淺議A公司原材料采購成本控制策略優化

羅敏

（上海交通大學機械與動力工程學院，上海 200240）

1 引言

20世紀的企業競爭的實質是供應鏈的競爭。采購管理作為供應鏈中的基礎內容，匯聚著大量的企業成本，采購成本控制是提高核心競爭力的關鍵。

2 理論基礎

2.1 基于庫存理論的采購管理

F.W.Harris在20世紀初從庫存理論的開始研究采購的經濟批量問題；Hariga和Gullu對批量訂貨這一理念進行了深化分析，把Harris的理論延伸考慮到了供應商的供應能力的變化性。

2.2 基于供應鏈理論的采購管理

1992年，英國供應鏈管理專家馬丁·克里斯托弗Martin Christopher提出企業的競爭實質是供應鏈的競爭；2005年，美國的班菲爾德（Emiko Banfield），提出戰略采購；國內的著名代表馬士華、林勇，陳志祥等認為采購管理要有戰略合約精神和科學完善的物流系統；姜妍慧提出了四象限分類采購成本控制方法。

3 A公司原材料采購管理存在的問題

A公司的主要產品是門窗系統，目前面臨著巨大的市場機遇，也有來自市場的巨大競爭壓力。A公司材料的采購管理主要存在以下幾個問題：供應商開發和選擇流程不嚴謹，缺乏科學的流程控制，在開發的過程中，以采購部門為主導，缺乏監督；采購價格的核算模式陳舊，沒有隨著市場的情況進行調整，導致采購價格的核算偏高，同時在核算完成以后缺乏對采購價格折扣的持續管理，采購價格受原材料市場波動影響比較大，缺乏控制；目前對供應商的績效管理過于形式化，無法保證采購的質量和服務。

針對上述問題，對A公司的采購成本構成因素進行了分析，如圖1所示。

圖1 A公司采購成本問題結構圖

C——Cost，成本，這里指采購成本；P——Price，價格，這里指采購價格；T——Time，時間，這里指采購時間；Q——Quantity，數量，這里指采購數量；Q1——Quality，質量，這里指采購的產品質量。

4 A公司采購策略優化

下文對于A公司的采購成本，從P-T-Q-Q1幾個方面進行對應的采購策略優化分析。

第一，建立科學的新供應商開發選擇流程。

供應商的開發流程包括三大主要步驟：尋源、驗證供應商、確認供應商。

尋源：通過不同的渠道來尋找供應商資料，聯系方式，通過定期參加展會、獲得行業目錄、網絡搜索等方法來優化尋源。

驗證供應商：需要建立一個可以綜合驗證供應商的模型，來一步步驗證供應商的合格性。驗證供應商的過程中，首先，引入供應商調查問卷SIS（Supplier Information Survey）來整合供應商的概況、公司財務狀況、技術狀況、質量狀況等；再次，用BSC平衡計分卡（BSC，Balanced Scoreboard Card）來逐步驗證供應商，主要從基本信息、產品價格、風險管理、產品交付、生產能力、質量控制、采購管理以及客戶管理八大方面來進行評分評估供應商的綜合能力，在評分過程中采用跨職能小組交叉評分法，確保評分的準確和客觀全面性。同時，評分模型又對第一模塊的評分指標進行了權重予值，這樣確保整個BSC驗證過程的完整和科學[1]。

確認供應商：對驗證供應商這一步驟的結果的執行。往往更多體現為雙方簽訂合同、文檔，信息建立在系統。

第二，優化核價模型，提高采購價格核算的合理性。

首先，建立新的核價模型。將A公司的采購成本進行細分，建立模型 P＝∑（M，L，K，D，P），其中直接材料 M；直接人工費用L；生產制造費用K；稅費D；毛利P。同時，把行業毛利率引入該模型，進行供應價格的縱向和橫向比較，發現差異，對于差異大的報價進行兩次核算，督促供應商重新進行合理報價。

其次，引入學習曲線和數量折扣的方法以實現采購價格折扣。供應商在生產產品過程中取得了學習進步，這一部分由于學習進步而取得的利潤的收益將由供應商全部獲取。對這一理論的研究和運用，有利于A公司和供應商共同努力，分享由學習曲線得到的收益和生產率進步，從而實現成本節約。

數量折扣（Quantity Discount Analysis,QDA），是指根據供應商提供的價格，分析不同的數量所產生的增量成本，從而可以證實應用數量折扣的合理性。對原材料市場情況進行監控和追蹤，以確定正確的采購時間和采購數量，從而優化采購成本。對原材料市場情況的監控主要可以通過了解生產價格指數（Producer Price Index——PPI），其是衡量工業企業產品出廠價格變動趨勢和變動程度的指數，是反映某一時期生產領域價格變動情況的重要經濟指標。關注采購經理人指數（Purchase Managers'Index，PMI），其是美國供應管理協會ISM商業報告中關于制造業市場的一個主要參數。通常采購經理人指數與金屬需求指標密切相關，因而能被看作是金屬需求增長率變化的有效指標。

在原材料市場價格低谷的時候，結合使用原材料預定（Material booking）的策略與供應商協議好穩定的原材料價格，避免波動，同時運用EOQ（Economic Order Quantity）的方法，計算出最優的采購經濟批量。

最后，建立科學的供應商績效考核系統，完善考核指標，提高考核的頻率，將考核結果應用于實際的采購活動中，真正發揮考核的作用。

把供應商基本情況納入考核指標，考核供應商的資質、設備人員情況、財務狀況、EHS等；考核該企業供貨能力的多元化、生產能力、技術力量等；產品價格、年度成本節約、折扣/返利力度；交貨能力，不僅包括交貨及時率，更細化到供應商供貨的平均交期，對于A公司要求進行的交貨時間的調整的服務反應能力。

將原來每年一次的績效考核增加到每個季度一次。按評估的結果對供應商進行分級管理，并將考核結果通過QBR（Quarter Business Review）與供應商進行溝通。對于評估為C級的供應商，要求其持續改進；D級供應商要求淘汰；A級供應商和B級供應商給予更多的業務合作，從而真正有效督促了A公司供應商的改進和提高，確保了A公司采購質量。

5 A公司采購策略優化研究的結果和意義

新的供應商選擇開發流程大大提高了A公司的新供應商開發的效率和準確，從而為后續采購價格、采購質量的保證提供了基礎。新的核價模型的引入實現了年度新產品采購成本的5%的優化，也提高了采購的工作效率。運用學習曲線、數量折扣等方法，持續對采購價格進行折扣管理更是進一步優化了采購價格。通過對原材料市場情況的跟蹤，在合適的時間點，對波動的原材料進行預訂，實現了原材料價格的優化；經濟批量采購策略的使用，降低了采購成本、庫存成本。對現有供應商的績效考核方式的使用，加強了A公司對供應商的采購質量的監督，形成了一個良好的優勝劣汰的系統，真正起到了對供應商的管理作用，保障了采購質量。