探索建立坐標(biāo)式多通道動(dòng)態(tài)薪酬分配新機(jī)制

何斌全｜文

坐標(biāo)式多通道動(dòng)態(tài)薪酬分配機(jī)制化解了湖南柿竹園有色金屬有限責(zé)任公司多年沒(méi)有解決的四大人力資源管理癥結(jié)，促進(jìn)了人力資源管理體系的良性運(yùn)行。

陳舊的薪酬分配制度制約企業(yè)改革和發(fā)展

薪酬分配是激活人力資源的關(guān)鍵突破口，是“三項(xiàng)制度”改革的核心環(huán)節(jié)，但湖南柿竹園有色金屬有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“柿竹園公司”或“公司”）過(guò)去十幾年來(lái)，薪酬分配制度改革停滯不前。柿竹園公司是一家典型的采選一體化國(guó)有礦山企業(yè)，是全國(guó)首批礦產(chǎn)資源綜合利用示范基地之一，礦區(qū)范圍內(nèi)擁有得天獨(dú)厚的礦產(chǎn)資源稟賦，享有“世界有色金屬博物館”的美譽(yù)。這些年，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)相對(duì)平穩(wěn)，員工收入總體上穩(wěn)中有增，生活小富有余。公司員工的構(gòu)成極具獨(dú)立工礦區(qū)特色，礦二代三代員工占有較大比例，企業(yè)文化方面人情味較濃，薪酬分配上沿襲平均主義，導(dǎo)致一方面部分員工養(yǎng)尊處優(yōu)，不求進(jìn)取，不思改革，而另一方面，想干事能干事干成事的員工不能得到更好的薪酬回報(bào)，工作積極性主動(dòng)性受到很大程度抑制。近年來(lái)，公司干部群眾改革的呼聲漸高，薪酬分配制度改革作為職代會(huì)的提案也屢被提出，但畏于重重阻力始終沒(méi)能啟動(dòng)，儼然成了一個(gè)“燙手山芋”。

柿竹園公司于2004年起一直沿用薪點(diǎn)制。薪點(diǎn)制本質(zhì)上并不是一種薪酬分配制度，它作為一種薪酬分配的實(shí)現(xiàn)形式，本來(lái)沒(méi)有問(wèn)題。問(wèn)題是薪點(diǎn)制缺乏配套的薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，在長(zhǎng)達(dá)十幾年的運(yùn)行中已經(jīng)演變成一種僵化的薪酬分配模式，這種僵化的薪酬分配模式既不符合全面深化國(guó)企改革的要求，也不適應(yīng)公司建設(shè)國(guó)際一流標(biāo)志性礦山企業(yè)目標(biāo)的需要。薪點(diǎn)制模式下的薪酬分配體系主要存在以下四大突出問(wèn)題：

1.崗位薪點(diǎn)被固化，不能適應(yīng)公司崗位以及崗位價(jià)值發(fā)生的新變化。

2.“同崗?fù)健辈荒荏w現(xiàn)同一崗位員工實(shí)際工作能力和績(jī)效累積的差異，同一崗位“多干少干差不多、干好干壞差不多”，嚴(yán)重抑制廣大員工的工作積極性和主動(dòng)性。

3.薪酬發(fā)展通道單一，薪酬晉升空間狹窄，優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和關(guān)鍵崗位技能人才進(jìn)不來(lái)、留不住。陳舊的薪酬分配機(jī)制不適應(yīng)公司專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)要求，已嚴(yán)重影響到公司科技競(jìng)爭(zhēng)力的提升，制約生產(chǎn)力的發(fā)展。

4.薪酬分配差距不能合理拉開(kāi)，導(dǎo)致一線艱苦崗位人手緊缺，二三線崗位員工冗余，整體上抑制企業(yè)內(nèi)生活力、犧牲組織效率。

柿竹園公司薪酬分配改革的基本原則

（一）內(nèi)部公正性原則

根據(jù)亞當(dāng)斯的公正理論，合理差距就是公正。員工往往將自己的付出、所得與其他員工的付出、所得進(jìn)行比較，進(jìn)而判斷自己的收入是否具有內(nèi)部公正性。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的“收入-付出比”與其他員工的“收入-付出比”大致相同時(shí)，他就會(huì)獲得薪酬的內(nèi)部公正感；反過(guò)來(lái)，如果薪酬分配結(jié)果不能足夠體現(xiàn)崗位的一二線差別或者員工的工作績(jī)效差別，則會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部不公正的感受。

現(xiàn)代企業(yè)注重薪酬制度的內(nèi)部公正性，主要有兩個(gè)維度：一是崗位價(jià)值及其所反映的崗位工資的內(nèi)部公正性；二是績(jī)效評(píng)價(jià)及其所反映的績(jī)效薪酬的內(nèi)部公正性。薪酬分配制度改革一是要改變部分存在的“高薪低就”和“低薪高就”現(xiàn)狀，二是要真正落實(shí)以“績(jī)”付酬，依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果核發(fā)績(jī)效薪酬。

（二）外部競(jìng)爭(zhēng)性原則

薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性是指企業(yè)各崗位薪酬水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一般來(lái)講，企業(yè)薪酬水平越高就越有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)薪酬水平越有競(jìng)爭(zhēng)力，它對(duì)人才的吸引力和保有力也就越強(qiáng)，就越有利于吸引和保有人才。在人力資源市場(chǎng)日益發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，人力資源尤其是相對(duì)稀缺的人力資源的價(jià)格其實(shí)不是由某一個(gè)企業(yè)主觀決定的。人力資源價(jià)格在某種程度上存在“高價(jià)者得”的理論，有企業(yè)愿意出一個(gè)較高的價(jià)格聘用某人才，這個(gè)價(jià)格就是他的市場(chǎng)價(jià)格。接近或高于這個(gè)價(jià)格就有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，越是低于這個(gè)價(jià)格就越?jīng)]有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

國(guó)有企業(yè)人力資源供求關(guān)系過(guò)去長(zhǎng)期存在兩種典型情況：一是重要崗位特別是關(guān)鍵崗位的骨干人才供給短缺且面臨較大的流失壓力；二是普通工作崗位供大于求人多為患，存在分流要求。國(guó)企薪酬分配制度改革，必須分門(mén)別類(lèi)，依據(jù)市場(chǎng)供求關(guān)系并參考人力資源的市場(chǎng)價(jià)格，有針對(duì)性地制訂薪酬政策，充分體現(xiàn)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。

（三）多通道薪酬發(fā)展原則

海爾集團(tuán)張瑞敏提出的“賽馬不相馬”的用人理念同樣適用于薪酬分配。也就是說(shuō)，決定員工薪酬水平的高低本質(zhì)上是“賽”而不是“定”。管理咨詢專(zhuān)家何臘柏博士提出“把企業(yè)辦成一個(gè)永不落幕的運(yùn)動(dòng)會(huì)”，同樣給人啟發(fā)。運(yùn)動(dòng)會(huì)上運(yùn)動(dòng)員們活力迸發(fā)激情四射，關(guān)鍵是給不同的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)了不同的“賽道”，無(wú)論田賽徑賽還是球類(lèi)項(xiàng)目，只有你足夠優(yōu)秀就能夠獲得獎(jiǎng)牌。柿竹園公司的薪酬分配改革必須改變過(guò)去“千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋”的狀況，針對(duì)管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、技工乃至普工分別設(shè)計(jì)“賽道”，只要愛(ài)崗敬業(yè)，只要勤勉盡責(zé)，只要績(jī)效優(yōu)良，不論你的出身，也不管你在什么崗位，都可以在相應(yīng)的“賽道”上獲得薪酬晉升，并不斷實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，進(jìn)而改變?nèi)松\(yùn)。

（四）薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整原則

傳統(tǒng)國(guó)企的薪酬要么靜而不動(dòng)，要么就是均勻漲工資，成為導(dǎo)致國(guó)企缺乏內(nèi)生活力的主因。國(guó)企深化薪酬分配改革，務(wù)必讓員工的薪酬“動(dòng)起來(lái)”，而且是雙向的“動(dòng)”——能升能降，實(shí)現(xiàn)員工“崗變薪變、績(jī)變薪變”，以及“擇優(yōu)晉薪、劣者降薪”，這樣才會(huì)是“一盤(pán)活棋”，而不會(huì)是“一潭死水”。

坐標(biāo)式多通道動(dòng)態(tài)薪酬分配機(jī)制若干要領(lǐng)

（一）以“組織變革平衡模型”化解改革阻力

柿竹園公司是一個(gè)老礦山企業(yè)，許多職工家庭從礦一代到礦三代都在這樣一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的礦區(qū)工作和生活，長(zhǎng)期積淀形成一種安于現(xiàn)狀、一團(tuán)和氣的文化氛圍，部分員工思維慣性嚴(yán)重，平均主義思想濃厚，所以致力于破除平均主義“藩籬”的薪酬分配制度改革，面臨相當(dāng)大的阻力。而另一方面，置身于這樣一個(gè)全面深化改革的新時(shí)代，多數(shù)員工則強(qiáng)烈呼吁改革和力挺改革。鑒于原來(lái)的薪酬分配制度存在的許多弊端和不合時(shí)宜，公司推動(dòng)薪酬分配機(jī)制改革的決心毫不動(dòng)搖，但是維護(hù)安全生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)大局的穩(wěn)定，不能不說(shuō)是一個(gè)重要考量。

如何確保薪酬分配機(jī)制改革的平穩(wěn)推進(jìn)，我們借鑒和運(yùn)用了“組織變革平衡理論”。這個(gè)理論模型由理查德·貝克哈德（Richard Beckhard）和魯本·哈里斯（Reuben T Harris）于 1987年共同提出，“組織變革平衡模型”為：

D×V×F＞R

D=dissatisfaction（對(duì)現(xiàn)狀的不滿情緒）

V=vision（變革愿景）

F=First steps（初步實(shí)踐）

R=Resistance to change（變革阻力）

用中文表述即為：對(duì)現(xiàn)狀的不滿情緒×變革愿景×初步實(shí)踐＞變革阻力

基于“組織變革平衡模型”，重點(diǎn)抓了四個(gè)環(huán)節(jié)的工作，化解了改革阻力。

1.充分發(fā)動(dòng)干部職工參與改革，化“對(duì)現(xiàn)狀不滿情緒”（D）為改革推力。

2.加大薪酬改革宣講的力度，引導(dǎo)改革預(yù)期，點(diǎn)燃改革愿景（V），增強(qiáng)改革推力。

3.模擬測(cè)算改革前后各部門(mén)/基層單位各崗位員工的薪酬變化（F），用測(cè)算數(shù)據(jù)證明薪酬改革的科學(xué)性和合理性，打消一部分人對(duì)改革的憂慮。

4.實(shí)行“老人老辦法新人新辦法”，針對(duì)存量員工設(shè)立“保留工資”這一工資單元，肯定老員工的累積年功，減少薪酬改革的阻力（R）。

（二）以“定崗定編”優(yōu)化作為薪酬分配改革的必要前提

深化國(guó)企薪酬分配制度改革的基本方向是：不看身份、不看級(jí)別、以“崗”計(jì)薪、按“績(jī)”付酬。如果定崗定編不合理，崗位的存在不具合理性或者崗位存在冗員，薪酬分配改革就不具備公正性基礎(chǔ)。針對(duì)長(zhǎng)期存在的一事一崗、崗位獨(dú)立性不強(qiáng)、崗位工作負(fù)荷不飽滿、崗位冗員等問(wèn)題，公司把組織開(kāi)展“定崗定編”優(yōu)化工作作為薪酬分配機(jī)制改革的第一環(huán)節(jié)，對(duì)部分崗位獨(dú)立性不強(qiáng)、工作負(fù)荷嚴(yán)重不飽滿的崗位實(shí)施復(fù)合并崗，科學(xué)核定行政總部機(jī)關(guān)和下屬各單位的崗位和編制。為有效控制人工成本投入產(chǎn)出率，避免各單位各部門(mén)爭(zhēng)“人頭”，各部門(mén)各單位的薪酬分配基于“定崗定編”方案實(shí)行總量控制，在核定的正式崗位和編制范圍內(nèi)，實(shí)行增員不增資，減員不減資。同時(shí)對(duì)未納入正式崗位和編制的傷殘病員工實(shí)行托底安置，工資單列管理。傷殘病員工（須提供醫(yī)學(xué)有效證明）實(shí)行“身份管理、對(duì)號(hào)入座、據(jù)實(shí)申報(bào)、減人減資、增人增資”。所在單位可安排傷殘病員工從事力所能及的工作，比照相關(guān)崗位計(jì)發(fā)薪酬。

（三）以4P定薪要素確立薪酬結(jié)構(gòu)框架

公司原來(lái)的薪酬構(gòu)成比較繁雜，工資單元偏多，一些工資單元實(shí)際上就是“平均主義”的另類(lèi)形式，與新時(shí)代的分配思想格格不入。遵照《國(guó)務(wù)院關(guān)于改革國(guó)有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見(jiàn)》和國(guó)務(wù)院國(guó)資委《國(guó)企改革“雙百行動(dòng)”工作方案》的有關(guān)精神，本次改革重點(diǎn)體現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值導(dǎo)向下按崗位價(jià)值、個(gè)人能力、績(jī)效貢獻(xiàn)分配的理念，對(duì)薪酬單元進(jìn)行大幅精簡(jiǎn)，優(yōu)化后的薪酬主要由崗位工資、能力工資和績(jī)效工資等三大工資單元組成，用公式表示為：

S=P1(P2+P3+P4)

S=Salary（薪酬）

P1=Price（人力資源市場(chǎng)價(jià)格系數(shù)）

P2=Post pay（崗位工資）

P3=Personality pay（能力工資）

P4=Performance pay（績(jī)效工資）

（四）構(gòu)建多崗位序列薪酬坐標(biāo)圖

構(gòu)建坐標(biāo)式多通道動(dòng)態(tài)薪酬分配機(jī)制的中心環(huán)節(jié)就是按照崗系不同分別建立管理崗位序列、專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列和操作崗位序列薪酬坐標(biāo)圖。依據(jù)崗位價(jià)值不同，將縱軸分為若干薪級(jí)，不同崗位對(duì)應(yīng)不同薪級(jí)；同時(shí)坐標(biāo)圖的橫軸設(shè)立若干薪檔，改變過(guò)去“同崗?fù)健钡臓顩r，同一崗位的員工可以分布于不同薪檔，有一定的薪酬差距。坐標(biāo)圖中不同薪級(jí)和薪檔對(duì)應(yīng)不同的崗位工資系數(shù)和績(jī)效工資系數(shù)形成崗位工資系數(shù)坐標(biāo)圖和績(jī)效工資系數(shù)坐標(biāo)圖。企業(yè)每一位員工都可以在坐標(biāo)圖上找到與本人一一對(duì)應(yīng)的薪資坐標(biāo)（薪級(jí)和薪檔）。

（五）科學(xué)組織實(shí)施崗位價(jià)值測(cè)評(píng)和崗位價(jià)值排序歸級(jí)

崗位價(jià)值測(cè)評(píng)和崗位價(jià)值排序歸級(jí)是構(gòu)建坐標(biāo)式多通道動(dòng)態(tài)薪酬分配機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是一個(gè)難點(diǎn)。

在企業(yè)這個(gè)經(jīng)濟(jì)組織里面，人力資源的價(jià)值須以依附于具體的崗位為前提。崗薪本質(zhì)上是對(duì)崗位的計(jì)價(jià)，崗位既然有價(jià)，就需要進(jìn)行崗位價(jià)值測(cè)評(píng)。崗位價(jià)值測(cè)評(píng)實(shí)際上就是圍繞崗位的工作責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)含量、工作環(huán)境、崗位基本任職要求等價(jià)值維度提煉子因素，構(gòu)建量化測(cè)評(píng)模型，評(píng)價(jià)出各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值。大中型企業(yè)由于崗位數(shù)量眾多，對(duì)每一個(gè)崗位都進(jìn)行量化測(cè)評(píng)，太過(guò)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，實(shí)際操作則選取“標(biāo)桿崗位”進(jìn)行測(cè)評(píng)，其它崗位則進(jìn)行價(jià)值對(duì)標(biāo)。崗位價(jià)值測(cè)評(píng)結(jié)果直接應(yīng)用于崗位價(jià)值在坐標(biāo)縱軸上的初始排序歸級(jí)。

（六）打造各類(lèi)員工薪酬發(fā)展縱橫通道

針對(duì)所有員工，實(shí)行累積歷年績(jī)效橫軸升檔，部分年度績(jī)效考核業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工有機(jī)會(huì)獲得年度薪酬晉檔加薪。另外，重點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬發(fā)展三大縱向通道：

1.中層以下（不含中層）管理人員設(shè)主辦、主管、高級(jí)主管職位，明確被公司聘任為主辦級(jí)職位從崗位初始薪級(jí)縱向升2級(jí)。被聘任為主管級(jí)職位從崗位初始薪級(jí)縱向升4級(jí)。被聘任為高級(jí)主管級(jí)職位從崗位初始薪級(jí)縱向升6級(jí)。

2.從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作的工程技術(shù)人員可以進(jìn)入技術(shù)通道實(shí)現(xiàn)薪酬發(fā)展。被聘為技術(shù)主辦職務(wù)的從崗位初始薪級(jí)縱向升2級(jí)，被聘任為技術(shù)主管職務(wù)的從崗位初始薪級(jí)縱向升4級(jí)。被聘任為高級(jí)技術(shù)主管職務(wù)的從崗位初始薪級(jí)縱向升6級(jí)，被聘任為專(zhuān)家職務(wù)的從崗位初始薪級(jí)縱向升8級(jí)，被聘任為首席專(zhuān)家職務(wù)的由公司單獨(dú)確定待遇。

3.針對(duì)從事操作崗位工作且被公司聘任的高級(jí)工、技師、高級(jí)技師、首席技師以及工匠，設(shè)置技能津貼，分別計(jì)發(fā)額度不等的津貼，切實(shí)提高技工待遇。

薪酬分配改革的突破性效果

坐標(biāo)式多通道動(dòng)態(tài)薪酬分配機(jī)制化解了柿竹園公司多年沒(méi)有解決的四大人力資源管理癥結(jié)，促進(jìn)了人力資源管理體系的良性運(yùn)行。

1.薪酬分配合理拉開(kāi)差距，扭轉(zhuǎn)了“能干不干差不多、多干少干差不多、干好干壞差不多”的狀況，調(diào)動(dòng)了絕大多數(shù)員工工作積極性和主動(dòng)性。

2.構(gòu)建員工薪酬橫向發(fā)展通道，激勵(lì)敬業(yè)愛(ài)崗，提升專(zhuān)業(yè)技能，立足崗位作出專(zhuān)業(yè)貢獻(xiàn)，獲得職業(yè)發(fā)展并充分享受到職業(yè)尊嚴(yán)。

3.打通不同崗位序列員工的職業(yè)發(fā)展（縱橫）通道，化解千軍萬(wàn)馬擠過(guò)“獨(dú)木橋”的窘境，全面激活了人力資源。

4.遏止企業(yè)內(nèi)部人力資源的逆向流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。柿竹園公司內(nèi)部過(guò)去一直存在人力資源“逆流動(dòng)”現(xiàn)象，即人力資源總體上都是傾向于從一線往二線流動(dòng)，從二線往三線流動(dòng)，結(jié)果造成一線人力越來(lái)越緊缺，二三線越來(lái)越富余。坐標(biāo)式多通道動(dòng)態(tài)薪酬分配機(jī)制明確了崗位之間合理的縱坐標(biāo)薪級(jí)差，適當(dāng)拉開(kāi)不同崗位之間的崗薪差距，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部人力資源的逆向流動(dòng)和人力資源在一二三線之間的均衡配置。