制造企業全面預算管理困境及對策探析

王懷亮

[摘 ?要]當前，制造企業中存在一個普遍的現象：戰略是董事會在做，預算是財務部在做，績效考核又是人力資源部在做;戰略制定的不是預算支持的，預算支持的不是績效考核看中的，考核的又不是戰略目標想要的，各個部門都很忙，但不能統一到一個邏輯中來，組織的力量就會耗散，而沒有得到聚焦。全面預算管理體現了預算的全員、全過程、全部門的特征，業務范圍涵蓋公司的所有經濟活動，是重要的企業管理工具，因此加強制造企業全面預算管理具有重要的現實意義。本文在分析制造業全面預算管理的重要性和和迫切性基礎上，深入探討了制造企業全面預算管理現狀和存在的問題，并針對性的提出了完善制造企業全面預算管理的對策措施。

[關鍵詞]制造企業;全面預算;預算管理

全面預算管理體現了預算的全員、全過程、全部門的特征，業務范圍也要涵蓋公司的所有經濟活動，為了進一步加強企業全面預算管理工作，企業應該以“計劃—預算—考核—分析”一體化管理為核心的管理提升活動，在“以計劃落實戰略，以預算保障計劃，以考核促進預算，以分析幫助考核”，實現業務與財務的高度融合。

1制造企業全面預算管理的重要性和急迫性

全面預算管理應當根據企業當前的經營情況和財務狀況，按照企業經營戰略對未來經營規劃做出的具體定量化體系。集合了計劃、協調、控制、考核激勵、分析等諸多功能，是系統化的現代企業管理工具。全面預算管理將企業戰略目標與企業經營活動有機聯系在一起，合理調配企業的各項資源，最終實現企業發展的經營目標。

1.1有益于提升企業戰略目標的實現

制造企業全面預算管理應當以戰略規劃和經營目標為導向，把有限的資源進行合理配置，不斷提升企業管理水平，有計劃、有節奏的推動各項預算的編制，將預算管理與業務發展有機結合在一起，通過全面預算發現問題、分析問題、解決問題，夯實戰略路線中的每處細節，促使戰略目標更快更穩的實現。

1.2有益于企業績效考核與評價提高員工積極性

實施全面預算管理，使預算細分至各部門及個人，通過實際工作中的預算與實際差異，及時做出反饋，發現偏差迅速做出反應，結合個人績效考核與評價系統，讓績效福利及尊重和認同激發員工工作積極性。

1.3有益于降低企業的經營風險與財務風險

在國內外競爭激烈的經濟環境中，全面預算管理系統考慮了復雜的國內外經濟競爭，提前預測企業內外部環境變化，設計對策措施，有效避免因盲目發展而給企業帶來的經營風險與財務風險，降低未來企業發展中的不確定性。

2制造企業全面預算管理現狀和存在的問題

近年來，我國制造企業的國際化進程越來越快，對全面預算管理的重視度也越來越高，目前多數制造企業提升內部控制水平也會通過全面預算管理來實現，所以全面預算管理也成了制造企業多方面提升的手段。全面預算管理具體流程又分為預算編制、預算執行和預算考評三個階段，而我國制造企業全面預算編制工作權責劃分不清晰，多數交由財務部門負責全面預算工作，財務部對預算編制一般選取周期較短，往往只注重月、季、年，而忽略了預算的連續性、長期性，沒有確定好預算目標;在預算執行階段，財務部以外部門及人員對預算不夠重視，財務部缺少其他部門的配合，數據有可能存在失真造成預算準確性不高，實現企業經營目標較為困難;在預算考評階段，考核指標選擇太過主觀單一，預算數和實際數會出現較大差異，沒有提高工作效率，員工工作積極性也備受打擊。當前，制造企業全面預算管理存在的問題具體主要體現在以下方面。

2.1全面預算管理脫離企業戰略目標

制造企業全面預算管理一定需要有戰略規劃與經營目標來支持，沒有戰略目標，預算難以驅動組織資源聚焦到核心業務上，導致組織資源力量耗散;沒有戰略目標，預算會出現只注重局部利益而忽視了整體利益的情況;沒有戰略目標，企業會只重視短期目標而忽視長期目標。戰略目標不是全面預算所支持的，會導致戰略目標的偏離、曲折，嚴重的有可能導致戰略目標的失效。

2.2預算管理執行與控制不到位

企業沒有將預算指標進行層層分解，加上缺少專門的全面預算管理機構，企業又將預算管理歸于財務部門，不能形成全面預算控制完整的組織體系，其余部門及員工覺得預算與自己關聯度不大，對預算管理工作配合度低，造成企業經營管理活動中存在的問題，預算管理人員不能及時發現并對其進行解決。

企業員工對預算管理執行不夠重視，財務管理人員與各部門之間又缺少足夠的溝通，業務部門編制的預算與實際工作不一致，預算缺乏可執行性，預算實際實施的過程中，面臨著執行層面實際操作的困難，導致預算在業務部門難以施行，全面預算管理處于形式主義。

2.3考核與激勵機制未能與全面預算管理有機結合

全面預算管理在企業實施當中，由于考核與激勵機制所使用指標與預算存在錯位偏差，企業員工有可能為了自身利益，只去追求考核與激勵所關注的指標，而忽視了全局預算的執行;還有考核與激勵所選用指標過于追求財務業績，忽視了其他層面的相關性，不利于企業實現持續長久的戰略目標。

2.4全面預算管理未給降低企業經營風險、財務風險提供基礎

企業往往只為了預算而在編制預算，未建立預算執行情況分析制度，未給預算控制提供重要的前提或基礎，不能充分收集財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的有關資料，不能為企業經營風險與財務風險提供定量與定性層面的參考。

3完善制造企業全面預算管理的對策措施

3.1以全面預算落實企業戰略

企業治理層和管理層的重視程度，是全面預算管理順利實施的關鍵。企業管理層及各業務人員應提高對全面預算的管理意識，依照企業戰略規劃與經營目標，對企業未來一定期間內的經營活動及其財務結果進行全面的預測和籌劃，科學、合理的配置企業的各項資源，企業通過完善內部管理制度并對執行過程進行監督和分析，還要對執行結果進行評價和反饋，通過預算管理改善經營活動調整經營活動，進而落實企業的戰略目標。

3.2加強全面預算管理執行與控制保障計劃順利實施

企業全面預算是各級各部門工作的奮斗目標、協調工具、控制標準、考核依據。企業應當設立預算管理委員會辦公室，協調解決全面預算編制和執行中的問題，跟蹤、監督全面預算的執行。通過預算將企業戰略目標分解成具體目標，根據預算安排各自的活動，建立預算授權控制制度，強化企業經營管理的各個部門、各崗位在預算中的責任，嚴格執行預算控制，最大限度的保障全面預算管理的順利實施。

3.3建立科學有效的考核與激勵機制促進全面預算管理

通過全面預算的差異分析又會將與個人績效考核系統相聯系，考核需要關注顯性的激勵（薪酬與崗位），也要關注隱性的激勵（尊重和認同），考核指標選擇要與戰略目標邏輯一致還要具有一定的因果關系，因為員工會為了自身利益只看重薪酬，而并不專注企業的戰略目標與企業預算。制造企業全面預算經過上下溝通與妥協，將與業績考核目標與預算指標掛鉤，業績考核還需要借鑒平衡計分卡的四層次邏輯，不僅關注財務層面的改進，還需要關注客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面的提升，財務層面是滯后的結果性指標，其余三個層面才是具有前瞻性的過程類指標，全面預算逐層分解為被評價對象的績效指標和行動方案提供基礎，使整個組織行動協調一致，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層次確定績效指標，使績效評價更全面完整，從而促進全面預算的有序推進與合理執行。

3.4拆解分析全面預算管理降低企業經營風險與財務風險

全面預算分解出了資本預算、經營預算、財務預算等類別的一系列預算構成的體系。對比分析直接材料、直接人工、制造費用預算查找在生產制造環節的冗余程序及不合理成本支出，進而降低產品生產成本，提高產品邊際貢獻，對比分析銷售費用、管理費用預算查找不必要不合理費用支出，降低費用支出提高企業利潤率，通過上述分析降低企業經營風險;分析銷售預算，準確把握資金回流情況，分析生產預算、費用預算、資本預算掌握資金流出的時間金額，通過現金預算分析資金的流入流出情況，通過現金剩余或短缺精確地找到融資和還款的時機，降低企業財務風險。

4結束語

制造企業全面預算科學合理的編制、執行、考核、分析，可以為企業在實際發展過程中將企業組織資源聚焦到核心業務及其戰略目標中去，通過全面預算結合國家供給側改革，逐步有計劃有節奏的，確實做好去產能、去杠桿、去庫存、降成本、補短板。從而保證企業在現代市場經濟中一直具備核心競爭力，保障企業健康穩定的向前發展。

參考文獻：

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