人力資源績效管理體系的構建探討

李睿

摘要： 人力資源管理在企業管理中占據重要位置，人力資源管理的有效性，是保證企業實現持續高質量發展的重要基礎和前提。隨著我國不斷提升現代化，人力資源績效管理體系在企業中的應用也愈發普遍。實施人力資源績效管理，提高人力資源績效水平，必須要有一個完整的體系和框架。本文分析了人力資源績效管理基本概念，在此基礎上，探討了人力資源績效管理體系的構建，以期提出啟示意義的思考。

關鍵詞： 人力資源 人力資源管理 績效管理 指標體系

一、引言

新時代背景下，理論界對經濟高質量發展問題的研究越來越深入，經濟高質量發展離不開高質量發展的企業，企業高質量發展離不開高素質人力資源隊伍。高效的人力資源管理對企業的發展發揮著不可替代的重要作用。企業應對人力資源管理保持高度的重視，通過績效管理體系的建設，企業人力資源管理水平得以提高，人這一勞動要素的主觀能動性得以有效發揮，激活企業員工想做、能做、做成的積極性，提高企業產能和價值。

二、人力資源績效管理體系構建的必要性

企業發展的過程之中運用高效的人力資源管理，能夠在一定程度上把績效管理與員工的薪酬進行有機結合，充分調動員工干事的主觀能動性。通過構建行之有效的人力資源管理體系，一方面，最大程度發揮企業員工工作的積極性，釋放出最大的潛力;另一方面，能夠提升企業員工的整體質量，促使企業實現長效高質量的發展。

（一）提高企業員工的積極性

績效管理模式不僅能提升企業綜合水平，同時對于員工工作的積極性也有一定的提升。高效的人力資源績效管理一定程度上可以鼓勵企業員工，更積極、更具創造性地開展工作，推進企業和員工間雙向選擇性發展。在提升工作效率的同時，員工有更多時間去學習、豐富自身。從而進一步帶動企業整體的人力資源團隊建設，推動企業長遠發展。

（二）提高企業員工的工作質量

人力資源管理中的績效管理通過對績效目標進行分析，利用績效信息實現資源的整合，從而實現高效的管理。企業人力資源管理對員工工作進行良好的管理，推進“進、出、上、下”自由的就業上崗機制。在這個過程中，員工在適合自己的崗位上更好的發揮自己的潛力，員工的整體素質得到提升，人力資源管理的效果提升明顯，進一步推動企業現代企業制度的建立。

三、人力資源績效管理體系概念

績效的概念源自于上個世紀90年代，當時針對績效的概念分化為兩個派別，其中一個派別認為，績效是行為，是一種能被人們觀察到的實際行為表現。另一個派別認為，績效是結果。針對績效是行為還是結果，爭論從未間斷。從企業實踐視角出發，績效可以理解為“過程和結果”的結合，此概念源自于“目標管理和自我控制”思想，該思想由彼得·德魯克提出，核心為“結果導向”。

美國學者泰勒是最早研究績效管理的學者，Bill和Ruyu是最初提出績效管理一詞的，并將其界定為“管理、衡量、提高績效、增強發展潛力”。綜合近年來國內外各學者對于績效管理方面的研究，績效管理是一個過程，是企業為實現組織目標，不斷溝通、不斷提高、不斷考核的過程。

績效管理體系以實現組織績效管理為目標，各級管理者和員工為追求該目標，參與到績效計劃、溝通、評價、結果應用和目標改進等系列工作。績效管理體系是一個過程，一個不斷循環改進的過程，目的是促進企業預期效益高效實現。

人力資源績效管理的說法，是由美國管理學家奧布里·丹尼爾斯最早發明的。人力資源績效管理，將組織目標融合于人力資源管理，全過程、全方面進行管理，包括：規劃、溝通、評估、結果運用、提升目標。拉伸了績效的維度，擴展績效在企業管理中的應用，促進員工及企業的發展提升。

四、人力資源績效管理體系構建目的和原則

（一）績效管理體系構建目的

第一，科學先進。引入先進的績效管理理念，建立科學、具有前瞻性的績效管理體系。

第二，服務業務。基于企業發展的實際情況，建立基于戰略目標分解，能落地實施的績效管理體系，提高企業經營績效和企業價值。

第三，全面激勵。支持員工職業發展，支持適者生存，建立基準，建立全方位激勵員工的績效管理體系。

第四，全員參與。完善績效溝通與反饋機制，建立雙向溝通、人人參與的績效管理體系。

（二）績效管理體系構建原則

構建人力資源績效管理體系，應遵循權責明晰、目標管理、SMART原則、有所側重、“PDCA”過程循環。

1.權責明晰。在選擇績效管理指標時，一方面，選擇指標的過程中，要考慮不同崗位、不同員工的權利和責任;另一方面，選定的指標，要或多或少反映出企業戰略思想，以及崗位、人員的權責訴求。

2.目標管理。“以目標為牽引，以人員為中心，以成果為導向”。管理者通過目標對下級的工作進行有效牽引，確保員工的工作方向符合組織的目標導向。當最終組織目標確定后，管理者要對其進行科學合理的分解，轉變或細化成各個部門以及員工個人的分目標。目標管理原則是以Y理論為基礎的。換句話說，當有了明確的目標，員工就可以對自己負責。最終，管理者根據子目標的實現情況，對下屬進行評價、獎勵和懲罰，以發揮績效“燈塔”的作用。

3.SMART原則。為將目標落實到指標，管理者必須掌握和使用SMART原則。即：指標是具體的（Specific），是可衡量的（Measurable），是可達到的（Attainable），是具有相關性的（Relevant），是有明確期限限制的（Time-bound）。

4.有所側重。指標制定要以市場為指導，與市場接軌。根據建立現代化企業制度的要求，要體現出向一線崗位的傾斜，技術與管理要素要突出。加大向關鍵、重要崗位的傾斜力度，考核結果體現崗位差別和貢獻差別。

5.“PDCA”過程循環。由Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（調整）的首字母組成，PDCA循環按照計劃、執行、檢查、調整的順序展開績效管理。在循環的過程中，發現問題、解決問題，完善績效管理。

五、人力資源績效管理體系的研究設計

在人力資源績效管理體系的構建過程中，本文將堅持從“What”（管什么）、“How”（如何管）入手，選擇指標，搭建人力資源績效管理體系。

（一）績效管理體系內容

績效管理的指標體系可以分成四個層級架構，結合企業績效管理指標體系及企業實際情況，設置邏輯關系緊密、內容完整的四個層級架構。一級指標關注考評體系的整體戰略目標和發展規劃，確定績效管理的基本方向;二級指標是在一級指標的指導之下，根據各部門、各單位的職能和職責，確定績效管理的具體內容，側重管理的具體目標;三級指標關注組織內的職能結構以及績效管理內容的可考性，同時保證同一管理層面之下績效管理要點的獨立性和相互補充性。四級指標是具體的考核指標，是對三級指標的細化、量化。

人力資源績效四級管理體系可涵蓋四個方面的指標：關鍵績效指標（KPI）、工作協同指標（CPI）、價值觀指標（VPI）和加減分事項指標（OPI）。

（二）績效管理體系的實施

針對人力資源績效管理體系的實施，從績效管理周期、績效管理權重賦值、績效管理結果運用和反饋三個方面進行說明。

第一，績效管理周期。人力資源績效管理周期根據時間可分為四類：月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。不同考核周期所涉及的考核內容有所不同。為了保證關鍵指標的戰略特性，可選擇半年度考核和年度考核結合。

第二，績效管理權重賦值。績效管理權重賦值是保證績效管理結果公平、公正的重要方式之一，通過權重設置來調節單個（類）指標、單個（類）評價主體對于最終結果的影響程度。權重均以滿分為100%計，分配時會依據考核內容、考核對象的實際情況而變化。對企業員工而言，績效管理指標權重賦值的差異性，可以契合不同部門崗位和職責要求。

第三，績效管理結果運用和反饋。績效管理結果運用既是績效工資或業績相關獎金發放的重要依據，同時也是人員崗位調整、級別升降的重要依據。把績效管理結果與工作人員的實際、切身利益緊密連結起來，是績效激勵功能的具體體現。同時，要對績效管理的結果進行反饋，讓員工知道努力的方向，并依據反饋結果，完善下個績效周期，從而促進組織可持續發展。

六、結語

績效是促進組織戰略實現的有效推動機制。績效管理為企業提供的不僅是一個簡單的考核及獎懲依據，而是通過考核，促進企業組織戰略目標可控、有效的實現。績效管理在人力資源管理的比重正在逐步提高。因而，企業管理人員需要重視績效管理，了解企業在該方面存在的不足，并采用行之有效的措施破解難題，推進企業健康持續發展。

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（作者單位：中國人民大學商學院）