中國(guó)式營(yíng)銷的五種失誤

施煒

改革開放以來(lái)本土企業(yè)和中國(guó)品牌的營(yíng)銷實(shí)踐和營(yíng)銷探索，并不總是一帆風(fēng)順。許多令人扼腕的失誤、波折和坎坷，從另一個(gè)角度反映了我國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷從稚嫩走向成熟的過(guò)程，并為今天以及未來(lái)的營(yíng)銷樹立了借鑒和反思的路標(biāo)。

下面論及的種種營(yíng)銷失誤，種種非理性的營(yíng)銷模式，都可以從“立場(chǎng)，觀點(diǎn)，方法”三個(gè)層面找到內(nèi)在和深層的原因。從“立場(chǎng)”范疇說(shuō)，未真正立于顧客利益本位，未真正平等地尊重顧客；從“觀點(diǎn)”范疇說(shuō)，投機(jī)主義盛行以及感性思維方式占上風(fēng)，同時(shí)戰(zhàn)略視野也不夠?qū)掃h(yuǎn)，戰(zhàn)略思考缺少深度和系統(tǒng)性；從“方法”范疇說(shuō)，則是營(yíng)銷專業(yè)能力欠缺，營(yíng)銷的技術(shù)含量較低；不注重細(xì)節(jié)，不能對(duì)顆粒度較小的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制。需要特別指出的是，利用與顧客的信息不對(duì)稱、知識(shí)不對(duì)稱進(jìn)行營(yíng)銷運(yùn)作，幾乎成了我國(guó)某些行業(yè)的營(yíng)銷主流，這不僅使產(chǎn)品和品牌缺乏持久的生命力，也使?fàn)I銷蒙上了一層道德的陰影。

1.品牌資源的流失

30多年前，當(dāng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初現(xiàn)端倪的時(shí)候，我國(guó)許多產(chǎn)業(yè)已積累了一批影響廣泛、基礎(chǔ)深厚的品牌，如紅燈牌收音機(jī)、飛鴿牌自行車、北京牌電視機(jī)、上海牌手表等。在物質(zhì)匱乏的年代，他們帶給當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者許多快樂(lè)和滿足，至今仍然留存在許多中年以上人們的記憶中，這些品牌大部分成長(zhǎng)于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有的甚至源于更為久遠(yuǎn)的年代。但可惜的是，他們?cè)诟母镩_放之后反而趨于式微，有的已退出歷史舞臺(tái)。

究其原因，首先是觀念上對(duì)品牌資源不重視、不珍惜，在實(shí)踐中表現(xiàn)為財(cái)務(wù)上不計(jì)算品牌的無(wú)形資產(chǎn)；與國(guó)外資本合作時(shí)，過(guò)于天真，缺少品牌保護(hù)意識(shí)（一些外國(guó)企業(yè)和擁有國(guó)內(nèi)品牌的本土企業(yè)合資后，即把中國(guó)品牌雪藏起來(lái)，或削弱其影響，抑制其發(fā)展）。其次是傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)企業(yè)體制、機(jī)制以及營(yíng)銷策略、營(yíng)銷運(yùn)作未能順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而改變，品牌的生命力、競(jìng)爭(zhēng)力在新銳品牌面前相形見絀。品牌資源的流失，往往意味著一些具有歷史價(jià)值、值得傳承的商業(yè)文化的流失。這種損失更加無(wú)形，也更加令人痛惜。

近年來(lái)，海鷗（手表）、百雀羚（護(hù)膚品）等品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上出現(xiàn)了恢復(fù)性增長(zhǎng)。雖然尚不能與當(dāng)年的盛況相媲美，但已經(jīng)顯現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。這也證明，基于龐大的懷舊人群并擴(kuò)展至其他目標(biāo)人群，激活一些塵封已久的品牌，是大有可為的。

2.“先驅(qū)者”和后發(fā)者的悲劇

在中國(guó)企業(yè)和品牌的營(yíng)銷進(jìn)程中，從來(lái)不乏銳意進(jìn)取和創(chuàng)新者。他們敏銳地發(fā)現(xiàn)并捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以“第一個(gè)吃螃蟹”的勇氣和智慧，開發(fā)新產(chǎn)品，表達(dá)新訴求，為顧客提供新價(jià)值。比較典型的是茶飲料、VCD等行業(yè)的故事。但是，一些先驅(qū)者由于自身管理、資源、體制、文化諸多方面的原因，未能笑到最后，將率先破局而打開的新市場(chǎng)拱手讓給了跟進(jìn)者和追隨者，上演了“螳螂捕蟬，黃雀在后”的悲劇。“先驅(qū)”成了“先烈”，而最終的勝者往往是那些綜合實(shí)力和管理能力較強(qiáng)，策略清晰準(zhǔn)確，介入時(shí)機(jī)恰到好處的品牌。

由于起點(diǎn)較低、基礎(chǔ)較弱，一些國(guó)產(chǎn)品牌（后發(fā)模仿者）的價(jià)值創(chuàng)新，多屬缺少技術(shù)保證和創(chuàng)意源泉的表層應(yīng)用型或局部邊緣型，有的甚至是花拳繡腿式的泡沫，在深層的、關(guān)鍵性的核心價(jià)值方面無(wú)法與外資領(lǐng)導(dǎo)品牌抗衡。而越是沒(méi)有差異化的依托和根基，就越是頻繁地變化“賣點(diǎn)”，常常令人目不暇接。這樣既浪費(fèi)了資源，也容易使企業(yè)產(chǎn)生投機(jī)心理和“路徑依賴”；長(zhǎng)此以往，競(jìng)爭(zhēng)能力沒(méi)有切實(shí)提高，市場(chǎng)也會(huì)厭倦。許多國(guó)產(chǎn)品牌的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)是懸浮性的，經(jīng)不起長(zhǎng)期考驗(yàn)和高強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng)沖擊。

部分國(guó)產(chǎn)品牌由于產(chǎn)品力、品牌力薄弱，銷售主要依賴渠道“推力”，隱含三方面的危機(jī)：一是隨著消費(fèi)者知識(shí)程度、理性程度的提高，渠道的影響力會(huì)逐漸下降，“推力”的意義將有所減弱。二是渠道集中度呈上升趨勢(shì)，“寡頭”型的渠道話語(yǔ)權(quán)不斷提高，廠家對(duì)下游渠道的“強(qiáng)制力量”和制約力量越來(lái)越弱。三是開發(fā)、管理既有廣度、又有深度的通路體系，需要自建一支龐大的銷售團(tuán)隊(duì)；當(dāng)人數(shù)多到一定程度、團(tuán)隊(duì)“年齡”超過(guò)一定時(shí)限時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的管理成本、難度及復(fù)雜性倍增，有時(shí)甚至超出了管理能力、資源條件以及企業(yè)文化所能適應(yīng)、容納和輻射的范圍。

在產(chǎn)品無(wú)差異的情況下，有些企業(yè)以“價(jià)格戰(zhàn)”為主要手段，以銷售規(guī)模及市場(chǎng)份額為市場(chǎng)運(yùn)作指向，以至于出現(xiàn)了“經(jīng)營(yíng)極限”，“價(jià)格戰(zhàn)”使產(chǎn)品價(jià)格貼近成本底線，產(chǎn)品的盈利空間極其狹窄（甚至無(wú)利可言），企業(yè)失去了存在的依托。一些在行業(yè)中位置靠后的后發(fā)者，也盲目地參與“價(jià)格戰(zhàn)”，甚至天真地希望通過(guò)“價(jià)格戰(zhàn)”把領(lǐng)導(dǎo)者“拉下馬”、改變行業(yè)格局。這基本上是自尋死路的做法。

3.傳播的陷阱

上個(gè)世紀(jì)90年代初，是中國(guó)營(yíng)銷的一個(gè)分水嶺。經(jīng)過(guò)10年的醞釀、準(zhǔn)備，一些新興品牌在這個(gè)時(shí)點(diǎn)的前后相繼誕生并爆發(fā)。一個(gè)重要的背景是中央電視臺(tái)等權(quán)威媒體介入到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中來(lái)。當(dāng)時(shí)，很少受到商業(yè)信息刺激的廣大中國(guó)受眾，對(duì)廣告的反應(yīng)極其強(qiáng)烈，因此，簡(jiǎn)單的、資源型的傳播可以使品牌迅速占領(lǐng)消費(fèi)者的心智空間。許多品牌借助大眾傳播一舉成名。但是，也有一些品牌在廣告及傳播方面單兵突進(jìn)，未形成從產(chǎn)品、品牌到渠道的整體營(yíng)銷體系以及堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)能力，因此曇花一現(xiàn)，很快退出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)。

就傳播本身而言，一些品牌無(wú)清晰、系統(tǒng)的策略，對(duì)投入產(chǎn)出關(guān)系的考量也缺少理性，巨大的資源投入贏得了“標(biāo)王”一時(shí)的榮耀，卻使自身陷入困境，有的甚至由此而隕落。非理性的、泡沫式的傳播，是20世紀(jì)90年代營(yíng)銷的鮮明印記。

2000年以后，“整合營(yíng)銷傳播”和“定位”逐漸成為主流傳播模式。國(guó)內(nèi)一些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，傳播的方向性、整體性大大增強(qiáng)。但是，基于大眾傳媒的傳統(tǒng)傳播模式仍然是主流。

疾風(fēng)暴雨式的“壓強(qiáng)”傳播，“我打你通”、灌輸型的“愚民”策略，以及花樣繁多的各種激活終端的促銷活動(dòng)，短期內(nèi)有利于銷售增長(zhǎng)和品牌資產(chǎn)增值，但也產(chǎn)生了三方面的后果：首先，銷售嚴(yán)重依賴于傳播投入，營(yíng)銷操作具有粗放型、資源型特色；從長(zhǎng)期看，傳播投入的邊際產(chǎn)出呈下降趨勢(shì)，銷售增長(zhǎng)難以為繼。其次，由于傳播的重心在于銷售促進(jìn)，加之進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間較短，品牌屬性、價(jià)值及個(gè)性在消費(fèi)者的認(rèn)知結(jié)構(gòu)及心理空間中積淀不深、積累不厚、位置不牢；許多信息尚未真正轉(zhuǎn)化為接受者的長(zhǎng)期記憶，一些與品牌相關(guān)的概念仍處于較為虛浮的狀態(tài)。再次，部分品牌的社會(huì)美譽(yù)度較低，不僅未能體現(xiàn)“社會(huì)營(yíng)銷”和“社會(huì)責(zé)任”觀念，反而在一定程度上鼓勵(lì)、誘發(fā)社會(huì)公眾普遍不認(rèn)可的不良消費(fèi)行為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看他們不會(huì)有什么前途。

4.“狂飆”式營(yíng)銷的興衰

保健品營(yíng)銷講究“借勢(shì)造勢(shì)”，注重“媒體搭配”。成功的保健品企業(yè)在宣傳的方式上非常注重“造勢(shì)借勢(shì)”研究，使企業(yè)具備頻繁的“曝光率”。結(jié)合各類媒體，把企業(yè)的產(chǎn)品和品牌迅速地傳遞給目標(biāo)人群。以“廣告鋪天蓋地”聞名的“ 三株”就是典型的例子，后來(lái)的 “哈藥集團(tuán)”、“腦白金”把這一特點(diǎn)發(fā)揮到了極致，而以招商和促銷為目的的“狂轟濫炸20天”就是這一特點(diǎn)的深化和具體應(yīng)用。

“保健品”營(yíng)銷是我國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷的獨(dú)特風(fēng)景，非常具有“中國(guó)特色”。不同凡響甚至聳人聽聞的產(chǎn)品概念，密集的傳播，頻繁的促銷，細(xì)化的通路結(jié)構(gòu)，龐大的銷售隊(duì)伍，復(fù)雜的營(yíng)銷組織，軍事化的運(yùn)作方式，是這種營(yíng)銷模式的基本特征。它以消費(fèi)者及受眾知識(shí)程度較低、消費(fèi)心理不成熟，以及營(yíng)銷勞動(dòng)力豐富，報(bào)酬低，社會(huì)就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈為前提和背景，以組織動(dòng)力、組織能量為依托，以強(qiáng)力營(yíng)銷挖掘市場(chǎng)潛力為邏輯，以短期銷量及利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)尤其是農(nóng)村市場(chǎng)掀起陣陣狂飚。它來(lái)得快，去得也快，潮起潮退，令人炫目。這種營(yíng)銷模式對(duì)“保健品”以外的其他許多行業(yè)產(chǎn)生了廣泛而深遠(yuǎn)的影響，直至今日仍不時(shí)能看到其身影。但總的來(lái)說(shuō)，它所賴以生存的社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境（包括消費(fèi)者結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者心理等）正在發(fā)生重大變化，它自身的內(nèi)在缺陷——價(jià)值的虛妄，概念的浮夸，注定了其未來(lái)的命運(yùn)。不過(guò)，盡管它的生命力已開始衰減，但仍會(huì)存活較長(zhǎng)時(shí)間，可以看到，在“互聯(lián)網(wǎng)思維”和微商的外表下，這種模式又有死灰復(fù)燃的跡象。

5.渠道體系的坍塌

本世紀(jì)2000年代之初，國(guó)產(chǎn)手機(jī)沖破外資強(qiáng)大品牌的重重封鎖，迅速崛起，幾乎占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)容量的半壁山河，TCL、波導(dǎo)等品牌的市場(chǎng)份額躍居前列。國(guó)產(chǎn)手機(jī)成功的原因很多，除產(chǎn)品的一些局部創(chuàng)新契合國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的需求，以及產(chǎn)品性價(jià)比具有一定優(yōu)勢(shì)外，一個(gè)關(guān)鍵因素是渠道資源的開發(fā)和利用。外資手機(jī)品牌由于指導(dǎo)思想、銷售模式以及管理能力等諸多原因，不重視渠道利益，這給了國(guó)產(chǎn)手機(jī)可乘之機(jī)。國(guó)產(chǎn)手機(jī)通過(guò)給予渠道較大的利潤(rùn)空間，激發(fā)渠道的銷售意愿，從而使銷量在較短時(shí)間內(nèi)突飛猛進(jìn)。但“成也蕭何，敗也蕭何”，部分國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌由于銷售目標(biāo)過(guò)于激進(jìn)，急于求成，在產(chǎn)品和品牌的市場(chǎng)拉力不足時(shí)，向渠道大量“灌水”（以后患無(wú)窮的“價(jià)格保護(hù)”政策為支持），一旦渠道不能承受其重，商品的低價(jià)拋售以及“竄貨”亂流必然出現(xiàn)。加上管理不善、控制不力，最終的結(jié)果是渠道利益遭受重大損失，渠道體系徹底坍塌，自身也陷入“滯”（發(fā)展停滯）“脹”（庫(kù)存難以消化）和巨額虧損的困境，有的甚至退出市場(chǎng)。

渠道體系的坍塌，不僅發(fā)生在一些中國(guó)品牌身上，外資品牌也有類似的遭遇。曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭的諾基亞手機(jī)，幾乎一夜之間銷聲匿跡，除了智能手機(jī)產(chǎn)品滯后之外，一個(gè)重要的原因是渠道體系出了問(wèn)題。諾基亞手機(jī)采取“多頭分銷、密集零售、飽和壓貨”的渠道模式和政策，極大地提高了渠道的張力；但這也導(dǎo)致了貨出多門、價(jià)格紊亂，整個(gè)市場(chǎng)波浪洶涌、無(wú)法平息。許多渠道，無(wú)法控制利益格局，也無(wú)法形成穩(wěn)定的預(yù)期，常常得不到合理的回報(bào)，甚至出現(xiàn)虧損。即使沒(méi)有產(chǎn)品力方面的原因，其渠道體系的矛盾也會(huì)爆發(fā)，只不過(guò)可能向后推延。因?yàn)樵谄淞魍▋r(jià)值鏈的棋局上，博弈規(guī)則不合理，不能保證相關(guān)利益者共贏。

之所以如此，與諾基亞激進(jìn)的銷售規(guī)模及份額目標(biāo)有關(guān)，與其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)過(guò)高的期望有關(guān)，也與其關(guān)注差異化競(jìng)爭(zhēng)不夠、過(guò)于偏重規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)的策略有關(guān)。這對(duì)于我國(guó)一些至今仍走在規(guī)模導(dǎo)向道路上的消費(fèi)品企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是個(gè)重要警示。規(guī)模是必要的，份額是重要的，但份額趕超卻很可能是有害的。在市場(chǎng)份額到達(dá)邊界之前，必須要?jiǎng)?chuàng)新產(chǎn)品價(jià)值，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，變革渠道模式，改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。