。另外，獨立核心讓有氧金融實現產品的自主定價以及在包商銀行內部實行獨立核算成為可能。

獨立事業部制組織架構。有氧金融是國內首家以事業部制架構發展直銷銀行業務的銀行，內部稱為“數字銀行事業部”。數字銀行事業部擁有獨立的風險授權，匹配單獨的財務和信貸資源，實行獨立的人員薪酬考核政策，即人、財、物獨立。劉鑫認為，獨立的事業部制是開展直銷銀行的組織保障，事業部制有利于縮短決策鏈條，激勵人員創新動力，提高市場反應效率，以及資源的整合與配置效能。數字銀行在包括組織架構、產品、營銷、客服、IT各方面在內的運營與傳統銀行有著很大的差異，產品定價、管理模式等方面不可避免地也會存在不同，這在同一體系內容易形成“創新的困惑”，在沒有子銀行牌照的情況下，獨立事業部制可以讓上述困惑降到最低。以有氧金融為例，在獨立運營、獨立核算的情況下，順利實現贏利。目前，同業越來越多的銀行都開始采用事業部制運作方式，激發出更多活力。

有氧金融踐行的Bank anywhere理念，即像氧氣一樣無所不在圍繞著人們，隨取隨用，參與生命的循環，為生命提供價值。“氧氣”契合了提供的金融服務的可得性和便捷性的特性，努力嵌入到能夠直接觸達客戶的各類場景，在客戶需要時成為最易獲得的金融服務的供應商。“如果微信紅包的底層都是包商有氧金融的賬戶，那么我們的工作就做到位了。”劉鑫對發展充滿期待。截至2018年9月末，有氧金融累計發放貸款810億元，累計服務155萬小微企業和個人客戶。

消費金融與零售信貸生態

從2013年互聯網金融興起以來，在金融科技的催化下，大數據、生物識別、云計算等新技術應用極大地提高了貸款的可得性和便捷性，消費信貸市場特別是短期消費信貸市場快速增長，越來越多的市場主體進入消費信貸領域，信貸零售商、資金批發商、服務商等主體的參與，促使零售信貸市場生態體系初步形成。

在劉鑫看來，消費信貸快速增長可以歸結為三個原因：一是轉型。我國宏觀經濟正經歷一個轉型期，包括金融在內的各行各業都在經歷由“2B”向“2C”的轉型階段，各大銀行、科技公司和互聯網公司扎堆消費信貸領域，這是轉型過程中的市場增長創造出的需求。二是便利。當前對服務的便捷性提出了很高的要求，不僅在需求端，也體現在供給端。供給方愿意投入研發提高服務的便捷程度，改善用戶體驗，而用戶也確實愿意為此付費。在消費信貸領域，正是數據驅動的自動決策和場景深度綁定的貸款特別方便，促成了這一波消費信貸的迅猛增長。三是生態。這幾年一個零售信貸生態體系正在逐步建立起來，生態體系分為三層，即零售商、批發商、服務商。以包商銀行為例，包商銀行的數字銀行事業部和消費金融公司首先是零售商，同時也是批發商。

“貸款從來沒有像現在這么方便過，尤其是個人的小額信用類貸款。”以移動互聯網為基礎設施的消費信貸市場吸引金融機構紛紛進入，市場規模快速擴張，在各家銀行、數字銀行的業務中，增長最快、業績最靚麗的就是消費信貸業務。劉鑫分析，目前消費金融信貸市場主要賺的還是方便的錢，不是信用風險的錢。隨著更多銀行、消費金融公司等參與主體的增加，消費金融下半場比拼的將會是各家的生產效率。

劉鑫總結，數字化時代，經濟環境、政策環境以及客戶的行為方式都在改變，互聯網和金融科技正在深層次地改變和影響著銀行等傳統金融機構，依靠人和網點的傳統作業方式，已經不能滿足線上化、移動化和數據驅動的生產要求，發展適應市場和客戶需求的數字銀行是大勢所趨。當然，金融存貸匯的本質沒有變，依舊關注流動性、杠桿率，在這個前提下，數字銀行需要做徹底的流程和運營再造，嵌入互聯網經濟新生態，實現多元化有效連接，服務于數字化時代的客戶。