探析新形勢下國有企業人力資源管理變革

范愛穎

前言

習近平總書記在“七一”重要講話中對我們黨保持和發展馬克思主義政黨先進性的根本點進行了闡述，得出了四條重要經驗，其中第三條就是要堅持任人唯賢、廣納人才，始終保持黨的蓬勃活力。將總書記的講話應用到企業發展上來，就是要改變現有陳舊落后的人力資源管理模式，大力推進國有企業的人力資源管理創新與變革，建立適應新形勢的國有企業人力資源管理制度。在黨管人才的原則下，如何盡可能的把各方面優秀人才集聚到黨和國家事業的建設中來，并穩定高效地做出應有貢獻，是擺在國有企業人力資源管理者面前的重要議題。國有企業在國民經濟發展中具有主導地位，人力資源是企業的核心資源，國有企業人力資源管理的創新和變革尤為重要。

近年來，國有企業在人力資源管理方面取得了可喜成績。首先，自黨的十八、十九大會議以來，國家出臺了各項創新人才引進政策，加強了人才激勵表彰措施，人才評價及激勵引進機制改革取得了重要進展。高精尖人才的引進使得國有企業人才隊伍素質和結構有了較為明顯的變化，激發了企業現有員工的創造活力，人才隊伍建設得到進一步加強。其次，國有企業薪資制度改革成效顯著。最低工資制度的完善以及分配制度的改革，縮小了工資收入差距，調整了企業內部結構分配不均的問題，使得分配制度和秩序趨于規范化。再次，隨著勞動合同制度的全面實行，為創造和諧的勞動關系提供了制度保障。同時，勞動仲裁以及勞動保障監督效能的逐漸加強，也有效維護了勞動者的合法權益，進一步推進了社會和諧與穩定。最后，實現了政治管理與人力資源管理的結合。在國有企業全面實行從嚴治黨，并將黨風廉政的思想貫徹到整個人力資源管理過程中，既有效提升了干部隊伍的思想政治水平和政治素養，發揮黨組織的戰爭堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，又提高了人力資源管理的水平和效率。

一、新形勢下國有企業人力資源管理存在的主要問題

（一）人力資源結構不合理，員工總量偏多與關鍵人才短缺矛盾突出

雖然目前國有企業引進了部分高精尖人才，但因為歷史遺留問題，造成目前國有企業內部人力資源結構仍不盡合理。一方面，部分資歷老的員工綜合素質水平不高，無法及時適應新形勢的要求，隨著企業改革的推進和技術水平的升級換代，加劇了人員與崗位要求的不匹配，特殊專業人才、復合型人才缺口尤為明顯。另一方面，國有企業中人才的選拔仍然存在論資排輩現象，導致一部分年輕的、有能力的優秀人才無法及時得到合理的安排和發揮作用，造成了優秀人才的流失。此外，由于國有企業機構繁多，在人力資源的引進方面過度依賴人事代理及勞務派遣，這些員工不受國有企業直接管理，缺乏歸屬感，流動性大，不利于人才的長期培養。

（二）過于偏重人事管理，人力資源管理水平與國有企業的改革升級不匹配

在人們的傳統認知中，在國企工作無疑是擁有了“鐵飯碗”。在這種心態的影響下，人才的良性流動受到了阻礙，也導致一些員工的發展動力不足，工作缺乏積極性；國有企業在市場經濟中長期占據主導地位，尤其是處于壟斷地位或缺少市場競爭的國有企業，員工普遍缺少市場意識、競爭意識，不重視創新；國有企業在發展過程中普遍存在重經營輕管理、重技術輕管理等現象，對人力資源管理的重要作用認識不足。綜上所述，我國的社會文化、國有企業長期以來所處的市場競爭環境、國有企業內部的管理特點等因素，造成了很多國有企業的人力資源管理目前仍然停留在“人事管理”階段，企業的招聘、工資發放、勞動關系管理等日常性、事務性工作占據了絕大部分時間，人力資源戰略規劃、員工職業發展、薪酬激勵等戰略性工作被放在了次要位置。人員數量不足、能力不夠、工作不積極、人才流失等問題成為制約國有企業轉型升級、深化改革的關鍵。

（三）培訓效果不理想，人才培養機制缺乏系統性

縱觀國有企業的培訓工作，以下幾個現象并存：有的企業不重視員工培訓，對于員工培訓工作走形式；有的國有企業員工對培訓教育不重視，對于單位安排的培訓課程敷衍了事；有的國企培訓教育課程陳舊、形式單一，無法緊跟時代發展和企業戰略，員工從中無法學到有效的知識和技能，甚至出現培訓課程與實際工作嚴重脫節的現象；有的企業雖然花費很大精力用在培訓工作上，但是培訓效果不理想，也缺少評估培訓效果的有效手段。培訓是人才培養的重要機制，但只是人才培養的方式之一，很多國有企業在培訓效果不理想的同時，又過度依賴于傳統培訓，忽略了人才培養的系統性、長期性和多樣性。

二、新形勢下國有企業人力資源管理變革的重要舉措

（一）推進人力資源管理的市場化，從根本上優化人力資源質量

國有企業在人才的選拔和任用上，應堅持組織選拔和市場配置相結合的市場競爭機制，通過公開招聘、內部競爭競聘、人才獵頭等多種渠道，以公開、公平、公正、競爭、擇優為原則選拔優秀人才，適當增加企業內部管理人員外部選聘比例，健全國有企業外部市場化、內部競聘化的選人用人機制。國有企業要逐漸打破身份界限，構建以合同管理為基礎的市場化用工制度，完善人員績效考核體系，將綜合績效評價結果與員工的崗位調整和引進退出掛鉤，建立員工正常流動機制，盤活人力資源存量，合規裁撤冗余人員，實現管理人員能上能下，員工能進能出，從而不斷優化人力資源質量。為提高人員引進和選拔的效率和有效性，國有企業還應以崗位為基礎，加強工作分析，建立全面適用的崗位任職資格體系和勝任力模型，做好人力資源對企業戰略和關鍵成功因素的分析與分解，從人力資源管理的起點提升人力資源質量，提高人力資源管理的價值。

（二）轉變人力資源管理的職能定位，適應國有企業的轉型升級與深化改革

新形勢下國有企業人力資源管理的定位應從人事管理、行政管理向內部管理專家甚至業務戰略伙伴轉變。首先，將人力資源規劃放在更加突出的位置。要從企業總體發展戰略、業務發展戰略出發，對企業未來一定時期所需要的人員數量、結構、能力素質進行前瞻性的系統規劃，快速適應企業的戰略發展和業務轉型升級需求。同時，可通過對市場上各類人才的供需關系、薪酬水平分析以及對公司各類業務的勞動生產率和人均利潤分析，為業務戰略目標的制定和調整提供優化建議，促進企業的轉型發展。其次，推進工資總額制度的改革，做到工資總額和與企業效益緊密掛鉤。既要嚴控人力成本不合理增長，提高人力成本的投入產出效率，又要為企業的轉型升級和深化改革留有合理的薪酬空間。要以崗位價值評估為基礎，提高內部薪酬公平性。對于新興業務的相關崗位，要及時優化薪酬水平與結構，提高薪酬的外部市場競爭力。以業務的戰略重要性和發展階段、崗位的性質與職責、員工能力、綜合績效為基礎，完善薪酬管理體系，實現員工收入能增能減。按照國家的法律法規和政策指引，嘗試股權激勵等薪酬改革，提高員工的責任感和歸屬感。以靈活適用的薪酬政策適應、促進企業的戰略轉型和改革發展，使得員工能夠積極主動向企業最需要的位置調整并有所作為。最后，建立健全員工職業發展通道，將員工的職業發展與企業的戰略發展緊密結合實現共贏。要建立多通道職業發展路徑，打破技術人員、操作人員的發展瓶頸，培育新時代的技術專家和大國工匠，避免和減少“優秀的技術專家成為了不合格的管理者”這種人才錯配現象的發生，促進國有企業人盡其才、才盡其用、各得其所。

（三）提升人力資源管理者的管理能力，強化非人力資源管理者的人力資源管理能力

國有企業人力資源管理不僅是人力資源管理部門的主要職責，企業的高層管理者、各級管理人員在人力資源管理方面也發揮著不可或缺的作用。人力資源管理部門在國有企業人力資源管理方面發揮著中樞作用，人力資源管理者的格局視野、知識結構、工作經歷與技能影響企業人力資源管理的整體水平，人力資源管理者應作為特殊崗位、關鍵崗位，企業應謹慎選拔、任用，重點培訓培養。國有企業的高層管理者對人力資源管理的認識和對人力資源管理部門的功能定位將決定國有企業人力資源管理水平的高度和上限。企業高層管理者應從戰略高度、從企業轉型升級和深化改革的角度認識人力資源管理的重要地位，為人力資源管理的變革和作用發揮創造條件，提供有效的決策、指導與支持。員工的選拔、能力提升、績效表現、對企業文化的認同等方面會受到其直接上級的直接影響。因此，非人力資源管理管理者在企業人力資源管理過程中也發揮著重要作用。國有企業應不斷加強各級管理者的領導力培養，提升其人力資源管理方面的專業技能與技巧，提高管理者的政治素質和企業文化認同，讓管理者在明確國家、企業、個人之間的利益關系的情況下嚴于律己、清正廉潔，以身作則、身先士足，實現完成任務、員工成長、團隊氛圍三者之間的平衡，實現自身和下屬員工能力與價值的不斷提升，促進企業的和諧穩定發展。

（四）拓展員工培訓方式，創新人才培養體系

國有企業規模大，所需的人才種類多，及時的讓員工學習到新的工作方法與技能，對企業的發展與進步具有十分重要的促進作用。新形勢下，要拓寬員工培訓的方式方法，除了傳統的講座培訓，針對不同的培訓對象和培訓內容，可綜合運用體驗式素質拓展、調研走訪、網絡課程、沙盤推演等多種形式，提高培訓的針對性和實效性。重視和加強培訓效果評估，通過問卷、考試、實際操作測試、績效評價等多種方式不斷總結經驗教訓，不斷優化培訓效果。將培訓工作作為一項長期性、系統性工作來抓，做好長期規劃、系統設計、分部推進。另一方面，拓展人才培養思路，創新人才培養體系。及時將企業發展過程中的成功經驗和做法進行歸納總結，制定崗位層面的工作標準，作為員工上崗和開展工作的基本指引，降低員工調整、離職對各項工作的負面波動。以企業戰略和員工勝任力模型為指引，以促進員工職業發展為導向，以提升員工績效表現為焦點，以縮短員工能力差距為驅動，以促進員工履行崗位職責為基礎，堅持以人為本，真正將員工作為資源進行培育和管理。

結束語

國有企業人力資源管理是一項基礎性、綜合性的系統工程，對企業的轉型升級和深化改革具有十分重要的影響。在對人力資源管理進行變革的過程中，國有企業應從自身發展現狀出發，緊跟時代發展，處理好改革發展與穩定的關系，加強組織領導，制定符合企業實際的人力資源改革方案，做好系統性頂層設計，統籌考慮，明確階段目標和任務。以人力資源管理創新與變革，促進國有企業瘦身健體、提質增效，增強國有企業的活力和競爭力。