中小企業的客戶關系管理應用研究

文/原澎濤 盧克超，青島海德威科技有限公司

1 引言

隨著經濟的發展我國中小企業逐步成長壯大，面臨的壓力和挑戰也與日俱增，因為初期管理經驗和技術能力的欠缺，中小企業會在客戶關系管理上存在很大的問題，本文意在探究關系管理在中小企業的應用。通常大家講的市場指的是具有特定需求和欲望，愿意并且能夠通過交換來滿足這種需要和欲望的全部潛在顧客，而“客戶”一般指的是愿意購買產品和服務的個人或組織，不單單指的是產品和服務的最終接受者或使用者，渠道或物流、中間商也可以是客戶。當前對于關系管理的研究通常著重于需求拉動和技術推動，整個過程是循序漸進和逐層深入的，曲折中進步。

客戶關系管理是討論許久的話題，實際上從人類有商務活動以來一直是商務活動的中心問題，也是商務活動成功的關鍵點。比如古代的商人或貨郎發現，對于經常打交道的客戶，如果能夠熟記他們的稱謂、喜好、習慣，給予親人或朋友般的接待，并且投其所好的滿足他們的需求，就更加容易使他們成為忠誠客戶。如果從新的角度來看，大機器規模化生產以及信息技術的普及，都帶來了對于傳統客戶關系管理的挑戰，需要我們以新的思維來重新發現和研究。

客戶的重要性體現在客戶對于企業的價值上，它不應該單指客戶購買給企業帶來的利潤貢獻，而應該指客戶為企業創造的所有價值的總和。企業的利潤來源于客戶，企業的命運建立在與客戶長久的利益關系基礎之上。但是企業利潤的真正來源并不是品牌，品牌只可以有效吸引客戶，再強勢的品牌如果沒有客戶追捧，也是不能長久的，這也解釋了為什么好多品牌會遭遇異地市場的挫折，或者是老客戶的放棄，一個企業不管它有多好的設備、技術、品牌、機制以及團隊，沒有客戶及客戶忠誠，一切為零。

中小企業同大型企業對于CRM的需求以及各自的特點也不盡相同。通常我們會將CRM分為三類：以全球企業或者大型企業為目標客戶的企業級CRM；以200人以上跨地區經營的企業為目標客戶的中端CRM，以200人以下企業為目標客戶的中小型CRM。中小企業的應用知識在慢慢建立，不同規模有著不同的需求，中小企業相比于大型企業結構簡單、流程簡易，分工有時也不甚明確，但是在操作和運行時會更靈活機動、準確定位。

CRM涵蓋整個客戶的生命周期，可以涉及眾多企業業務，如銷售、技術支持、市場營銷、訂單管理、數據挖掘、建立電子商務平臺等；同時CRM還要考慮同財務、庫存、ERP、SCM等進行集成和應用。

2 客戶關系管理的內涵及讓渡理論

2.1 西方關系管理的內涵及意義

關系管理的核心是強調關系的重要性，是合作的體現，企業通過客戶服務、緊密的客戶聯系、互動的客戶參與、客戶承諾的實現等方面來建立起雙方的長久的利益關系及合作，企業會視客戶為永久性的伙伴和朋友，并與之保持可持續保持和發展的合作關系。整個關系營銷也是企業同消費者、競爭者、供應商、分銷商以及政府社會互動的過程，特別是中小企業在本身能力與規模相對弱小的情況下更應投放更多的精力，以達到雙贏多贏的局面并強化關聯利益。

西方管理體系一直關注交易客戶和長久合作客戶的區別，中小企業也應當將培養長期合作客戶的理念由內及外的貫徹到整個企業中，不論是企業文化、人力、營銷、產品、服務各個環節。這也就是說不再是只有質量部門關心質量，而是所有部門。再次，傳統的賣方市場并不是一成不變，在當今快速發展的當下，買房也在提升對于產品和服務的多層次的需求，這是整個企業各個部門應當合力應對的重點。所以可以看出，傳統的營銷注重于結果并以產品為中心，而關系營銷則是側重于全方面的服務過程和價值創造，銷售、產品實物、客戶定制化等等都成為了服務的一部分。

圖1表明，客戶價值與關系價值的互動關系，反映了客戶價值最大化和關系價值最大化之間的互動關系。通過對關系價值的管理，使企業資源和能力集中在關系價值最高的客戶身上，從而提供高質量的產品和服務，滿足其需求并進而實現客戶價值最大化；同時從客戶的角度而言，客戶價值能夠提高客戶的滿意度，積累的滿意度能夠促進客戶的忠誠，進而促進客戶進一步的消費同時延長與廠家之間的生命周期，進一步實現客戶價值。

2.2 客戶價值的模型——讓渡價值模型

當前對于客戶價值的來源有如下幾種學說：科特勒的客戶讓渡價值模型；Jeanke、Ron、Onno的客戶價值模型；伍德羅夫的客戶價值層次模型；Weingand的客戶層次模型。在這里我們選用科特勒的讓渡價值模型對客戶價值進行分析。

客戶購買行為的兩個基本點，一個是產品和服務本身為客戶提供的實際功效和使用價值等核心利益，另一個是購買中的服務態度、購買和使用的便利性、安全性、品牌形象、信譽等給客戶所帶來的附加價值和利益。

科特勒教授認為，企業是客戶創造的價值——客戶價值，來源于客戶讓渡價值（CDV），即客戶獲得總價值或利益（TCV）與其所花費的總成本（TCC）之差，用公式表示為：CDV=TCV-TCC

同時進一步分析力了總客戶價值和總客戶成本的基本要素：

2.2.1 總客戶價值要素：產品價值、服務價值、人員價值、形象價值。

產品價值。產品價值是客戶購買和使用過程中由產品的功能、特性、品質、價格、品種和樣式等所帶來的客戶價值。產品價值是客戶需要的核心內容之一，是客戶首要因素，有客戶需要決定。在當今注重客戶體驗的設計、生產、服務的今天，如何針對個性化的客戶需求進行對現有產品設計、供產銷的細節優化，是提高產品質量的基本要求。

服務價值。服務價值是企業向客戶提供各種服務帶給客戶的價值，服務價值一方面可以伴隨有型產品的實體銷售和物流過程來提供，另一方面是可以直接在企業為客戶提供無形產品和服務的過程兩種來獲得。服務價值是構成客戶總價值的主要組成部分。其本質在于，服務是決定實體商品交換的前提和基礎，實體商品流通所追求的的利益最大化首先服從于客戶滿意的程度。

人員價值。人員價值是指企業和客戶的關系交往和接觸過程中，企業員工經營思想、技術水平、業務能力、工作效率、經營作風以及應變能力等因素給客戶帶來的影響和價值。員工的素質直接決定著為客戶提供產品和服務的質量和效率，從而也影響著客戶購買整體價值的大小。只有企業所有的部門和員工協調一致地成功設計和實施卓越的競爭性的價值讓渡系統，營銷才會變得卓有成效。

形象價值。形象價值是企業及其產品品牌在社會公眾面前的形象對客戶所產生的影響和價值。形象價值是企業各種內在要素質量的反應。良好的企業形象是企業的財富，他可以創造消費者信息，提高消費者對本企業產品的認知價值，給客戶帶來精神上和心理上的信任感，使客戶在購買產品的同事也獲得較高的精神和心理方面的價值，成為推動客戶重復購買的巨大力量。

2.2.2 總客戶成本要素：貨幣價格、時間成本、體力成本、精神成本。

貨幣成本。貨幣成本是客戶在購買商品時所要支付的最重要成本。也是客戶消費過程中最關心的基本要素。客戶支付的貨幣越低，所獲得的價值就越大。因此，通過技術創新、改進生產和再造業務流程等方式，提高生產效率來降低產品和服務的價格，是企業降低客戶采購成本的根本途徑。

時間成本。時間成本是客戶為想得到的期望的商品和服務而必須處于等待狀態的時期和代價。在客戶總價值與其他成本一定的情況下，時間成本越低，客戶購買的總成本越小，客戶讓渡價值越大。因此，降低客戶時間成本實質上就是提高企業效率。在保證產品和服務質量的前提下，企業應盡量提高效率來減少客戶的時間成本，為客戶創造更大的讓渡價值。

精力和體力成本。精力和體力成本是指客戶在購買產品時，在精神、體力方面消耗和付出。在客戶總價值與其他成本一定的情況下，精神和體力成本越低，客戶購買的總成本越小，從而客戶讓渡價值也就越大。客戶購買的過程是一個產生需要，尋求、判斷選擇、決定購買到實施購買，以及使用后消費體驗和評價的全過程。在購買過程的每一個階段，消費者都要付出一定的精神和體力。而且，客戶為購買商品和服務而付出的精力和體力成本的大小，還受到具體購買商品、購買情況負責程度的影響。因此，對企業來說通過有效的服務措施和通常的信息溝通等方法來降低客戶的精力成本，對于創造客戶價值非常重要。

客戶讓渡理論讓我們從客戶角度出發，分析了客戶價值，另外從企業角度也讓我們明白企業提供讓渡價值是需要成本的，這種成本既包括研發、生產、銷售成本，也包括企業和客戶的良好關系成本。所以作為企業來說，這種成本的付出應當得到回報，也就是關系價值的重要性。

3 客戶關系管理在中小企業中的應用

讓渡價值模型提供給我們思考企業和客戶之間價值關系的角度，中小企業本身營銷的靈活性和精準性、高效性是我們著重研究的重點，由于企業規模的限制，以及本身在管理和經營上諸多的不足，使得管理者可能會盲目的追求當前比較流行的各類軟件，而忽視了企業內部管理根本上的問題，特別是中小企業里非正式組織本身就比正式組織影響力更加強大，領導者更容易被非正式組織內成員影響，這使得將注意力轉移到讓渡價值上更為客觀。

3.1 客戶滿意和忠誠度

客戶滿意度由客戶感知和客戶期望決定，客戶感知相對于客戶期望越高則滿意度越高；當客戶感知在客戶期望上下時，則會出現“比較滿意”和“一般”的評價；當客戶感知低于客戶期望時，客戶抱怨就會出現。鮑勃·哈特利和邁克爾·W認為，在完全無競爭領域，客戶的購買與客戶滿意度不相關，客戶無論是否滿意都會再次購買，只有當滿意度降到了無法容忍的底部才會放棄；在低度競爭領域，客戶的持續購買與客戶滿意度之間弱相關，即高度忠誠并不需要過高的滿意度，低度滿意和輕度不滿意對于客戶持續購買影響也不大，但是如果客戶不滿意或者非常不滿意，其忠誠度會急劇下降；在高度競爭領域，導致客戶忠誠的客戶滿意的幾點較高，滿意和不滿意難以有效地令客戶產生再購買以及積極的人際宣傳行為，如果客戶滿意度下降，客戶忠誠度也會急劇下降。如果客戶不滿意，不僅不會再購買，而且還可能阻礙其周圍人購買甚至通過現代信息傳播媒介勸阻更多人購買，從而置企業于困境。

客戶的忠誠度主要由客戶滿意、產品質量、產品價格、服務質量四方面決定。

客戶滿意。滿意度是客戶主觀的反應，還有強烈的主觀特點，受到客戶自身文化背景、知識經驗、地位、習慣、價值觀的影響。所以需要企業整個價值鏈，特別是與客戶直接或間接做出影響的方面都要特別注意對于其個人喜好的影響，這不僅僅是工作人員個人能力，也是這個企業的管理和文化表現。

另外客戶的層次性特征，比如可能包括理念滿意、行為滿意、視聽滿意、產品滿意、服務滿意等多個層次。在整個客戶體驗的動態過程中，我們要對這些滿意進行全體的提升和把控，通過客戶對自身期望進行比較，而提升自己的獲得感和滿意程度。

產品質量。優質的產品質量是客戶忠誠的基礎，是重復購買的前提，客戶忠誠的通常是企業的產品而不是企業本身。企業要對客戶的反饋快速而有效的反應到整個采購和生產的過程中，直接對客戶進行反饋，而不是停留在原始而低效的只有銷售對接客戶的觀念，研發、生產、采購、服務全體都應對客戶做出最直接的反應，并體現在文化和績效上。

產品價格。花較少的錢而享受更多的服務是每一個消費者的期望。低價理所應當的會提高客戶總價值并降低客戶總成本，但是通過對產品、人員、服務、時間和精力上的優化，可以整體的提高讓渡價值，從而給價格提供更寬裕的空間。

服務質量。服務質量是影響客戶意向的重要的決定性因素，直接影響客戶重復購買和推薦意愿的產生，決定了消費者是否忠誠。服務質量存在于供產銷、研發、售后、技術支持等價值鏈全過程，純粹的著力于一角可能會是“水桶理論”的反面教材，將目光著眼于形式、“問題部門管理發聲部門”以及“新瓶裝舊藥”時有發生，可以理解中小企業面臨的壓力以及管理盲目，需要自上而下和而下而上共同努力。企業應當統一協作于追求客戶滿意度，切忌內部僅僅追求誰進行匯報會顯得問題少這種自我陶醉行為，減少時間和精力成本應當是著手著眼于客戶。

首先需要構建滿意度測評指標和體系，以基礎信息收集、指標構建獲得模糊模型、基礎數據搜集獲得定量數據、指標體現驗證和確立等的步驟穩健實行，構建指標體系框架。

圖2

客戶滿意度測量指標體系是將客戶滿意的總目標分解成若干個可測量子目標所構成的測量體系和評價體系。客戶滿意度每一層次的測評指標都是由上一層測評指標展開的，而上一層次的測評指標則是通過下一層測評結果反應出來的，如圖2，測評指標體系的框架為：一級指標，即客戶滿意度指標；二級指標，即客戶滿意度模型中的客戶期望、客戶對于產品和服務質量的感知、客戶對價值的感知、客戶滿意度、客戶抱怨和客戶忠誠6個要素；三級指標，即根據不同的產品、服務、企業行業特點，將二級6個指標要素展開為具體的測評指標；四級是四級指標，即將三級指標中的具體測評指標展開為問卷上的一系列問題，是直接針對客戶、面向客戶的指標，總的來說需要以客戶滿意為核心自上而下層層展開、自下而上層層遞進。

3.2 關系管理與業務流程重組

業務流程重組。

企業業務流程重組（BPR）以客戶利益為中心，以員工為中心及以效率和效益為中心是企業整個業務流程的核心，整個業務流程就是圍繞著三個目標進行的。這項任務的實施需要理清管理方法、業務流程、崗位設置之后進行。

完成業務重組首先需要將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中，這需要提升底層員工的素質，在基層工作中就完成信息處理。然后通過數據庫、遠程通信網絡、標準處理系統，企業保持靈活業務的同時，可以與所有需要的人實現資源共享，還可以獲得規模效益。協調并行工作，將各獨立單位從事相同的工作和不同工作的情況妥善處理，這些工作必須合并到一起，從而縮短周期提升各部門協調性。期間在業務里路程中建立控制程序，梳理現存的流程，將有價值的內容篩選出來，做到部門和流程的精簡。最后，要完成面向客戶和供應商整合企業業務流程，企業最終的競爭不是單一部門的競爭，而是整個價值鏈的競爭，最終要求企業與外部只有一個接觸點。

業務流程操作流程主要存在于銷售、營銷、市場經營活動三個方面。需要將銷售過程（報價、訂貨、折扣、銷售點管理、訂單管理等），同客戶服務的售前、售后支持，登門服務、消耗品維護統一到一起，其中，包括維修人員預約與派遣、備件的管理、后勤的保障、服務收費、根據合同提供外出服務等項目；而且，不論他們采取何種渠道，都能在短時間內得到所需的統一專業的服務；企業通過內部與客戶打交道的各個環節，最終得到客戶相關的各種資料，真實地、全方位地掌握客戶需求，這些資料反饋給營銷和銷售部門可以實現更大的價值。

CRM環境下客戶合作管理流程的重組

客戶合作管理劃分為業務信息系統、聯絡中心管理和Web集成管理，對于企業客戶合作流程的優化和重組圍繞這三方面展開。

首先，企業業務信息系統的建立，這個位于最基層，實質上就是企業管理系統的（MIS）的基礎子系統。主要包括客戶資料管理、客戶跟蹤管理、業務知識管理，客戶資料管理試每個客戶的信息和完整檔案進行錄入，對客戶進行分類、統計、查詢和打印地址列表、電話列表等；客戶跟蹤管理是跟蹤每次業務操作中與客戶的聯系情況，提交客戶的電子文件跟蹤記錄、對業務人員的重要活動和未來商務預約進行提醒等。

第二是建立聯絡中心（Contact Center），這超越了傳統的呼叫中心或者單一郵箱束縛，第一不是提供基礎的聯絡功能，可以保證客戶可以通過電話、郵件、自動查詢、文字交談、視頻等多種方式完成溝通，并期望完成客戶的信息收集和分析，在一定程度上對客戶提供服務和支持，最終在聯絡及基礎之上提高客戶體驗，提高客戶讓渡價值。

第三點是Web的集成管理，企業通過自身在網絡上的推廣、宣傳、客戶接觸、互動等進行統一全方位的網絡商業應用解決方案。系統可以通過支持、銷售產品和服務，不斷擴展銷售和服務體系，并與ERP等應用系統結合，改善產品的生產周期和服務周期。

根據上述應用闡述，我們可以發現關系管理是基于當前市場環境以及企業自身情況，對自身戰略選擇進行的思考和探索，我們需要從客戶滿意度和忠誠度為出發點進行分析，對客戶關系和體驗進行探討，引出企業的適應性的變革和調整。中小企業由于內部結構和業務內容的特點，需要腳踏實地認真對企業、各部門業務進行梳理和分析，利用當前的信息技術和關系管理理論，找到適合自己的能力和規模的方法，實現企業的可持續的健康發展，這也是眾多基層業務人員、中層、高層人員一同努力和為之奮斗的目標。

[1]楊路明，楊竹青，謝伊蘋等，客戶關系管理理論與務實.北京：電子工業出版社,2015.

[2]閆浩仁.客戶忠誠管理：機理分析和策略指導[M].北京：電子工業出版社，2005.

[3]張明立.客戶價值:21世紀企業競爭優勢的來源[M].北京：電子工業出版社，2007.