當代組織觀的變革及其問題

彭新武

組織理論作為現代管理學中最為基礎的研究領域，自泰勒、法約爾和韋伯等人開創之日起至今，經過一個多世紀持續而復雜的演繹，已形成一種極為龐雜的理論形態。透過諸多的理論體系，我們看到組織演變的一個總體態勢——傳統職能型的等級結構體系正展現出向人性化、分權化、有機化和過程化轉變的趨勢。本文試圖揭示這場組織變遷的內在邏輯及其存在的一些問題。

一、傳統組織觀及其困境

在西方管理思想史上，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論以及韋伯的官僚組織理論的創立，標志著管理學的最初奠基。在這一時期，由于組織面對的不是嚴酷的市場競爭，因而，組織設計的目光只需向“內”，對所要完成的活動做出有序安排即可，由此組織設計被單純理解為組織的職責和權力的分配過程。比如，泰勒在倡導科學管理的同時，立足于分工原則，提出了“設置計劃部門”(將計劃職能與執行職能分開)、“職能工長制”(指由各個工長分別負責企業不同的職能部門，并使其在各自的范圍內分別向工人發布命令)和“例外原則”(指企業高層管理者只保留對那些沒有規范的“例外工作”的處理權和對下屬工作的檢查、監督)等組織構想。[注]① 泰勒：《科學管理原理》，88頁，北京，機械工業出版社，2007。與泰羅只是著眼于對“車間管理”的研究不同，法約爾考慮的則是更廣闊的有關管理本質的問題。在法約爾看來，管理并不是像科學管理所做的那樣，只是設計制度和方法以提高生產效率，而是井井有條地安排以實現組織的生產、銷售、財務以及會計職能的一體化。由此他創立一般管理理論，認為管理就是計劃、組織、指揮、協調和控制，而領導則是利用企業所有資源來獲得最大利益，以實現企業目標。[注]法約爾：《工業管理與一般管理》，6頁，北京，中國社會科學出版社，1998。這五種要素實際上就是管理的五種職能，并形成一個完整的管理過程。而韋伯作為一名站立于時代潮流的社會學家，從整個社會組織發展的高度，通過對官僚制發生與發展歷史的比較，得出結論：任何一種合乎需要的統治都具有其合法性(legtimacy)基礎。為此，他描述了一種基于合理法律權威的理想組織形式——理性官僚制，其特性為：(1)強調規則、具有非人格傾向。在官僚制中，官員的職務權力的行使、官員錄用和升遷是依據規則，而不是依據其個人意志。用韋伯的話說：“官僚體制是‘理性’性質的；規則、目的、手段和‘求實的’非人格性控制著它的行為?！盵注]韋伯：《經濟與社會》(下冊)，324頁，北京，商務印書館，1997。(2)以勞動分工為基礎，遵循嚴格的等級原則。組織權力橫向方面按職能分工，各司其職；縱向方面按職位層層授權，形成界限分明的權力等級體系，上下級之間遵循嚴格的“命令”與“服從”法則。(3)專業化傾向。組織中各層級的管理者應有與職位相適應的專業知識，即由“內行”來管理。(4)行政職員官員執行政策而不參與政策制定，并做到公私分明，等等。

這三位管理大師運用分工理論，通過職位與部門劃分、等級層次設置和權限分配等結構性手段，使組織模式有了基本的定型，這就是“職能式組織”(functional organization)，形成所謂U型結構(Unitary structure)。這種組織模式一般按職能劃分成各個部門。在這種職能性組織中，組織的所有活動都被劃分為各種基本的作業，被分解成一連串簡單的“工序”，作業過程組成統一順序的“生產線”，并被分配到組織的各個成員；分設管理工作崗位，將管理人員按專業組合在各個職能部門內部；為了保證專業人員或管理人員的工作績效，組織內層層向上報告，層層向下指揮或監督，從而形成金字塔型的自上而下的控制體系。從純粹技術的角度看，這種組織模式注重組織活動的效率，遵循制度規章的約束，適應了工業化大生產條件下管理活動日益復雜的要求，從而成為現代社會極具普適性的組織模式。然而，隨著時代的發展和環境的變遷，這種組織模式在充分發揮其管理效能之時，也日漸暴露出明顯的局限和弊端：

其一，等級制與人的異化。官僚制倡導的非人格化、制度化、官員的職業化和專業化，是對長期以來社會管理中廣泛存在的任人唯親、人身依附關系、決策的隨意性等弊端的徹底糾正，體現出至關重要的人文關懷。然而，官僚制對理性的無上推崇，卻在很大程度上造成了人性的扭曲，使人蛻變成陰郁、灰暗、屈從于規章制度的“組織人”。正如克瑞斯·阿吉里斯(Chris Argyris)批判指出的：(1)專業化原則消除了個性差異，使獨立的個人能力發生嚴重畸形。(2)等級制結構剝奪了員工的自主權，限制員工的知情權，造成依賴、被動和從屬心理，從而把員工阻斷在非成熟狀態；對于管理者而言，履行職責需要克制和壓抑感情。因而，你越不像個“人”，就越符合組織的要求。(3)集中統一領導使員工的個性發展由“自治”變為“他治”，容易導致員工心理上的挫傷與失敗。(4)控制幅度原則會加大員工的“管理距離”，使員工更加感到無力控制自己的命運，增強依賴性，等等。[注]Chris Argyris.“The Individual and Organization：Some Problems of Mutual Adjustment”.Administrative Science Quarterly，1957(2).

其二，效率“自反”。官僚制在其流行初期，以其平等的法治精神、專業化分工，以及對管理中長官意志和感情用事等人治因素的抵制和拋棄，確實起到了提高組織效率的目的，然而，在實踐中，這些因素又反過來成為抑制效率的淵藪。這表現在：過分根據規則行事，往往導致墨守成規而非創新，規避風險而不是勇于冒險；非人格化祛除了各種“人為因素”，卻衍生出官僚式的冷漠和遲鈍；權力和職責的分工雖有利于各司其職和組織有序化，卻會導致本位主義和宗派主義；終身雇傭制雖然保證了行政系統的持續性，卻造成了按部就班、論資排輩的文化氛圍，弱化了官員的創新動機；專業化雖然能夠凸顯“內行”工作的優勢，但容易形成單調、狹隘的組織常規；集權控制保證了組織的集中決策、快速反應，卻限制了基層人員的積極參與；官僚機構壟斷了公共物品的供給，缺乏競爭和節約成本的意識……這一切必然降低組織的工作效率。

其三，民主“悖論”。現代民主政治本來倡導主權在民，并提倡通過公民直接或間接參與的方式實現民主政治。然而，在官僚制下，權力的歸屬和運行是以集權主義為特征的，從而導致下級對于上級的強烈依附。官僚制還制造了一個基于教育文憑和專業資格的官僚階層，并日漸在社會中形成了一個特殊利益階層和官員的職業驕傲，更將“理性無知”的社會民眾排斥在行政運行之外，從而不可避免地導致自我服務、漠視公共需求。不僅如此，官僚體系由于壟斷了社會資源的配置權，進而在權力運用中產生了一些特權并日漸合法化，導致“設租”“尋租”行為層出不窮，等等。

二、組織與人性的協調

傳統等級制組織的如上困境，實際上反映出現代民主個人主義和現代工業文明之間的一個恒久的歷史悖論：“現代民主個人主義強烈要求憲法保護個人權利并非?？粗貍€人感情和個人成長；而現代工業文明卻要求組織活動的理性化和機械化。矛盾的一方面是個人的需求、動機、目標和成長，另一方面是組織的目標和利益。”[注]Bennis,W.“Organizational Developments and the Fate of Bureaucracy”.Industrial Management Review,1966(2).

隨著現代個體意識的充分覺醒，一些人本主義者力圖將人的因素補充到組織設計中，對等級制的基本特性進行大幅度修改甚至重塑，從而使組織日益表現出一種人性化趨勢。在科學管理時代的泰勒、法約爾和韋伯等人致力于組織的科學之維時，被后世尊奉為“管理先知”的美國女學者瑪麗·帕克·福利特悄然開啟了人本管理的大門。在福利特看來，工業生產日益機械化以至自動化，造成了個人與組織的嚴重對立——這與資本主義所崇尚的民主、自由個性以及對自我價值的追求是不一致的。這種對立的解決，應是雙方利益的平衡統一；組織的所有成員應各自承擔一定的責任而對整體做出貢獻；除了把公司看成是一個統一體之外，還應該看到公司同其環境即債權人、股東、顧客、競爭者、供貨者和當地社區之間的聯系。正是以這種“融合統一”論為基點，福利特提出了組織設計的新模式——“集體工作網”，并積極提倡組織內部的橫向合作模式。這相當于當今流行的“團隊模式”[注]。更具現代性的地方，還在于福利特對組織和權威的研究。由于韋伯式的傳統權力觀要保證權力擁有者的絕對權威，而無視人們的自尊和情感，為此福利特創造性地提出“情景規律”(即命令來自事實和環境，而不是來自發布者的意志)，以解除命令中所包含的人身支配關系。由此，福利特把韋伯式的單向命令權威轉變成以情景為平臺的雙向互動。在情景規律的支配下，組織中的權力便由以往的那種“統治權力”轉變為一種“共享權力”。[注]福列特：《福列特論管理》，17-18、42-46頁，北京，機械工業出版社，2007。與福利特處于同一時期的巴納德接受了福利特的情景規律、共享權力的觀念，提出了著名的“權力接受論”。巴納德認為：“一個命令之是否有權威決定于接受命令的人，而不決定于‘權威者’或發命令的人?！盵注]巴納德：《經理人員的職能》, 129頁，北京，中國社會科學出版社，1997?？梢哉f，以韋伯為代表的傳統權威理論遵從的是一種“命令—服從”模式，而巴納德的這種民主型權威模式對此正好做了顛倒。

巴納德的理論在很大程度上啟發了20世紀30年代前后進行霍桑試驗的梅奧等人。在梅奧等人所倡導的人際關系理論視野中，組織不再只被看作是一部機器，更多地被認為是一個社會系統；企業成功被認為要依賴于發揮員工的全部潛能，而不是嚴格控制員工；管理學的追求最終要落腳于人類社會的和諧。[注]梅奧：《工業文明的社會問題》，133頁，北京，商務印書館，1964。盡管存在著從科學管理向人本管理的轉變，但是，這種“關于指揮與控制”的管理模式的哲學基礎并沒有發生改變——依然是科學管理所信奉的X理論的人性觀：認為人天生懶惰、厭惡工作，適宜被控制與威脅；易逃避責任，且無進取心，更注重安全，等等。一種流行的做法，就是所謂“胡蘿卜加大棒”，即物質的刺激、激勵與嚴密的控制、懲罰的相互結合。根據馬斯洛的需求層次理論，這種管理模式對人的生理和安全等“低層需要”可能有效，但對于實現人的社交、尊重和自我實現等“高級需要”則毫無用處。20世紀50年代，麥格雷戈提出Y理論以取代X理論，認為一般人并非天生厭惡工作，人能夠自我控制；逃避責任、喪失進取心、強調安全感并非是人天生的本性，等等。麥格雷戈認為，人的自我實現的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。只要管理者采取適當的管理措施，比如，使其擔當具有挑戰性、探索性的工作，給予員工足夠的信任和更多的自主權，共同分享權力等，就可以有效調動員工工作的積極性，充分激發員工的創造潛力和獻身精神，從而促進組織目標與員工個人自我實現的良好結合。[注]麥格雷戈：《企業的人事方面》，154頁，?？冢Ｄ铣霭嫔纾?003。

組織與人，究竟何者更為根本？以泰勒、法約爾和韋伯等人為代表的傳統組織理論與現代行為科學對此各執一端，造成非此即彼的“二元對立”。事實上，人和組織的關系可以看作是一個互補的、相互構建的過程。這種理念其實在福利特的“融合統一論”中得到了很好的表達。德魯克也正是以這種理念為基礎，綜合了以工作為中心和以人為中心兩種觀念，創立了著名的“目標管理”理論。在這一理論中，德魯克前瞻性地提出：個人不再只是聽命行事，而是通過自我管理的方式，在實現企業的目標的同時進而實現自我價值[注]，從而順應了當今知識工作者越來越普及的社會現實。如今，人類社會已邁入與泰勒時代完全不同的一個新時期——組織的生存和發展越來越決定于組織成員主動性的發揮。故而，德魯克強調，工作的組織方式必須設法讓個人的長處、進取心、責任感和能力都能對群體的績效和優勢有所貢獻，德魯克稱之為“組織的首要原則”。[注]德魯克：《管理的實踐》，96-98、222-223頁，北京，機械工業出版社，2009。也正是在這種意義上，學習型組織的倡導者彼得·圣吉指出，真正的學習不同于日常用語中吸收知識、獲得信息的學習，而涉及我們重新創造自我，重新認知世界及我們跟它的關系，從而體驗出自己利益與組織發展密切相關，產生強烈的責任感，“由工作中活出生命的意義”。[注]彼得·圣吉：《第五項修煉》，14頁，上海，上海三聯書店，1998。這種個體與組織的共同成長準則，要求企業的發展不能脫離員工個人的發展，不能單方面地要求員工修正自己的行為模式、價值理念來適應企業，而是要求企業的行為模式、價值理念等也要適應員工個性的發展，并最終建立一個以員工的個性化全面發展為基礎的人本管理組織。

三、集權與分權的辯證

自20世紀50年代以來，隨著世界范圍內經濟生產的迅猛發展和日趨活躍，許多大型公司的業務規模日益擴大，多元化經營成為它們迅速擴張的重要方式，管理的復雜程度自然也相應增強。在此情勢下，只有通過將經營責任分散到更小的離散單元，并使部門管理者對各個業務單元的運行承擔責任，才有可能應對如此復雜的局面。于是，自職能制和U型結構之后，企業界出現了一種新的組織形式——事業部制(聯邦分權制結構)，即M型結構(Mulfidivisional structure)。在這種結構模式中，“有關全公司的大政方針，如財務控制、重要領導人員的任免、長期計劃，重要研究項目的決定等，由公司總部掌握：其他具體業務則完全由各事業部負責”[注]艾爾弗雷德·斯?。骸段以谕ㄓ闷嚨臍q月：斯隆自傳》，50-51頁，北京，華夏出版社，2005。。這種“集中政策控制下的分散經營”的組織形式，將政策決定與行政管理分開，使總公司經理能夠擺脫具體運作而更專注于總公司的長遠發展，各事業部經理則獲得了施展才干的機會，從而為企業在規?；l展和多元化經營方面提供了空間。自20世紀 60年代、70年代以來，M型組織大量涌現。與此同時，“管理科學”快速發展，使一般性的財務控制、資本評估系統、人力資源管理政策和決策規則等管理工具得以普及，從而為多元化經營提供了必要的手段。此外，事業部制的優勢還在于，它能夠收購和吸收那些適應得不怎么好的競爭者。企業叢林中的“食肉動物”(即大企業)在收購較弱小的公司時，只要把新的業務和已有的事業部并行安排，就可以簡單地將其消化。由此，事業部制通過這種達爾文主義式的競爭而日漸成為一種流行模式。

正是由于事業部組織形式的推廣，使得企業分權化成為一股浪潮。從現實來看，M型組織結構對管理水平的要求更高，如果不能真正做到“集中決策，靈活經營”，如果不能實現各事業部的資源和生產要素的彼此共享，那么事業部型結構的優勢難以得到充分的發揮。比如，盡管通用汽車公司總裁阿爾弗雷德·斯隆在當時成功地實施了事業部制，而被錢德勒和德魯克奉為管理的典范，但它的缺點還是逐步顯露出來：斯隆建立的分權結構是圍繞一個匯報和委員會機制運轉的，這最終使組織變得笨拙。隨著時間的推移，公司內設立了越來越多的委員會，其嚴格的目標和對成功的狹窄界定限制了組織的創新能力。到20世紀60年代末期，通用汽車公司最終失去了當初由斯隆成功維持的集權與分權的精密平衡，被曾經使其輝煌的制度搞癱瘓了。

就在企業的分權化開始走入低迷之際，自20世紀70年代以來，公共管理領域上演了又一場分權化運動。當時，西方發達國家由于政府實施過度干預經濟的政策，從而使它們長期尊奉的“福利國家”模式出現危機。加之兩次世界石油危機的打擊，西方國家經濟普遍陷入滯脹的困境，失業率居高不下，國際收支失衡，財政危機嚴重，導致公共服務質量和政府公信度下降。自20世紀70年代末和80年代初以來，以西方發達國家為先導，在世界范圍內相繼掀起了一場轟轟烈烈的政府改革的浪潮，即新公共管理運動。各國的改革盡管措施各異，但總體上都具有如下傾向：(1)市場化傾向。引入市場機制，讓市場代替政府配置資源，以提高社會服務的質量和效率。(2)企業家政府。借鑒私營管理的技術和方法，引入顧客、質量、服務、授權、靈活性等理念，以滿足公眾多樣化、個性化的需求，由此，政府就從一個高高在上的官僚機構轉變為一個“企業家政府”。(3)放松管制。通過解除公務員制度方面煩瑣的規章、條例和其他管理措施對公務員的限制，促使公共組織更具靈活性和創新精神。(4)分權化變革。通過對基層實行充分的授權，賦予基層機構和職員更多的權力；削減組織層級，將等級制的結構扁平化；建立開放政府，讓利益相關者參與決策、知曉相關信息，等等。顯然，這一切極大地沖擊了僵化的官僚體系。然而，如上變革舉措增強了行政的自主性和靈活性，卻使政府組織碎片化，也帶來分散主義、部門主義，增加了公共開支，甚至導致官員濫用權力，削弱了政府處理綜合性、復雜性問題的能力。

應該承認，市場化確有其價值，但政府不應完全按照市場規則來辦事。于是，就在新公共管理運動開展得如火如荼之際，一個更為寬泛的管理理念“治理”開始進入人們的視線。世界銀行在《1997年世界發展報告：變革世界中的政府》中指出：“在世界各地，政府正在成為人們注目的中心。全球經濟具有深遠意義的發展使我們再次思考政府的一些基本問題：它的作用應該是什么，它能做什么和不能做什么，以及如何最好地做這些事情。”[注]世界銀行：《變革世界中的政府》(1997年世界發展報告)，1頁，北京，中國財政經濟出版社，1997。與以往“統治”理念不同，“治理”將政府、公民社會與市場共同作為社會管理的行為主體，并強調三者之間的相互協作。在治理理念的指引下，西方各國從20世紀90年代中后期開始了第二輪的政府改革。其中，以英國的“合作政府”模式最為典型，其主要特點有：(1)大部門式治理。合并一些功能相近的機構；取消一些準政府機構，重新建立以社區為基礎的聯合服務小組；設立新的獨立于部門利益的政策制定小組。(2)重新政府化。把以前一些外包給市場的公共部門的活動重新交由政府管理。(3)恢復或重新加強中央權威，等等。此后，新西蘭、澳大利亞、美國、加拿大等國家也進行了類似的改革。不過，這場改革也相應帶來一些問題：首先，大部門式治理不僅難以根除部門主義所帶來的一系列問題，且會產生一個更大的部門主義。其次，合作政府所強調的打破邊界、融合組織體系與資源，以應對更復雜的問題的做法，模糊了組織的縱向責任。此外，合作政府難以形成一個強有力的行動中心：一方面合作政府期望加強聯合以形成一個行動整體，另一方面它又依賴各類組織的協作。因此，合作政府面臨著一個“集權”的要求和“分散”的現實之間的矛盾。2018年十三屆全國人大一次會議通過的國務院機構改革方案，主旨在于轉變職能和理順職責關系，對衛生和健康、食品藥品、新聞出版廣播電影電視、自然資源、能源等管理機構進行相應的整合。這一舉措，恰與西方發達國家所曾進行的大部門制改革相類似，故而，所產生的相關問題也是值得警戒的。

可以說，現代管理基本搖擺于集權與分權之間，這已成為現代組織變革的一個基本表征。由于個人在能力以及信息來源等方面的有限性，在很多時候，下屬不如上級那樣能夠更適合于系統整體的決策，因而對系統整體的控制必須是集權的。也正由于個人認識能力是有限的，因而分權也是必要的。當然，如果分權過多，會使上級無法實現對系統各要素的有效控制，嚴重時甚至會導致系統的瓦解。因此，集權和分權是一個相對的概念，在集權和分權之間取得最佳的平衡，肯定會比完全集權和完全分權都更為有效。通過集權和分權的結合，使各子系統能夠同時獲得“動力”與“壓力”。否則，任何簡單劃一的集權或分權，都不能實現管理控制的目標。其實，法約爾在其所構想的14條管理原則中所講的“集中原則”，就已經對集權與分權的關系作出過恰切的闡述，只可惜并未引起人們的足夠重視。法約爾指出：“集權不是說明管理本身好壞的一項制度，可以根據管理部門的主觀意愿或客觀情況來決定；集權或分權的問題只是一個簡單的比例問題，是一個如何為具體的公司找到最適宜的程度的問題；集權的程度必須隨著不同的情況而有所變化，以最適當地利用人員的所有才能?！盵注]法約爾：《工業管理與一般管理》，24頁，北京，中國社會科學出版社，1998。由于相關的變量很多，因而一個簡單的模式是不可能勾畫出現實的情況的。比如，在現代組織中，不同的技術要求不同的適應形式。具有穩定的、常規新技術的組織傾向于接受計算機化決策方法，而那些具有動態的、復雜的技術的組織則要求根據創新能力的判斷型決策過程，如此等等。我們所能做的，也只是為組織的各個變量確定出試探性的關系模式，而不能強行規定適用于所有組織的一般原則。

四、“機器”抑或“有機體”？

在泰勒、法約爾等人為代表的古典組織設計理念中，組織通常被劃分為各個職能部門，諸如財務、R&D(研究與發展)、制造、營銷等，以獲得規模經濟優勢。這種職能分析法，成為整個20世紀占據主導地位的管理學分析方法。從哲學層面看，這實際上是對一個系統整體進行元素分解的解剖學式的靜態分析方式。它的出現與科學時代機械論觀念的流行密不可分。在這種機械論觀念中，組織就像一架“機器”，所有的問題都有簡單、清晰而明確的因果關系，可以用線性的方式(或者將非線性的問題線性化，就像牛頓力學所做的那樣)解決；通過對現實狀況的掌握和分析，就可以準確預測事情未來的結果(機械決定論)。正是受這種理論思維的影響，傳統的組織設計論者都存在一個先驗的假設，即存在一條“最佳途徑”來實現組織的良好設計，由此導致對預測和控制的熱衷。

應該承認，這種統治型的組織模型保證了規則、預測和效率，然而，隨著當今經營環境的日益復雜和不確定化，使得這種機械控制、等級森嚴的組織結構以及追求穩定而安全的組織觀念，越來越與時代不相適應。于是，人們開始擺脫機械式思維的制約，轉向一種充滿柔性的所謂“生命型組織”，以提高組織應對復雜環境的適應性。概括而言，當今組織設計變革的總體趨勢是：

其一，組織形式從“垂直”轉向“扁平”：現時代，普通人士獲取信息的速度幾乎同他們的領導者一樣快，從而使以往以信息不對稱為基礎的官僚體制日益失去其強制色彩。于是，很多組織開始削減組織層級，擴大管理幅度，從而使組織結構呈現扁平化的趨勢。由此，組織中各級管理者之間的合作與協調關系得到了加強。

其二，組織機制從命令、控制轉向自組織。在傳統集權主義的組織模式中，管理機制是控制型的，上下級之間是一種嚴格而僵化的“命令—服從”體系。如今，組織設計開始體現出一種“自組織”觀念，即雇員不再是機器上可以替換的齒輪，而是一個有機體的重要組成部分。所謂自組織管理，就是以發揮被管理對象的主動性、積極性為核心，通過被管理對象自身的作用使管理系統達到最優狀態。在這種模式中，領導權將以前的管理層獨享轉變為由組織中的各階層共享，員工們由此而發揮強烈的責任感和成就感。

其三，組織結構從等級制轉向網絡制?；趥鹘y等級制在職能上的機械分割以及橫向聯系上的相對匱乏，當今流行的團隊型組織，將決策權分散到工作小組的層次上，通過其成員的共同努力而發揮積極的協同作用。如此一來，組織的權威開始變得分散，也減少了員工長期從事單一工作的枯燥感，并使一線員工的橫向流動變得頻繁。不過，在這種團隊性組織中，由于眾多團隊的存在，以及由于權力究竟是歸屬職能還是歸屬團隊，從而難免會發生沖突。在這種情況下，網絡型組織開始被視為最后的“萬能藥”。網絡型組織的運作就像一個計算機網絡，許多極富自主性、智能型的運作單元與外界及其他運作單元進行著快速的交流，并能為解決新問題迅速自我調整，等等。

其四，組織的虛擬化和無邊界化。隨著當今日益加劇的競爭以及競爭的日益全球化，任何公司靠“單打獨斗”的方式，顯然是很難在競爭中取勝的。為了適應全球化時代的競爭，就必須進行合作。于是，許多公司開始突破組織的邊界，通過外部聯系網絡，進行資源的整合，從而出現了企業聯合、兼并的熱潮，以及基于網絡加以聯結的、組織結構趨于無形化的虛擬企業、虛擬團隊等。當然，界限依然是需要的，組織必須建立一個自己的活動的領域，并用界限把自己與外界環境分割開來。但無論如何，這種界限并不是僵硬的，而是互相滲透的，企業的發展需要實現經營活動與經濟、社會和生態系統的有機結合。

在組織結構上雖然存在著從“傳統”向“現代”轉變的趨勢，但實際上，當今并存著兩種性質的組織形式——機械式組織和有機式組織。一般而言，當環境相對穩定、目標明確、決策可以程序化、協調和控制過程傾向于采用嚴密等級的情況下，以采取機械式組織為宜。而當環境相對不穩定和不確定、目標多樣化并不斷變化、技術復雜和易變、有許多非常規活動(在這些活動中創造性和革新性很重要)、適用探索式決策過程時，以采取有機式組織形式為宜。從這個意義上講，無論是團隊組織、網絡組織，還是官僚式的等級結構，都同樣能夠發揮作用，關鍵在于要明確哪一個最適合特定的情況。例如，通過若干擁有廣泛經驗、技術技能和顧客聯系的跨職能團隊的參與，或許能夠制定出更加適當的戰略，但是，當需要迅速制定和實施決策的時候，一個松散的、基于團隊的結構可能會延緩行動，而緊密的等級結構可能會更加有效，等等。顯然，成功的組織是那些能夠設法同時兼容多種不同運作方式的組織，而不是那些固守其中任意一種結構的組織。甚至在很多組織中，有必要在某些部分，諸如研究與發展部門采用有機式的結構，而在另一些部門如生產作業部則采用較機械式的系統。可以預期，由于具體情況的不同，廣泛多樣的組織形式依然會繼續存在。

五、組織變革及其復雜性

在當今變革時代，我們必須以變革求生存。于是，鼓勵變革和創新，開始成為組織意識形態的新定位，并由此掀起一股“組織重組”的風潮。應該說，在特定的時間和條件下，組織進行重組是必要的。畢竟，人們都希望自己的組織更具有適應能力，更富于企業家精神。問題在于，靈活性和適應能力來自改變行為，而不是來自改變結構。組織越是必須適應快速變化的環境，就越是依賴行為性的而不是結構性的解決方案。目前，很多組織似乎都竭力要將自己的等級結構盡可能扁平化，而追求一種富于企業家精神的團隊組織或網絡組織。然而，值得警惕的是，那些得到充分授權和富于企業家精神的管理者，有時也難免獨斷專行，慣于冒險，蔑視組織常規，從而給組織帶來巨大風險。20世紀90年代初興起的企業流程再造理論告訴我們，與其去尋找一種新的結構來解決大多數組織出現的問題，不如考慮通過現有的結構來改善產品流、服務流和信息流；與其重組組織結構，不如再造業務流程。在這種模型中，由業務流程和員工行為來確定員工被組織起來的方式。在傳統職能型組織中，本來是相互聯系的各種作業流程，卻被分散在各個職能部門，從而導致企業績效的下降。為此，流程再造強調以顧客需要為中心，將原來按職能進行的管理方式轉變為以業務流程和具體任務為中心，從而逆轉了泰勒主義或科學管理方法的基本原則。從流程再造理論的角度看，在當今競爭日趨激烈的時代，競爭優勢的獲得，需要抓住稍縱即逝的機會，也需要混亂中的靈巧變換。因此，我們應當遠離諸如市場份額、差異化、低成本、核心競爭力等略帶靜態意味的競爭觀念，而轉向業務流程上的競爭。

從流程再造理論的視角出發，我們不應將組織僅僅視為一種“結構”，而更應視為一個過程來思考和運作。組織作為一種動態演化系統，總是存在著和諧與沖突、危機與變革的周期循環和復雜變奏。泰勒、法約爾等人的古典組織理論所隱藏的觀念是，組織效率的提高，有賴于組織內部諸要素的相互協調與組織結構的和諧布局。按照這種觀念，沖突的存在是管理不善的結果，對管理和秩序是有害無益的，因而應當通過相應的控制手段來減少或避免沖突，以保持組織的穩定性。和諧是組織存在的前提，但是如果過于強調和諧，往往會導致無新思想、冷漠的順從和組織系統的停滯。更為嚴重的是，組織系統內部的這種和諧布局，由于其持續的穩定性，往往很難適應突發性的組織重組和流程再造。事實上，不穩定與沖突不僅是系統難以避免的現象，而且適量的沖突往往有助于創造革新。因此，管理者的任務不一定是減少沖突，而應該在組織系統內保持適當的沖突，并通過對沖突的解決，進而促使組織向有序方向發生轉化。從這種意義上而言，刻意地制造沖突與危機，引進變化，應成為組織的一種自覺追求。當然，在管理實踐中幾乎沒有組織能夠應付持續的變革。因此，需要把握變革與秩序存續之間的平衡：“一個組織的動態平衡將包含足夠的穩定性以利于目前的目標；足夠的持續性以保證在目標或方法方面進行有秩序的變革；必須有足夠的適應性以對外部的機會和要求以及內部的變化條件做出反應，有足夠的革新性以使組織在條件適宜時富于主動性，實行變革?！盵注]弗萊蒙特·E·卡斯特、詹姆斯·E·羅森茨韋克：《組織與管理：系統方法與權變方法》，763-764頁，北京，中國社會科學出版社，2000。

還需注意的是，組織由于其集體形成的歷史、文化、思維和運作模式，構成了變革最難逾越的障礙。過去成功的訣竅和套路是指一個組織所習慣的、在過去曾經引導組織取得成功的行動模式，導致人們過分珍視過去取得的成功及其經驗。這種特性根深蒂固，常常使企業組織成為自己過去經驗的囚徒。卡爾·韋克說得好：“公司并不擁有文化，公司本身就是文化。這正是如此難以變革的原因?！盵注]轉引自亨利·明茨伯格等：《戰略歷程》，183頁，北京，機械工業出版社，2001。對此，唯一的解決方案，就是組織要“學習”，因為現存的認知結構需要培育持不同意見者來不斷地提出質疑，需要容忍失敗的體驗，需要為下級職員賦予向權威的正統觀念挑戰的權力。這種將變革的問題當作組織學習的問題來對待，應該說是一種極具價值的見解。然而，在現實中，我們看到，管理者有時可能已經認識到了變革的需要，但仍然會拒絕“學習”，因為他們完全清楚這對于他們的權力和地位的含義。可以說，“所有在舊秩序下獲利的人都是改革者的敵人，而只有那些在新秩序中獲利的人才是改革者的不太熱心的支持者”[注]M.Loosemore.“Organizational Behaviour During a Constrction Crisis”.International Journal of Project Management，1998(2)：115-121.。隨著市場條件和顧客品味的變化，那些已經為人們很好掌握的行為模式，可能會從優勢轉變成為劣勢，從而妨礙組織學習。這種行為模式被稱為“伊卡盧斯難題”——組織遵循相同的行為模式而不斷取得成功，然而，卻在似乎良好運行的軌道上戛然而止；過去成功的經驗顯然已不再有效，但組織卻無力擺脫先前的“成功之道”，危機由此來臨。而一旦變革獲得成功，組織先前的行動計劃便往往上升為經驗法則，經驗法則再上升為信念，信念再不斷得到強化進而成為“普遍規律”……此時，變革會變得越來越困難，風險也更高。因此，如何克服組織文化的慣性，乃是組織變革中值得考慮的一個根本性問題。