組織績效管理體系構建研究

馬俊

關鍵詞：平衡計分卡;組織績效管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2018年10月23日

一、引言

近年來，隨著戰略執行研究的不斷深入，基于平衡計分卡的戰略績效管理成為一項鏈接戰略規劃與戰略執行的有效紐帶。但是，因其根植于英美企業文化，具有直接、目標導向、明確規制、高度競爭和以輸贏為特征的獎懲特點，明顯與中國倡導的注重同事間和諧、上下級關系和諧、注重面子、間接表達、避免正面沖突和遷回溝通等傳統文化有明顯差異，導致企業在使用中引發一系列矛盾和沖突，出現明顯的“文化適應障礙”，在國內推進過程中成功率很低。工廠是一家國有大中型裝備保障企業，為擺脫發展道路上的困境，培育并保持企業的核心競爭力，提高發展質量，工廠導入了平衡計分卡，經過2年的實踐，存在的問題和矛盾十分突出，為解決這一問題，決定基于平衡計分卡思想，結合企業管理實際，對工廠組織績效管理進行一次創新和重構，以實現企業戰略的有效分解、執行和監控。

二、工廠現行績效管理體系存在的主要問題

通過對工廠內部各層級人員的訪談及外部調研，找到現行存在的主要問題，為后續新的績效管理體系設計奠定了基礎。

（一）體系設計本身存在的不足

1、從考核結果看，普遍存在過于寬松且集中問題。2016年1～10月各單位平均得分為99.1分，不能很好地體現各單位實際績效，不能有效體現和支撐工廠績效。相關單位每月考核得分差距大多只有0.5至1、2分，未能準確反映各單位實際績效差異。

2、從考核過程看，普遍存在加分容易減分難問題。2016年10月份日常工作考核全廠各單位一共只減了1分（廠長點名批評項目）;當月各副廠級領導在工作亮點加分項中共加分15.5分，減分為1分（廠長點名批評項目），在GS考核中減分為0分。

3、從考核得分看，存在排序相對固化問題。例如，總裝車間作為生產矛盾的集中焦點，受多種因素匯集影響每月得分排名均相對靠后。雖然全廠各單位細分為四類進行考核排序，但因工作特點或業務性質各不相同，單位間可比性仍然存在問題。

4、從考核周期看，每月一次的考核頻率值得商榷。頻繁的考核周期推高了管理成本，同時工廠所處的階段性發展特征，各級領導異常繁忙，不能保證自身精力投入。

5、各單位考核結果與實際績效相脫節。多個單位反映，有的月份工作非常飽滿且有大項工作通過上級肯定，但得分排名靠后，有的月份工作一般卻排名靠前，從而影響積極性。同時，各單位得分差距甚微，往往因小問題就導致得分排序靠后。

（二）KPI提煉適宜性問題。完善的KPI體系是績效考核的基礎，指標設置及賦值是否準確直接影響考核系統能否有效傳遞工廠戰略意圖，在很大程度上決定績效管理體系的有效性。

1、KPI不能有效層層支撐。上游指標完成很好，但下游指標卻未能很好完成。以生產單位重點指標“產品交付及時率”為例，8月份總裝車間以外的單位產品交付及時率均大于或等于目標值，但總裝車間僅為77.5%（上游缺件是重要影響因素）。

2、KPI賦值及評價標準等不合理。特別是目標值賦值過低，未能起到應有的激勵作用。對151個重點指標統計，其中135個指標大于或等于目標值，占總數的89.4%。

（三）績效面談、過程輔導未認真展開。通過相對正式的績效面談和過程輔導可以強化考核與被考核者的雙向溝通，更好地促進績效改進和提升。有管理人員提到感受：績放管理就是月初簽字，月末簽字，過程不管不問，平時不溝通，月底考核時被考核者感覺很突然，特別是對于減分項不能很好地理解和接受。有的領導雖然進行了非正式的隨機面談，但因為缺乏必要的儀式感以及深度不夠，導致效果大打折扣。

三、原因分析

（一）績效結果應用不合理。原制度體系，在考核后要對各單位當月得分進行排序，根據排序結果確定單位當月績效工資系數。制度設計的初衷是為了激勵，營造競爭氛圍，但由于各單位工作性質差異很大，管理基礎參差不齊，KPI、GS等指標設置又各不相同，在根本上不存在可比性，導致各單位對績效考核的不認同甚至對立。

（二）考核打分不能適應企業文化特征。原制度體系，KIP由相關職能處室監測、GS由分管副廠級領導直接打分。由于老好人思想作怪，KIP監測指標往往不真實，分管副廠級領導打分也存在不愿意給下屬打低分和由于領導管理風格不同，在尺度把握上難以做到寬嚴適度、統一的問題。

（三）GS產生途徑不合理。原制度體系，GS是由各單位自行提出，經分管副廠級領導審核確認。實際執行中，常常只把完成把握較高的、難度不大的任務提出來，而把完成難度大的忽略掉。造成各單位GS得分均較高，而工廠整體任務目標完成結果卻不理想的情況。

（四）管理過程設計過于復雜。原制度體系，每月一次績效管理考核，各單位每月忙于制訂GS目標、監測KPI、進行績效面談以實現閉環螺旋上升。造成管理成本過高，甚至沖擊主業，與績效管理最終目標相違背。

四、改進思路

（一）重新提煉單位KPI。單位KPI的設計從三個方面入手，一是從工廠平衡計分卡中核心衡量指標分解;二是從單位職責入手推導;三是通過相關單位協同分析，提供的協同工作需求中提煉。之后，對得到指標在遵循SMART原則基礎上，運用交互分析法，即權重因子法，進行篩選;再利用層次分析法評價模型，評價各績效指標與工廠整體戰略關聯度、與工廠年度計劃關聯度、與單位職能關聯度、對本單位員工驅動作用大小、與本單位形象關聯度、與其他單位的關聯度等6個要素的關系，綜合評測，確定其權重。

（二）重新設計考核體系，變相互比較為自己與自己比。各單位由于工作性質、內容、管理基礎差異較大，相互之間沒有可比性，因此設計一套制度，績效考核結果應用上變相互比較為自己與自己比，單位相互之間以改進的幅度作為比較的標準。設計了如下績效與工資掛鉤公式：

單位季度績效工資系數=1+0.01×（單位當季考核得分-單位基準分）+0.005×（單位當季考核得分-單位上季度考核得分）

單位基準分第一年統一為80分（如果單位每項KPI均達到目標值，得80%權重分，每項GS完成且質量中等也得80%權重分，在不考慮履職盡責和否決項情況下，考核結果恰好等于基準分）。第二年起，單位基準分為上一年度各季度考核得分在不考慮履職盡責和否決項情況下的平均分。

新規則即體現當期單位績效與工廠對單位績效預期相比的提升程度（其中基準分體現了工廠對單位績效的整體預期），又體現單位當期績效與上期績效相比的改進效果。新規則進一步瓦解了單位之間相互對比的基礎，突出體現自我改進程度，同時還進一步提高了考核的公平性。對于各單位來說，只要不觸犯否決項，得多少分，就對應拿多少的工資系數。為匹配考核規則的變化，對KPI進行重新賦值，目的是為實現“自己和自己比，關注持續改進”原則，保證各單位考核結果在一個相對合理范圍內浮動，避免因得分虛高，而使工廠無法兌現考核結果。

（三）改進GS指標設置及打分方式

1、GS的設定。GS重點考核機關處室間的協同性工作和基層對機關處室提出的服務性工作。凡屬單位內部職責，且無需協同的工作，一般不納入組織績效考核，從中層管理考核中實現。從GS來源角度講，機關處室和后勤單位的GS來源于上級機關、工廠及生產車間，生產車間的GS主要來源于工廠生產、技術、質量系統。從GS的出處角度講，一方面產生于各業務處室對需協同完成重要事項的梳理;另一方面各車間對于需解決的重點問題，特別是涉及協調資源較大或難度較大的工作，反過來考核處室或后勤單位。嚴格遵循寧缺毋濫原則。

2、GS的考核。由GS提出單位進行過程監測;季度末工廠組織成立考評組，召開GS質詢會，由被考核單位主官逐一對GS內容述職，接受質詢，過程中由考評組成員對GS逐一打分。這樣一方面GS考核結果是由集體決定，適應了國內文化現狀;另一方面GS質詢過程即作為績效面談環節，可以在質詢過程中將單位工作優缺點同時進行講評，提高管理效率。

（四）聚焦生產經營，設定機關處室、后勤保障單位通用KPI。為引導機關處室、后勤保障單位聚焦一線、聚焦產品，在KPI方面設置生產和質量關聯性指標，直接與生產管理部門和質量部門績效考核結果掛鉤，建立單位績效與生產、質量部門績效的硬連接。掛鉤權重根據與工作聯系緊密程度確定。

五、實踐效果

經過一年多的推行，工廠績效結果有了明顯改善，多項重點工作上取得了顯著效果。2017年，工廠納入考核的17項核心衡量指標中，12項為綠燈，4項為黃燈，1項為紅燈;48項戰略行動計劃中，40項為綠燈，6項為黃燈，2項為紅燈。除個別受到外部不可抗力因素影響不能完成外，各項工作總體進展比較順利，企業呈現出蓬勃發展的良好態勢。后續，隨著不斷改進和實踐，該體系的作用發揮將會更加明顯。

主要參考文獻：

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